Текст книги "Секреты успеха юриста и адвоката. Советы начинающим и не только"

Умение работать в команде и делегировать задачи

Рано или поздно вы столкнетесь с делами и проектами, требующими участия сразу нескольких специалистов. Это может быть вызвано как спецификой ситуации и, как следствие, необходимостью работать с профильным специалистом, так и банально большим объемом ранее знакомой вам работы. Так или иначе, вам не уйти от необходимости работы в команде, а в последующем от управления этой командой и координации деятельности коллег.

Мне приходилось пробовать себя в различных ролях: и в качестве подчиненного – одного из винтиков единого большого механизма, и в качестве равного партнера, и в качестве координатора больших проектов, где моей задачей было направление деятельности сразу нескольких коллег-адвокатов в нужное русло, а также формирование отчетности для клиента.

Самое интересное здесь, что нельзя выделить какую-то из этих ролей и сказать, что она важнее или интереснее. Я твердо убежден, что для полноценного развития начинающего юриста и превращения его в востребованного, самодостаточного специалиста ему необходимо попробовать себя в различных ипостасях. Даже из работы в подчинении при должном желании и внимании можно извлечь немало пользы. Неважно, работаете вы юристом в компании или следователем в районном отделе, – наверняка среди ваших руководителей есть кто-то, на кого можно равняться и кто может дать молодому специалисту нечто большее, чем стопка документов к выходным.

Однако мы несколько отвлеклись от темы главы. При масштабировании юридической деятельности вам не уйти от необходимости управления проектами и координации деятельности коллег. Как ни странно, но быть кому-то начальником – это действительно сложно, ответственно и дано далеко не каждому. Попытаемся разобраться почему.

1. Ответственность за результат. Кто бы ни работал в команде, ответственность перед клиентом всегда несет руководитель проекта (координатор) в вашем лице. Клиенту не интересно, что адвокат Валера опоздал на процесс, а стажер Маша забыла подготовить документы. Все это теперь ваша проблема и ваш крест.

2. Ответственность перед подчиненными. Люди ждут решений и указаний от вас, что вполне закономерно – вы ведь сами позиционируете себя как руководителя, верно? Неважно, идет ли речь о руководстве коллегией адвокатов, юридической компанией или конкретным проектом. Подчиненные ожидают дальнейших указаний и распределения работ именно от вас. Ваша задача – дать им четкий план действий, распределить обязанности и зоны ответственности между членами команды, предоставить понятную форму отчетности о проделанной работе и единые критерии качества ее выполнения. На самом деле все это легче сказать, чем осознать и тем более попробовать реализовать на практике.

3. Способность быть примером. Люди уважают того, кто обладает не формальным, а моральным авторитетом. Мы уже упоминали о кардинальной разнице между этими двумя понятиями, однако нелишним будет повторить: формальный авторитет – это наличие должности, поста, звания и т. д. И его присутствие совсем не означает автоматического наличия авторитета морального, который не зависит от занимаемой позиции, а зиждется на уважении, сформированном в результате следования определенной модели поведения в коллективе.

Всегда ли руководитель обладает моральным авторитетом в глазах подчиненных? Конечно, нет. Может ли рядовой сотрудник вызывать истинное уважение у коллег и желание советоваться с ним по тем или иным вопросам? Разумеется, да.

Как видите, любая координация и управление подчиненными сотрудниками – это прежде всего ответственность. Я знаю много хороших юристов-исполнителей, которые находятся на своем месте и по-настоящему качественно выполняют свои обязанности, но при этом не готовы брать на себя ответственность и робеют при мысли о том, что им придется раздавать кому-то указания. Это совершенно нормально, однако если вы хотите расти и двигаться дальше, то без развития в себе названных качеств это рано или поздно станет невозможным.

И напоследок я оставил третий элемент возможной кооперации с коллегами – равное партнерство. Часто ли вы слышали от коллег, особенно адвокатов, что они категорически не хотят работать по делу с кем-то еще? Я довольно часто. И долго не мог понять, в чем проблема, пока не испытал такую модель взаимодействия на себе.

