Текст книги "Годы в Белом доме. Том 1"

Через несколько дней после моего назначения я встретился с Уильямом Роджерсом впервые в столовой номера Никсона в отеле «Пьер». Новоизбранный президент попросил меня пообщаться с Роджерсом и сообщить мое мнение о нем. Он сказал мне только, что Роджерс рассматривается на высокий внешнеполитический пост. Поскольку ни Роджерс, ни я не знали точно цели нашей встречи, наш разговор носил бессистемный характер и был несколько напряженным. У меня, так или иначе, не сложилось никакого впечатления, кроме того, что Роджерс мне показался любезным человеком.

На следующий день, не переговорив со мной о встрече и не спросив моего мнения, Никсон сообщил мне, что Уильям Роджерс должен стать его Государственным секретарем, сказал, что он с Роджерсом стали близкими друзьями в администрации Эйзенхауэра, когда Роджерс был генеральным прокурором, хотя их дружба прервалась, когда они оказались не у власти. Будучи юристами частной практики, они оба соперничали в поисках клиентов. Несмотря на такого рода тучку в их отношениях, Никсон рассматривал Роджерса как идеальную кандидатуру на этот пост. Полное отсутствие знаний у Роджерса по данной тематике Никсон считал достоинством, поскольку это гарантировало, что выработка направлений политики останется за Белым домом. В то же самое время, по словам Никсона, Роджерс был одним из самых твердых, самых трезвых, целеустремленных и честолюбивых людей, которых он когда-либо встречал. На любых переговорах он непременно побьет советских. А «мальчикам из Государственного департамента» лучше быть осторожнее, потому что Роджерс не потерпит никаких глупостей. Не так уж много государственных секретарей, которых выбирают за уверенность президентов в их полном незнании азов внешней политики.

Вероятно, было несправедливо назначать на высокопоставленную должность в кабинете лицо, вся подготовка и опыт которого находились совершенно в иных сферах. Роджерс был известным генеральным прокурором. Но старая поговорка о том, что человек срастается со своим местом, оказалась несостоятельной в моем случае. Высокая должность учит принятию решений, не конкретике. Члены кабинета вскоре оказываются заваленными по голову настоятельными требованиями, связанными с руководством своими департаментами. В целом пребывание на высоком посту требует расходования интеллектуального капитала, а не создает его. Многие высокопоставленные лица покидают свои кабинеты с теми восприятиями и взглядами, с которыми они вступали на должности. Они научились принимать решения, но не определять, какие решения принимать. И чем меньше они знают в самом начале карьеры, тем более зависимы они от единственного источника доступной информации: постоянных официальных лиц. Будучи неуверенными в собственных суждениях, они не имеют иного выбора, как следовать советам своих экспертов.

Это конкретно касается Государственного секретаря. Он возглавляет организацию, в которой трудится коллектив, вероятно, самых способных и самых профессионально подготовленных мужчин и женщин в сфере государственной службы. Они умны, компетентны, лояльны и трудолюбивы. Но обратной стороной их преданности является убежденность в том, что пожизненная служба и занятие позволяют им делать беспристрастный анализ, который превосходит по точности взгляды неподготовленных и имеющих поверхностные знания политических назначенцев. При сильном руководстве их профессионализм делает внешнеполитическую службу бесценным и незаменимым инструментом выработки политического курса. При таком положении дел внешнеполитическая служба становится дисциплинированным и отточенным инструментом; отдельные ее своеволия вызывают важный, временами увлекательный диалог. Но если нет сильной руки у руля, групповщина имеет тенденцию победить дисциплину. Координаторы направлений становятся адвокатами стран, с которыми они имеют дела, а не защитниками национальной политики. Заместители министров и секретарей продвигают дела, исключительно связанные с курируемыми ими регионами. Сотрудники будут отстаивать узкогрупповые местнические интересы с большим упорством и бюрократическим мастерством, отточенным десятилетиями борьбы за выживание. Они будут выполнять определенные четкие указания с огромной преданностью, но типичного сотрудника дипломатической службы нелегко убедить в том, что указание, с которым он не согласен, тоже имеет ясно выраженный и четкий характер.

