Текст книги "Руководство по закупкам"

Часть III. Стратегии конкурентных торгов

6. Информация и конкурентные торги

Джан Луиджи Альбано, Никола Димитри, Риккардо Пачини, Джанкарло Спаньоло

Как подчеркивали в предыдущей главе Баджари и Таделис, для закупщика, желающего приобрести достаточно стандартизованный и специфицированный в контракте продукт, оптимально способствовать конкуренции среди потенциальных поставщиков. Существует, однако, множество механизмов, которые может использовать закупщик для полного проявления конкуренции. В этой главе рассматриваются и даются практические рекомендации по выбору между закрытым торгами (с закрытыми предложениями) и динамическим аукционом для распределения закупочных контрактов между конкурирующими поставщиками. Далее будет предложен ряд простых стратегий для контроля длительности динамических закупочных аукционов в случаях, когда этот параметр имеет определяющее значение для закупщика.

Решающим фактором для оптимального выбора формата проведения торгов является характер неопределенности и объем различных видов затрат, которые понесет будущий поставщик при выполнении контракта. Таким образом, начнем с примера подобных неопределенных затрат.

Рассмотрим закупку услуг клининга (уборки) для здания крупной компании или государственной структуры. В контракте будет описан ряд услуг, включая уборку офисов, коридоров, а также более сложные работы, например, санитарная обработка лабораторий. В контракте также устанавливается фиксированная сумма, которую подрядчик (подрядчики) будет получать за единицу площади (евро/м²)[164]164
  Это пример контракта с фиксированной ценой. Условия, по которым данная форма контракта может являться оптимальной, рассмотрены в Главе 4. Для упрощения объяснений по ходу главы будет принята предпосылка о независимости спроса на услугу от цены присуждения контракта.


[Закрыть] вне зависимости от типа здания. Таким образом, цена за единицу услуги будет совпадать для разных типов поверхности; в то же время затраты на выполнение одного и того же задания в разных условиях могут сильно варьироваться. Санитарная обработка лаборатории, например, требует больше опыта и времени, чем уборка офиса с одним столом и парой шкафов.

При оценке стоимости исполнения контракта для подачи тендерного предложения каждый поставщик должен учесть по крайней мере два параметра. Первый параметр касается эффективности поставщика при выполнении каждой из работ, описанных в контракте. Эффективность зависит от опыта осуществления схожих проектов, навыков управления и качества уборочного оборудования. Таким образом, эффективность поставщика связана с частным компонентом его производственных издержек. Частным он является из-за того, что различается по компаниям. Второй параметр относится к способности поставщика точно оценивать состав работ по контракту: уборка небольшого количества крупных офисных зданий требует другой комбинации оборудования, материалов и людских ресурсов, нежели санитарная обработка большого количества небольших лабораторий. Если поставщики не будут полностью информированы о составе работ на момент подачи тендерных предложений, они столкнутся с общей неопределенностью.

Неопределенность касательно общей составляющей стоимости обслуживания контракта имеет значимость, поскольку подрядчик может обнаружить, что «истинная» стоимость исполнения контракта отличается от его первоначальной оценки. Это может произойти, если подрядчик подал заявку на основе излишне оптимистичного видения общей составляющей. В общем, если поставщик не учитывает эту возможность во время подачи заявки на контракт, он может стать жертвой так называемого «проклятия победителя»: другими словами, он может столкнуться с тем, что реальные производственные издержки намного выше прогнозных. С одной стороны, опасность понести дополнительные издержки после подписания контракта может вынудить поставщиков подавать более осторожные предложения, что, в свою очередь, приведет к увеличению стоимости контракта. С другой стороны, неспособность поставщика предугадать «проклятие победителя» может привести к агрессивному поведению на торгах и впоследствии к низкой цене присуждения; в этом случае, однако, низкая стоимость контракта может вынудить подрядчика сократить затраты за счет качества исполнения.

В этой главе мы объясним, как закупщик может извлечь выгоду за счет введения механизма «распространения информации» в случаях, когда актуальна неопределенность общего компонента затрат на обслуживание контракта, а частная информация статистически связана или соотнесена (linked or correlated) с общей составляющей, которой обладают поставщики. Наиболее простым средством распространения информации является форма динамического аукциона (см. раздел 6.3). Формат динамического аукциона, будь он с ростом скидок или баллов либо с понижением цены, позволяет каждому участнику наблюдать за действиями активных конкурентов при различных уровнях цены[165]165
  Мы исходим из предпосылки, что открытые торги происходят по правилам японского, а не английского аукциона. Подробнее об этих формах см. в разделе 6.5.


[Закрыть] и, что еще более важно, видеть, при каком уровне цен конкуренты покидают торги. Время выхода из торгов дает информацию об уровне затрат выбывающих участников, таким образом помогая остающимся участником пересматривать свои оценки.