Как-то я выиграл тендер на защиту интересов представительства одной крупной международной компании по уголовному делу. К ответственности никто привлечен не был (уголовное дело возбудили по факту, а не в отношении конкретных лиц), однако его расследование существенно затрагивало интересы компании. Клиент принял на первый взгляд довольно логичное в его случае решение о привлечении к работе сразу двух адвокатов: в Москве (меня) и в регионе (моего коллегу). В итоге система, которая должна была работать как единый механизм на благо клиента, стала давать сбои уже в самом начале. Наши с коллегой позиции по ряду вопросов были диаметрально противоположны; его форма отчетов о проделанной работе существенно отличалась от моей; ответственному представителю клиента – человеку, далекому от уголовного права и процесса, – было очень трудно оценить, чей план действий видится наиболее эффективным; и, самое главное, никто из нас не мог взять дело в свои руки: мы ведь равны… Скажу сразу, что в последующем для клиента все закончилось благоприятно и желаемый результат был достигнут, однако для себя я вынес новое правило: я буду работать либо в подчинении, как часть единого механизма, отвечая строго за свой блок работы, либо в качестве руководителя и координатора, беря всю ответственность за результат на себя.

Отдельно хочу остановиться на практике передачи клиентов коллегам «за процент». Может, мало кто из коллег и признается, но периодически, наверное, каждый из нас или получал клиента «за процент», или отдавал его.

Если в ситуации, когда коллега отдает вам непрофильного клиента (неважно, на возмездной основе либо нет), все более или менее ясно и прозрачно, то при передаче клиента от вас могут возникнуть сложности. Если в первом случае вы просто берете клиента в работу и делаете свое дело так, как делали бы, если бы клиент нашел вас сам, то во втором случае возникает резонный вопрос: кому клиент будет предъявлять возможные претензии и кто отвечает за результат?

Наверное, у многих после прочтения предыдущего абзаца возникло недоумение: «В чем же здесь проблема? Я ведь просто перенаправил клиента своему товарищу, какие потом ко мне могут быть вопросы?» В целом все так. Если вы действительно приняли клиента и незамедлительно перенаправили его своему коллеге, то вопросов к вам (скорее всего) в последующем не будет. Здесь речь несколько о другом.

Попробуем смоделировать ситуацию, с которой я сталкивался уже неоднократно: вы выросли в профессии и можете себе позволить выбирать клиентов и дела, с которыми хотите работать. Все непрофильные или не очень интересные для вас клиенты направляются сотрудникам вашей юридической компании (или коллегии адвокатов). Вы лично принимаете клиента, оговариваете с ним условия работы, в том числе и финансовые, а затем передаете в «чуткие руки» подчиненного сотрудника. И здесь что-то идет не так… Через некоторое время объявляется недовольный клиент, который пытается объяснить, что заплатил вам много денег, а результат не оправдал его надежд. Самое худшее, что можно предпринять в такой ситуации, – это свалить всю ответственность на подчиненного. Думаю, теперь мой посыл стал более ясен.

Отсюда вывод.

Передавая клиента другому юристу, либо отдавайте его сразу, не вникая в дело и не обсуждая финансовые вопросы, либо доверяйте коллеге как себе самому и будьте готовы взять ответственность за результат на себя.

Отдельная крайность – это передача проекта или его части на субподряд коллегам из другого региона. В моей практике был один крайне неприятный случай, когда клиент столкнулся с необходимостью защиты интересов сразу в нескольких судебных процессах в далеком от Москвы регионе. Для оптимизации расходов клиента было решено построить работу следующим образом: разработка общей стратегии, подготовка процессуальных документов оставались моей задачей, а непосредственное участие в заседаниях и доведение позиции клиента до суда и оппонентов стало задачей моих коллег из региона. Все шло неплохо до первых судебных заседаний. Клиент был непростой и часто менял позицию по ряду вопросов, требовал приобщения новых документов, о которых еще вчера не было и речи. Все это требовалось оперативно донести до исполнителя в регионе, который тоже имел свое мнение относительно происходящего. Апофеозом зарождавшихся разногласий стало посещение клиентом одного из судебных заседаний и знакомство с региональным исполнителем, который произвел на клиента крайне негативное впечатление. Клиент обвинил моего коллегу в непрофессиональном поведении, а в дальнейшем, по мере погружения в дело, претензии клиента начали сыпаться как из рога изобилия. Какие-то из них были вполне обоснованны, какие-то – скорее надуманны. Но это не меняет сути.