Процедуры в Государственном департаменте отлично приспособлены для того, чтобы делать упор на бюрократическое своеволие. Несмотря на славословие в адрес планирования, существует сильное стремление заниматься выработкой политики в ответ на телеграммы и в форме телеграмм. Таким образом, новый Государственный секретарь обнаруживает на своем столе не политический анализ или варианты решений, а кипу депеш, которые его просят завизировать и сделать это как можно быстрее, пожалуйста. Он вряд ли может достаточно хорошо знать все темы, которых они касаются, или, возможно, какой-то их части, чтобы у него сложилось четкое мнение. В любом случае из этих проектов телеграмм он не узнает, какие у него имеются альтернативы. Даже если он станет настаивать на своем и откажется от какого-то конкретного проекта, он, вероятнее всего, поступит снова к нему минимально переделанным так, что только ученый правовик сможет объяснить разницу. Когда позже я стал государственным секретарем, то обнаружил, что требовались геркулесовы усилия даже для человека, сделавшего внешнюю политику работой всей жизни, чтобы возобладать над телеграммной машиной государственного департамента. Горе непосвященным, оказавшимся во власти этого оригинального и убежденного ансамбля экспертов.

Ирония никсоновского решения выбрать в качестве государственного секретаря человека с минимальной основной подготовкой заключалась в том, что он тем самым увеличил влияние двух институтов, которым менее всего доверял, – внешнеполитической службы и прессы. У государственного секретаря в силу этого оставалось только два выбора. Он мог получать указания из Белого дома и стать ходатаем президентской политики в департаменте, конгрессе и в стране в целом или он мог превратиться в представителя своих подчиненных. В более спокойные времена госсекретарь Роджерс вполне был бы способен уравновесить все требования к нему лично. Однако в условиях сумятицы внутренних разногласий, вызванных Вьетнамом, для этого требовалось гораздо больше уверенности в собственных силах и наличия знаний, что, как разумно предполагалось, должно было у него иметься. А в результате оказалось, что он был вполне естественно озабочен тем, чтобы избежать обвинений, брошенных против его предшественника Дина Раска. Поскольку Роджерс склонялся к знаку равенства между настроением общественности и в конгрессе с позицией редакций ведущих газет северо-восточной части США, и поскольку все это сильнейшим образом оказывало воздействие на его подчиненных, Роджерс в критические моменты совершенно не желал бороться за президента и часто поддерживал позиции в противовес позициям Никсона.

Как ни парадоксально, но такая тенденция могла бы найти подкрепление в памяти о его старой дружбе с Никсоном в 1950-е годы. Тогда Роджерс был в психологическом плане ведущим партнером. Как следствие, он фактически не мог уяснить, что в новых взаимоотношениях занимает однозначно подчиненное положение. И еще меньше он желал столкнуться с положением, когда мог бы получить назначение, по крайней мере, отчасти потому, что его старый друг хотел бы поменяться ролями и установить отношения, при которых как по служебной лестнице, так и по существу он, Никсон, на этот раз командовал парадом.

Такие любопытные антифональные, то есть дуэтные, отношения между этими двумя людьми, в которых один должен подчиняться другому, имели своим последствием укрепление моего положения, но моя собственная роль, со всей очевидностью, была результатом тех отношений, а не их причиной. С самого начала Никсон был настроен решительно держать под своим контролем самые важные переговоры. Он не допустил государственного секретаря, например, на свою первую встречу с советским послом Анатолием Добрыниным 17 февраля 1969 года, через четыре недели после своей инаугурации, в то время, когда я помыслить себе не мог, чтобы предложить такой порядок действия. Такая практика, установленная еще до укрепления моего собственного положения, продолжалась. На протяжении всего своего срока президентства, когда прибывающего с государственным визитом высокого иностранного гостя Никсон принимал в Овальном кабинете и вел с ним долгие дискуссии, я был единственным еще одним человеком с американской стороны.

Борьба за ответственность в отношении выработки политики возникла раньше. Со своей стороны, госсекретарь Роджерс придерживался такой позиции: он будет выполнять приказы, с которыми не согласен, только в том случае, если они были переданы ему лично президентом. А это было как раз то, что психологически Никсон не был в состоянии делать. Он прибегал к любым уверткам, чтобы избежать личной конфронтации. Он предпочитал посылать письма с объяснением того, что имел в виду; он использовал разных эмиссаров. Но так как Роджерс считал – вполне справедливо, – что эти письма готовились моими сотрудниками, то не оказывал им достаточного почтения даже при том, что они были подписаны президентом. Он огорчал эмиссара (обычно это был Джон Митчелл), ссылаясь на старую дружбу с президентом и утверждая, что он понимает Никсона лучше других. Это соперничество, которое частично было приглушено, потому что они оба сваливали все на третьи стороны, никогда не заканчивалось. Никсон постоянно приказывал, что все исходящие политические телеграммы должны быть завизированы в Белом доме. Но этот приказ постоянно обходили, да и в любом случае средств, при помощи которых государственный департамент мог общаться со своими подчиненными, слишком много, чтобы их проконтролировать каким-либо распоряжением.