Когда неопределенность почти полностью касается частной составляющей производственных издержек, поставщики разрабатывают свою стратегию поведения на торгах на основе своей частной информации. В этом случае закупщик может использовать формат закрытых торгов (с подачей предложений в закрытом виде), требующий меньших затрат человеческих и финансовых ресурсов, способствующий минимизации риска сговора между поставщиками и имеющий четко определенную длительность (см. раздел 6.2). Длительность торгов может действительно стать ключевым моментом в динамическом аукционе, когда участники очень медленно снижают цены (или повышают скидки). В разделе 6.4 будет описано, каким образом покупатель может оптимизировать динамический аукцион, не теряя преимущества распространения информации.

На стоимость исполнения закупочного контракта влияют несколько факторов. Некоторые из них специфичны, в то время как другие являются общими для всех участвующих поставщиков. Контракт на обеспечение школ топливом для обогрева включает в себя различные издержки распределения, которые зависят от расстояния между каждой отдельной школой и местом хранения запасов топлива поставщиком. Соответственно, издержки распределения уникальны для каждой компании. В то же время, когда поставщики подают заявки на получение контракта, они не способны предугадать эволюцию оптовой цены на топливо (мазут) во время действия контракта. Подобная неопределенность имеет общий характер, так как одинаково относится ко всем поставщикам.

Простым способом учета частной и общей составляющих в затратах поставщика является следующее общее соотношение:

Затраты = C (частные, общие).

Из данного соотношения следует, что, как правило, обе составляющие влияют на производственные издержки. Вместе с тем, формат закупочных конкурентных торгов иногда требует от закупщика выбрать, какой из параметров будет более актуален. Подробнее об этом будет рассказано в следующих двух разделах.

Рассмотрим вновь контракт на предоставление клининговых услуг, кратко описанный во Введении, и используем его для иллюстрации того, как частный компонент производственных издержек поставщика влияет на его стратегии во время торгов. Контракт включает в себя две основные составляющие: А) офисы и коридоры и Б) лаборатории. В табл. 6.1 представлена предварительная оценка стоимости уборки одного квадратного метра компанией PROPER, одним из участников тендера. В таблице также указана точная площадь под уборку для обеих категорий А и Б.

Таблица 6.1. Собственные затраты фирмы PROPER при известной общей составляющей затрат

Таким образом, предметом рассмотрения является простейшая конкурентная среда, в которой каждый поставщик четко знает структуру конечного спроса на услуги клининга. Следовательно, тендерное предложение PROPER будет зависеть только от его (частной) составляющей эффективности и, возможно, от его оценки уровня эффективности конкурентов. Контракт на предоставление клининговых услуг для двух типов поверхности присуждается в ходе однолотовых закрытых торгов с резервной ценой в 70 евро/м²; любая заявка, превышающая данную цену, отклоняется.

Затраты PROPER на обслуживание контракта являются, по сути, средневзвешенной стоимостью каждого из двух элементов, причем вес отражает долю каждого типа поверхности в контракте.

Стоимость единицы = (40 × 30000 + 80 × 10000) / 40000 = 50 евро/м².

PROPER может исполнить контракт без потери прибыльности, подав заявку в промежутке между 50 и 70 евро. Точная сумма предложения будет зависеть от его ожиданий касательно предложений других поставщиков. К примеру, если PROPER сталкивается с группой поставщиков, обладающих крупной долей рынка и прочной репутацией высокого опыта в отрасли, он может ожидать сильной конкуренции в ходе торгов. Это, скорее всего, вынудит PROPER приблизить сумму предложения к 50 евро.

Стратегия ведения торгов усложняется, если на общую составляющую производственных издержек влияет фактор неопределенности.

Наиболее простым способом проиллюстрировать данный вывод является введение неопределенности в состав конечного спроса в случае компании PROPER. В табл. 6.2 рассмотрена ситуация, в которой спрос на уборку поверхностей типа А и Б неизвестен никому из участников тендера. Неточность информации о структуре конечного спроса обычно возникает в случае присуждения закупщиком «рамочных контрактов». В этом случае в контракте может быть указано минимальное и максимальное количество единиц товара или услуги, которое может закупить государственная структура. Тем не менее во время проведения торгов неизвестно, какая конкретная организация и каким образом воспользуется рамочным контрактом. Таким образом, структура спроса, т. е. количество и вид различных поверхностей к очистке, неизвестен поставщику в момент подачи заявки.

Таблица 6.2. Затраты фирмы PROPER при неизвестной общей составляющей

Поставщики имеют возможность собрать информацию об обоих типах помещений, рассмотрев подборку зданий. Действительно, PROPER изучила пять зданий и проанализировала площадь, занимаемую офисами, коридорами и лабораториями в каждом. В табл. 6.3 приведены результаты анализа.