Как итог, я потратил массу нервов и времени на улаживание недопонимания, выяснение всех обстоятельств, которые привели к такому негативу со стороны клиента в отношении исполнителя, и даже сейчас, по прошествии времени, я не могу с уверенностью сказать, насколько правдивы были приведенные сторонами доводы. Однако знаю одно: неправ в этой ситуации оказался я.

Поэтому повторю еще раз: крайне осмотрительно и осторожно подходите к выбору субподрядчиков. Это должны быть квалифицированные специалисты, которым вы всецело можете доверять. Они должны быть не только профессиональны, но и честны перед вами, давая объективную картину происходящего. Если такой уверенности в людях у вас нет – лучше вообще отказаться от этой работы.

И еще немного о делегировании полномочий и задач

Применительно к построению юридического бизнеса делегировать задачи и полномочия означает не только быть готовым нести ответственность за своих подчиненных перед клиентами, но и… быть готовым терять деньги.

Один мой товарищ, довольно давно живущий за границей и возглавляющий успешную логистическую компанию, говоря о возможности расслабиться и на какое-то время «отпустить» себя, позволив своим сотрудникам самостоятельно принимать решения, очень точно высказался на эту тему. Сейчас он уверен в своих сотрудниках: «Они умеют принимать решения и брать на себя ответственность и беспокоят меня только в самых критических ситуациях», – похвастался он. Но почти сразу оговорился, что так было далеко не всегда. Прежде чем мой собеседник пришел к такой идеальной для многих из нас модели, его сотрудники допустили массу ошибок, которые стоили ему немалых денег. Однако он весьма философски относится к проблеме: «Это плата за их обучение, которую я сознательно был готов платить». На мой взгляд, точнее и не скажешь. Позволю себе лишь дополнить: ошибки ваших сотрудников и потерянные ими деньги – это плата за их обучение и вашу возможность посвятить свое время и энергию чему-то другому. Но ни один бизнес, и юридический не исключение, не может оставаться полностью без контроля. А такое «обучение» наемных сотрудников ценно лишь тогда, когда ошибки не носят системного характера, а разбираются индивидуально и доводятся до коллектива в доступной и корректной форме. Только тогда подобная система будет эффективной и послужит своей изначальной цели – разгрузить вас как руководителя от выполнения рутинных задач и дать возможность сосредоточиться на стратегически важных вопросах.

Управление коллективом и вопросы оплаты труда

Приятно чувствовать себя начальником и человеком, принимающим решения, особенно когда дело напрямую касается финансов. Об ответственности руководителя мы уже говорили, теперь же подробнее остановимся на вопросах взаимодействия в коллективе и финансовых взаимоотношениях. Поверьте, изредка отдавать коллегам клиентов «за процент» и постоянно контролировать финансовые потоки в организации, распределяя гонорар между коллегами, – это совершенно разные вещи.

Строго говоря, есть две модели финансового взаимодействия с привлекаемыми к работе коллегами. Причем обе они одинаково, с некоторыми различиями, применимы как к юридической компании, так и к адвокатскому образованию.

1. Трудоустройство сотрудников с установленной заработной платой.

2. Привлечение коллег под конкретные проекты со сдельной оплатой.

Итак, говоря о трудоустройстве, стоит понимать, что нанять юристов в штат вы можете как в юридическую компанию (ООО или ИП), так и в адвокатское образование. И в том и в другом случае их трудоустройство в полной мере осуществляется в рамках действующего трудового законодательства. Разумеется, речь идет не о гражданах, имеющих статус адвоката, а о юристах или, например, вспомогательном персонале (помощники, секретари, стажеры и т. д.).