Время шло, президент, или я от его имени, во избежание этих бесконечных конфронтаций стали все больше иметь дела с ключевыми иностранными руководителями через каналы, которые напрямую связывали ситуационную комнату Белого дома с точками на местах без задействования Государственного департамента, – так называемые неофициальные каналы. Этот процесс начался на следующий день после инаугурации президента. Новый президент хотел изменить переговорные инструкции по Вьетнаму, разработанные в госдепе, отражавшие подход предыдущей администрации. Но он также хотел избежать противоречий. Поэтому он попросил меня позвонить послу Кэботу Лоджу, главе нашей делегации в Париже, и предложить Лоджу направлять по обычным каналам как свои собственные рекомендации, так и сведения о ходе действий, который предпочитал бы президент. Лодж охотно согласился. А поскольку такие процедуры были довольно сложными и не могли работать в большинстве случаев, Никсон переводил все больше чувствительных переговоров в Белый дом, где он мог контролировать их напрямую, получая всю славу лично и избегая бюрократических споров или застоя, которые считал такими неприятными.

Не гнушался президент и того, чтобы размежеваться с некоторыми рискованными внешнеполитическими мероприятиями государственного департамента. Так, в марте 1969 года Никсон попросил меня проинформировать посла Добрынина в частном порядке, что государственный секретарь в своем продолжительном разговоре о Вьетнаме с советским послом вышел за пределы того, что имел в виду президент. Я не сделал этого сразу же, подождав наступления какого-либо конкретного вопроса для обсуждения с послом. Однако, несомненно, так или иначе, но поведение как Белого дома, так и Государственного департамента дало Советам понять наличие у нас самих внутренних споров, и они постарались воспользоваться этим. Никсон поддерживал свои частные контакты с северо-вьетнамским президентом Хо Ши Мином в июле – августе 1969 года втайне от Роджерса, и только за двое суток до объявления об этом по телевидению в ноябре сообщил ему об этом. В начале 1970 года Никсон сообщил еврейской общине через своего помощника Леонарда Гармента[4]4
  Леонард Гармент – с 1968 года юридический советник Белого дома, выполнял «деликатные поручения» Р. Никсона, с которым вместе работал в одной крупной юридической фирме с 1950-х годов. – Прим. перев.


[Закрыть] и генерального прокурора Джона Митчелла о том, что «план Роджерса» по Ближнему Востоку потому так и назван, что он не вышел из Белого дома. В мае 1971 года государственный секретарь не знал о переговорах по каналам Белый дом – Кремль, которые привели к прорыву на переговорах по договору по ограничению стратегических вооружений; он узнал за трое суток до официального объявления об этом. В июле 1971 года Роджерсу сказали о моей секретной поездке в Китай только тогда, когда я уже был в пути. В апреле 1972 года президент дал Роджерсу такое замысловатое объяснение целей моей поездки в Москву – она была организована тайно, и Роджерс выступил против нее, когда ему об этом сообщили в последний момент, – что это осложнило переговоры. Таких примеров было не счесть.

Я не хочу сказать, что сопротивлялся поведению Никсона в отношении его высокопоставленного лица в кабинете. С самого начала мое присутствие делало это технически возможным. А со временем я, несомненно, даже поддерживал такое поведение. Как подавляющее большинство высокопоставленных лиц я твердо придерживался определенных взглядов и не отрицал возможностей того, чтобы они были реализованы. Напряженность и утомление от работы на высоком посту становятся терпимыми и даже возбуждающими благодаря убежденности в том, что ты вносишь свой вклад в то, чтобы мир стал лучше. Трудно определить на данной стадии, до какой степени менее благородные мотивы тщеславия и стремления к власти играли роль. Вряд ли они полностью отсутствовали. Но я убежден, что в Администрации Никсона внешняя политика была сосредоточена в Белом доме, какой бы административная практика ни была и кто бы персонально ее ни осуществлял.

Коль скоро Никсон назначил сильную личность, эксперта по внешней политике, советником по национальной безопасности, соперничество между государственным секретарем стало неизбежным, хотя я не понимал этого с самого начала. Два поста уже сами по себе несут в себе соперничество, если оба назначенца стремятся играть главную политическую роль. Есть все стимулы для противоречий. И действительно, если бы они сговорились, то не было бы необходимости ни в одном из них. Хотя я так и не думал в то время, но убедился в том, что любой президент должен делать государственного секретаря своим главным советчиком и использовать советника по национальной безопасности преимущественно в качестве старшего администратора и координатора, чтобы быть уверенным в том, что каждая важная точка зрения услышана. Если же советник по безопасности становится активным в разработке и формулировании политики, он должен будет неизбежно уменьшить роль государственного секретаря и снизить его эффективность. Иностранные правительства в замешательстве, и это в равной мере опасно при возможности настраивать одну часть нашего правительства против другой. Государственный департамент оказывается деморализованным и становится в какой-то степени зашоренным, с узкими взглядами. Если президент не доверяет своему государственному секретарю, он должен его сменить, а не контролировать его при помощи личного помощника. В Администрации Никсона ведущая роль госсекретаря оказалась невозможной из-за недоверия Никсона к аппарату государственного департамента и из-за его взаимоотношений с Роджерсом, из-за неопытности Роджерса и из-за моих собственных строгих принципов. Понятная настойчивость Роджерса иметь прерогативу для его ведомства осложняла проблему и, как ни странно, вела к ослаблению его позиции. В бюрократическом споре сторона, не имеющая никакого другого аргумента, кроме своего иерархического права, по всей вероятности, потерпит поражение. Президенты прислушиваются к советникам, в чьем мнении, как они полагают, они нуждаются, а не к тем, кто настаивает на том, чтобы их выслушивали в соответствии с организационной структурой.

Помимо этих причин, напряженность в политическом механизме Никсона создавалась благодаря действительной разнице в видении перспектив со стороны госсекретаря и с моей стороны. Роджерс был на деле гораздо способнее, чем его рисуют; у него был острый аналитический ум и много здравого смысла. Но его видение перспективы имело тактический характер; как юрист, он был подготовлен для дел с вопросами по мере их возникновения «по существу». Мой подход носил стратегический и геополитический характер. Я старался соотносить события одно с другим, создавать стимулы или давления в одной части мира, чтобы оказывать влияние на события в другой его части. Роджерс чутко настраивался на требования конкретных переговоров. Мне же требовалось накопить нюансы для долгосрочной стратегии. Роджерс был озабочен непосредственной реакцией в конгрессе и средствах массовой информации, что входило до какой-то степени в сферу его компетенции как главного представителя по вопросам внешней политики. Меня же больше беспокоили результаты того, что предстояло через несколько лет. Отсюда неизбежно, что Роджерс должен был бы рассматривать меня как эгоистичного педанта, вылавливающего блох, разрушившего его отношения с президентом. Я был склонен рассматривать его как равнодушного неофита, угрожавшего разрушить наши тщательные внешнеполитические разработки. Взаимоотношения неизбежно должны были ухудшиться. Будь мы оба чуть умнее, то поняли бы, что лучшим образом послужим нашей стране, если бы уладили наши разногласия и поддержали друг друга. Это уменьшило бы склонность Никсона к манипулированию напряженностью, что он сам создавал, но чего сам и опасался. Но все наши попытки встретиться регулярно проваливались. Роджерс был слишком гордым человеком, я интеллектуально слишком высокомерный, и мы оба были настолько беззащитными, что не могли принять курс, который помог бы нам избежать многих ненужных страданий и бюрократической головной боли.