Этот вариант является идеальным и экономически обоснованным, если вы имеете в работе долгосрочные проекты и отношения с клиентами, обеспечивающими стабильный объем работы. Думаю, не надо лишний раз объяснять, что, оформив сотрудника в штат и установив ему заработную плату, вы не сможете в дальнейшем прекратить ее выплачивать, ссылаясь на отсутствие объема работы. Многие крупные юридические компании и адвокатские образования идут по этому пути именно из-за его экономической целесообразности, и вот почему.

● Объем работы, который вы можете предложить наемному сотруднику, ограничен лишь физическими возможностями его выполнить. При этом неважно, работает ли юрист по найму над двумя делами или двадцатью, – его зарплата останется неизменной.

● Частнопрактикующие юристы и адвокаты, работающие на себя, как правило, более амбициозны, и стоимость их услуг по определению выше – они в состоянии найти клиентов и сами. Если бы такие специалисты желали сидеть в найме на зарплате, они бы это давно сделали.

● Наемный сотрудник не может отказаться от дела, потому что ему не нравится клиент или он «сегодня не в духе». Он связан обязательствами трудового договора.

Оборотная сторона медали – это мотивированность привлекаемого специалиста на результат, чего зачастую не скажешь о юристах, работающих по найму. Кроме того, повторюсь, прежде чем брать на себя ответственность за наемных сотрудников, убедитесь в том, что сможете обеспечить их должным объемом работы, чтобы ощутить положительный экономический эффект.

Привлекая же коллег-юристов и адвокатов под конкретные проекты и клиента, вы прежде всего должны доверять этим специалистам как себе (подробнее об этом мы говорили ранее). Однако их услуги, скорее всего, обойдутся дороже, чем оплата труда штатного сотрудника.

Если вы избрали подобную модель взаимодействия с коллегами, обратите внимание на ряд важных моментов.

● Ваше соглашение с клиентом должно предусматривать возможность привлечения соисполнителей и помощников на ваших условиях и за ваш же счет – будьте честны с клиентом! В противном случае привлечение сторонних специалистов может быть как минимум неправильно понято и повлечет больше репутационных потерь, чем пользы.

● Оформляйте надлежащим образом отношения не только с клиентом, но и с соисполнителями – это гарантия взаимной безопасности и исполнения обязательств сторонами. В соглашении должен быть четко описан объем выполняемых работ, сроки и условия оплаты.

Если говорить о Московской коллегии адвокатов «АиБ», то я пришел к смешанной системе оплаты труда сотрудников и членов коллегии. Вот как это происходит. Разумеется, у нас есть надлежащим образом оформленные наемные сотрудники, которые работают за зарплату. Однако наибольший интерес для нас в данном случае представляют адвокаты. Каждый адвокат коллегии волен привлекать собственных клиентов и самостоятельно брать в работу дела, при этом за многими из членов коллегии закреплены конкретные клиенты и проекты, за которых конкретный адвокат несет персональную ответственность. Это не только дисциплинирует моих коллег, но и гарантирует им стабильный доход, что по достоинству оценит каждый практикующий юрист или адвокат.

Каждый месяц я как председатель коллегии составляю калькуляцию и перечень работ, выполненных адвокатом по каждому делу и проекту, где тот задействован, после чего адвокату перечисляется оговоренный гонорар (за вычетом обязательных взносов в адвокатскую палату и налоговых платежей).

Разумеется, мы не единственные, кто построил свою работу таким образом. Просто данная модель, на мой взгляд, наиболее удобна со всех сторон: клиент всегда точно знает, кто ведет его проект и к кому можно обратиться, а также что по ключевым вопросам, включая финансовые, лучше обращаться лично ко мне. Таким образом, несмотря на то что юридически каждый адвокат коллегии формально является самостоятельной единицей, он так или иначе зависим от объема работы, который предлагает ему коллегия (чему, в общем, рад).

Многие основатели (председатели и управляющие партнеры коллегий и адвокатских бюро соответственно) в нашей стране идут по самому простому пути: набирают в свое адвокатское образование максимальное число адвокатов и живут на их взносы. Разумеется, о том, чтобы получить от такой коллегии или бюро клиентов, не может быть и речи. Каждый адвокат здесь сам по себе. Мне изначально не нравилось подобное положение дел, так как мне в свое время тоже «посчастливилось» состоять в таких адвокатских образованиях. Возможно, именно поэтому мне и хотелось создать более тесный и немногочисленный коллектив и наладить в нем по-настоящему доверительные отношения как между мной и членами коллегии, так и с каждым ключевым клиентом.