Но ничто из этого не представляло бы какой-то решающей разницы, если бы Никсон и Роджерс были на самом деле такими близкими, как они, возможно искренне, верили в то, что они действительно близки. Обязательно предпосылка, которая должна быть присуща госсекретарю, – это полное доверие со стороны президента. Успешные госсекретари, такие, как Дин Ачесон или Джон Фостер Даллес, все устанавливали очень близкие рабочие отношения со своими президентами. Те же, кто стремился соревноваться со своими президентами, подобно Роберту Лансингу или Джеймсу Бирнсу, вскоре теряли либо влияние, либо свое место. Ачесон часто подчеркивал, что, считая возможным активно не соглашаться с президентом Трумэном, он никогда не ставил его в положение, которое могло бы казаться испытанием на прочность его авторитета, и никогда он не вступил бы в заговор с другими членами кабинета, чтобы оказать давление на президента. Президенту нужен аргументированный совет, но ему также требуется эмоциональная поддержка. Он должен знать, что его советники сильны и уверены в себе, но он также должен ощущать, что они также имеют сострадание к изолированности и ответственности его положения и не станут по своей воле добавлять что-то к его психологической нагрузке. Именно этого неосязаемого элемента и не было во взаимоотношениях Никсона с его первым государственным секретарем, частично по причинам, которые существовали во времена, предшествовавшие Администрации Никсона. Сама по себе большая близость между ними в прежние времена не дала возможности Роджерсу действовать в соответствии с этой истиной, а Никсону признать это.

Совсем иными были отношения с другим высшим членом кабинета в области внешней политики – министром обороны Мелвином Лэйрдом. Как и в случае с госсекретарем, я несколько дней ходил под впечатлением, что кто-то еще стоит в очереди на эту работу, полагая, что сенатор Генри М. Джексон примет предложение новоизбранного президента. А когда тот отклонил это предложение, меня проинформировали о решении г-на Никсона в пользу Мела Лэйрда; со мной не консультировались.

Я встретился с Лэйрдом на конвенте Республиканской партии 1964 года. Он был председателем комитета по выработке партийной платформы и умело переиграл силы Рокфеллера. Позднее я внес свой вклад в составленный им сборник сочинений по вопросу о консерватизме[5]5
  Melvin R. Laird, intro., The Conservative Papers (Garden City, N. Y.: Anchor Books, Doubleday & Co., 1964). (Лэйрд Мелвин Р. Консервативные материалы).


[Закрыть]. Мел Лэйрд был профессиональным политиком, он говорил языком, который был понятен Никсону. У Никсона не было психологических оговорок или старых счетов, которые надо было бы сводить со своим министром обороны. Работая в подкомитете по обороне комиссии палаты представителей по бюджетным ассигнованиям в течение большей части из 16 лет пребывания в конгрессе, Лэйрд очень хорошо знал свой предмет еще до прихода на новый пост. И у Лэйрда были важные сторонники. Сохраняя влияние в конгрессе, особенно благодаря своей дружбе с влиятельным председателем комиссии по бюджетным ассигнованиям Джорджем Мэхоном, Лэйрд мог бы быть проигнорирован президентом, но только с серьезным риском для себя. И хотя маневры Лэйрда часто напоминали византийские интриги по своей сложности или окольным путям их проведения, по сравнению с никсоновскими, он завершал с размахом и удивительной доброжелательностью то, что Никсон претворял с мрачной решительностью и внутренним негодованием. Лэйрду нравилось побеждать, но в отличие от Никсона он не получал большого удовольствия, видя, что кто-то другой терпит поражение. В нем была какая-то бодрость и добрый юмор хитреца, которые делали работу с ним приносящей удовлетворение, хотя временами она доводила до сумасшествия.

Лэйрд действовал на основе предположения, что у него есть конституционное право стараться перехитрить и обойти любого, с кем его ведомство дало ему возможность контактировать. Тут было нечто от игры, а нечто от усилия опытного политика, стремящегося отстоять свои взгляды и попутно завоевать как можно больше популярности. Лэйрд был мастером инспирированной утечки информации. Через какое-то время я понял, что, если Лэйрд позвонил рано утром и пожаловался на какую-то газетную историю, возможно, он и был ее автором. Эллиот Ричардсон, бывало, говорил, совершенно не зло, что когда Лэйрд использовал одну из своих любимых фраз «Вы понимаете, о чем я?», то совершенно невозможно понять, что он имеет в виду.

Лэйрд ничтоже сумняшеся мог прийти на встречу в Белом доме с начальниками штабов объединенного комитета для поддержки его позиции, потом, обозначив свои оговорки лично президенту и мне, он позднее вырабатывает третий вариант со своим другом председателем Мэхоном. Манипуляции Никсона и Лэйрда с целью присвоить похвалу за каждый объявленный вывод войск из Вьетнама были проведены со всем артистизмом пьесы театра Кабуки, с примесью политики флорентийского двора XV века. Разного рода пикировки этих двух закаленных профессионалов, каждый из которых старался предугадать намерения другого и запутать его одновременно, не могут быть пересказаны в биографическом плане; только роман или пьеса могут отдать им должное. Но это была игра, которую Никсон, будучи менее игриво настроенным, более беспощадным и держа все козыри как президент в своих руках, редко проигрывал.

При условии, что ему давался какой-то разумный диапазон для спасения репутации путем отхода на новые позиции без потери лица, Лэйрд воспринимал бюрократические неудачи без обид. Но он настаивал на том, чтобы его все-таки выслушивали. При работе с ним интеллектуальные аргументы приносили мало пользы, а прямые приказы были равнозначны самоубийству. Я, в конечном счете, узнал, что самое безопасное было начинать баталию с Лэйрдом, закрыв настолько, насколько возможно, все его бюрократические пути отступления или лазейки в конгрессе, при условии обнаружения мною таковых, что не всегда было легко. Только тогда я начинал обсуждать вопрос по существу. Но даже и при такой тактике я проигрывал настолько часто, насколько и выигрывал.

Джон Эрлихман, также помощник президента, считал мои действия трусливой процедурой. В 1971 году, нуждаясь в получении участка земли, находящегося во владении сухопутных войск на Гавайях, для национального парка, Эрлихман решил, что поучит меня тому, как надо иметь дела с Лэйрдом. Следуя административной теории управления, согласно которой Белый дом считался превыше всего, Эрлихман, не попытавшись переговорить с кем-либо из чиновников или в конгрессе, направил прямой приказ Лэйрду отказаться от этого участка земли. Лэйрд отнесся к этой неуклюжей процедуре так, как матадор реагирует на броски быка. Он ускорил реализацию плана по использованию земли для строительства двух армейских отелей отдыха. Вместе со своим другом Мэхоном Лэйрд провел законопроект через конгресс, который аккуратненько преодолел полученную им директиву, все время уверяя, что выполнит любые приказы Белого дома, одобренные конгрессом. Отели до сих пор стоят там под контролем сухопутных войск; а национальный парк по-прежнему остается в мечтах тех, кто его запланировал. Эрлихман понял на своем горьком опыте, что существуют параметры политологии, которым не обучают в университетах, и что правота по существу дела не всегда гарантирует успех в Вашингтоне.

Как хорошо подготовленный политик Лэйрд не верил в ведение обреченных на провал сражений. Он мог решать повседневные проблемы с превеликим умением; а менее всего был озабочен теми, которые могли бы возникнуть завтра. В спокойные периоды времени он мог быть невыносимым. В кризисы был великолепен – мощный, преданный, смелый и красноречивый в вопросах отстаивания решений президента. Лэйрд работал в качестве министра обороны в то время, когда наша военная мощь находилась под непрерывными атаками со стороны большинства в конгрессе, средств массовой информации, научных кругов и разных лобби, направленных против министерства обороны. Он хранил движущую силу нашей мощи и заложил основы ее расширения, когда настроения общественности позже изменились. Мелвин Лэйрд сохранил мощь нашего государства во время чрезвычайно сложной ситуации. Это было главным достижением.

Ниже правительственного уровня был еще один эшелон влиятельных советников: председатель объединенного командования начальников штабов генерал Эрл Уилер и директор Центрального разведывательного управления Ричард Хелмс.

Когда Никсон стал президентом, «Бас» Уилер последний год оставался председателем объединенного комитета. Его срок должен был бы закончиться в июле 1968 года, но Джонсон щедро продлил срок на один год, чтобы дать своему преемнику возможность самому выбрать следующего председателя. Добросовестность и опыт Уилера оказались незаменимыми, так что Никсон продлил срок его службы еще на один год. Высокий, элегантный, спокойный Уилер к тому времени глубоко разочаровался. Он выглядел, как загнанная гончая, его добрые темные глаза будто находились в поиске источника следующего удара. Он проработал в 1960-е годы, когда молодые системные аналитики привлекались в Пентагон, чтобы встряхнуть военное ведомство вопросами, связанными с долгосрочными прогнозами. В интеллектуальном плане системные аналитики чаще всего бывали правы, чем неправы. Но они скоро узнали, что то, как ставится вопрос, зачастую предопределяет ответ на него, а их усилия, предпринимаемые во имя святой объективности, часто заканчивались продвижением чьих-то личных предубеждений.