Как вы понимаете, формально председатель коллегии является начальником по отношению лишь к наемным сотрудникам, но не адвокатам. Вместе с тем ваши коллеги должны знать, кто координирует каждое дело и проект, в котором они задействованы: как раз здесь должны быть выстроены четкие отношения подчиненности, иначе плодотворной работы не выйдет.

Заключение

Я никогда не хотел, чтобы эта книга стала лишь очередным инструментом пиара, этаким гипертрофированным аналогом визитной карточки, которые принято раздавать на светских мероприятиях. Столкнувшись за период своей работы с самыми разными трудностями, я искренне хотел помочь коллегам пройти этот путь в своем личном и профессиональном развитии с наименьшими потерями. А кому-то – просто сделать первый шаг и начать движение к цели.

Конкуренция на рынке юридических услуг сейчас как никогда высока. Конечно, место так или иначе найдется для всех, однако кто-то достигает истинного величия и признания в профессии, а кто-то так и остается «серой массой». Если к вам в руки попала эта книга, значит, вторая категория не про вас. Важно понимать, что выбор, к какой категории себя относить, является осознанным и в конечном итоге сводится к вашей целеустремленности, амбициям и желанию постоянно развиваться. Любой бизнес (и юридическая деятельность здесь не исключение) не может находиться в стабильно ровном состоянии: либо вы идете вперед, либо это сделают ваши конкуренты.

Если эта книга подтолкнула вас к позитивным переменам в жизни, стимулировала профессиональный рост или дала ответы на вопросы, которые были для вас актуальны, значит, моя цель достигнута.

Я всегда открыт для ваших вопросов и конструктивных предложений сотрудничества. Вы всегда можете связаться со мной лично, и я обязательно отвечу.

● E-mail: [email protected]

● Instagram: @glebplesovskikh

Подробнее обо мне и моей деятельности можно узнать на официальном сайте:

● www.plesovskikh.ru,

● www.плесовских.рф.

Официальный сайт Московской коллегии адвокатов «АиБ»:

● www.aib-legal.ru.

С уважением,

адвокат Глеб Плесовских

Благодарности

Читая книгу, вы, вероятно, обратили внимание, что на мое профессиональное развитие и становление как специалиста оказали влияние многие люди: кто-то напрямую, а кто-то косвенно, например через книги.

Я родился в семье юристов – Юрия и Ирины Плесовских, а потому начало моего профессионального пути во многом определили именно они, за что я им очень благодарен. Отец, опираясь на свой опыт, всегда смотрел вперед и видел многие вещи задолго до того, как они приходили ко мне, а мама поддерживала и помогала переждать трудные для меня времена…

Время все расставило на свои места, и уже который раз я убеждаюсь, что занят своим делом, которое приносит мне массу положительных эмоций, а работа давно воспринимается не как обязательное зло, а скорее как интересное хобби.

Отдельно я хочу поблагодарить свою жену Кристину, которая была вместе со мной и поддерживала даже в самое непростое для нас время, задолго до того, как ко мне пришел успех. Уж не знаю, как она терпела мой характер, но, надеюсь, оно того стоило.

Многие вещи и люди приходят в нашу жизнь именно тогда, когда мы к ним готовы. То же самое можно сказать и о моей встрече с партнерами из Московской коллегии адвокатов «Адвокаты и бизнес». То, что начиналось как совместная работа по паре проектов, переросло в полноценное партнерство, а главное, в добрые человеческие отношения, что встречается все реже. Я искренне благодарен председателю коллегии Дмитрию Штукатурову и еще одному человеку, имени которого упомянуть на страницах этой книги я, к сожалению, не могу. Эти люди стали моими наставниками и дали все возможности для профессионального роста – без них появление этой книги вряд ли стало бы возможно.

Спасибо вам!