Помимо неправильного использования системного анализа, имела место истина, которую высшие военные чины усвоили за всю свою жизнь и которая не поддается изложению официальным языком: что сила имеет свой психологический, а не только технический компонент. Люди могут руководствоваться статистикой только до определенной степени, а после на первый план выходят иные ценности. В конечном счете военная профессия является искусством одерживать верх. И так как в наше время это требует более детального расчета, чем в прошлом, все зависит также и от элементарных психологических факторов, которые трудно поддаются количественной оценке. Военные неожиданно создавали оружие на основе какого-то абстрактного критерия, осуществляя стратегии, в которые они на самом деле не очень-то и верили, и, в конце концов, вели войны, которые они не понимали. Разумеется, военные навлекали и какие-то собственные беды. Они позволяли с легкостью втягивать себя в какое-то сотрудничество. Они приспосабливались к новым формам управления, хотя внутренне сопротивлялись этому. Во Вьетнаме они приняли свою традиционную стратегию на истощение, доставшуюся в наследство от Гранта, Першинга и Маршалла, но они никогда полностью так и не уяснили, что истощение практически недостижимо и неприменимо в партизанской войне против противника, которому нет необходимости воевать, потому что он может раствориться среди населения. Это играло на руку гражданского руководства, которое навязывало все больше ограничений; военный традиционализм и высшая степень изощренности гражданских лиц, вместе взятые, утеряли все имевшиеся шансы, на достижение скорого окончания войны в то время, когда Джонсон все еще пользовался широкой поддержкой общественности. Чем дольше длилась война, тем больше психологический баланс складывался не в нашу пользу и тем более разочаровывающими становились усилия военных.

На протяжении 1960-х годов военные разрывались между приверженностью превосходству гражданских, привитой поколениями пребывания у них на службе, и своим предчувствием катастрофы, между попытками заставить работать новую систему и стремлением восстать против нее. Они были деморализованы приказом закупать оружие, в которое не верили, и необходимостью вести войну, цели которой оказывались все более и более недостижимыми. Появился новый тип военных офицеров: люди, выучившие новый жаргон, умеющие представить ставшие такими модными аргументы из системного анализа, членораздельно изъясняющиеся в отличие от людей старшего поколения и более опытные в бюрократическом маневрировании. На некоторых уровнях это облегчало взаимоотношения между штатскими и военными; на более глубоких уровнях это лишало процесс разработки политики более простых, предварительных, но, может быть, более соответствующих оценок, которые нужны в окончательном анализе, когда вопросы уже сводятся к испытанию оружия.

Эрл Уилер осуществлял руководство этим переходом и не мог с ним смириться. Он считал, и совершенно верно, что советы военных не были серьезно восприняты в Пентагоне в 1960-е годы, но когда пришло время представить альтернативный вариант, то предложил не более чем минимально предельные корректировки существующего положения. Он высоко ценил свой прямой доступ к новому президенту, но редко пользовался этим – частично по той причине, что Лэйрд препятствовал встречам между президентом и председателем ОКНШ, в которых он сам не принимал участия. Возражения Уилера все больше принимали форму выражения им озабоченности лично мне, чем открытую конфронтацию с вышестоящими начальниками. На встрече в июне 1969 года на Гавайях, на которой Никсон искал одобрения со стороны военных его плана ухода из Вьетнама, мне было ясно, что оба, и Уилер, и генерал Крейтон Абрамс (наш командующий во Вьетнаме), не могли быть более недовольными. Интуиция говорила им, что невозможно, чтобы мы победили, сокращая наши силы. Чем больше выводилось войск, тем менее вероятным было бы достижение приемлемого исхода. Но у них не было уверенности в себе, чтобы сказать это своим гражданским начальникам, которые, включая меня, доказывали, что поэтапный вывод имел большое значение для поддержания внутренних устоев с целью достижения почетного политического урегулирования. Уилер и Абрамс успокаивали свои предчувствия, настаивая на, по возможности, самых маленьких движениях заднего хода. Но вскоре они молча согласились с планом, который получил довольно большую поддержку. Поскольку графики вывода войск стали частью военного бюджета, то замедлить их выполнение можно было только ценой отказа от модернизации вооружений.