Из таблицы следует, что PROPER столкнулась с 1000, 2200, 1600, 500 и 2700 м² поверхности типа А, что дает средний показатель в 1600 м²; помещений типа Б наблюдалось соответственно 80, 120, 100, 140 и 60 м² – среднее значение 100 м². Более того, информация о предыдущем контракте и других подобных контрактах позволяет PROPER полагать, что данный контракт будет покрывать двадцать зданий. Умножив среднее значение убираемой площади на количество зданий, получаем оценочный показатель в 32000 м² для типа А и 2000 м² для Б. Если PROPER надо посчитать стоимость единицы, исходя только из наблюдений выборки, то получится следующее:

(40 × 32000 + 80 × 2000) / 34000 = 43,52 евро/м².

Таблица 6.3. Подборка зданий, рассмотренных PROPER

Наблюдение выборки вынуждает PROPER переоценивать количество работы, требующее низких затрат на единицу, но недооценивать количество работы, требующее высоких затрат на единицу. В результате, подача заявки с ценой единицы труда от 43,52 до 50 евро приведет к потере прибыльности компании. Подобное наблюдение выборки является скорее благоприятным фактором для контракта, поскольку способствует более агрессивному поведению поставщика, в частности, подаче тендерных предложений ниже уровня цены, на котором реальные издержки компании равняются доходу.

В общем, поставщики обладают разной информацией о структуре спроса, что легко объясняется разницей в выборках зданий, а также и прошлым опытом выполнения подобных контрактов. PROPER, например, относится к группе поставщиков, не обладающих опытом в осуществлении схожих контрактов; напротив, компания CLEANFAST обладает большим опытом участия в закупочных контрактах на услуги клининга и способна точно предугадать объемы уборки помещений типа А и Б.

Если поставщики схожи в отношении внутренней эффективности[166]166
  Это значит, что участники пула конкурирующих фирм обладают схожими затратами на производство единицы продукции, лежащими в интервале от 40 до 80 евро/м² для обоих типов помещений соответственно. Таким образом, неопределенность общего компонента влияет на тендерные предложения участников больше, чем частный компонент.


[Закрыть], победителем скорее всего окажется участник, обладающей наиболее благоприятной (оптимистичной) информацией по контракту, т. е. компания, недооценивающая влияние высокозатратных работ и переоценивающая влияние низкозатратных. Почему? Попробуем воссоздать мыслительный процесс руководителей компании PROPER. Предположим, что последняя была твердо убеждена, что все участники торгов, включая ее саму, следуют очень простой стратегии: подаваемая заявка соответствует прогнозированному уровню затрат, основанному на доступной информации, а также включает одинаковую для всех конкурентов постоянную надбавку к цене. Данная стратегия является эвристической, применимой только в определенной степени, и не иллюстрирует «оптимальные» критерии поведения. В общем, некоторые оценки «реальной» стоимости уборки разных типов помещений будут завышены, а некоторые – занижены по отношению к «реальной» стоимости. Учитывая эвристический характер описанной стратегии, подряд получит именно тот поставщик, который имел наиболее оптимистическую оценку реальных затрат. Следовательно, может возникнуть ситуация, в которой победившее предложение (предварительная оценка затрат поставщика и фиксированная надбавка) не будет покрывать реальных затрат на обслуживание контракта.

В конечном итоге, если поставщик не учитывает возможность излишне оптимистичной оценки структуры спроса, он может стать жертвой «проклятия победителя», поскольку получение контракта неизбежно приведет к убыткам. Данный феномен впервые наблюдался в аукционах на продажу лицензий на разработку нефтяных месторождений[167]167
  Проблема впервые описана в статье [Capen, Clapp, Campbell, 1971]. Более подробный анализ «проклятия победителя» в общей модели конкурентных торгов представлен в работе [Milgrom, Weber, 1982].


[Закрыть], когда сумма, уплаченная победителями, оказывалась выше, чем доход от продажи нефти.

Каким образом поставщик может избежать «проклятия победителя»? Очевидным решением является более осторожное поведение в ходе торгов. Конкретнее, поставщик должен регулировать величину надбавки для покрытия дополнительных затрат, возникающих по факту присуждения контракта и обнаружения различия между реальными издержками и их прогнозированным уровнем. Разумная стратегия ведения торгов требует от поставщика предвидеть возможность победы и, соответственно, повышать размер ставки.

С точки зрения закупщика «проклятие победителя» приводит к возникновению двух типов проблем.

1. Завышение ставки (underbidding). Если участники знают о «проклятии победителя» и опасаются потерпеть убытки, они могут вести себя с излишней осторожностью, что приведет к высокой цене присуждения контракта.

2. Занижение ставки (overbidding). Если участники не знают о возможном «проклятии победителя», они выстраивают свою стратегию ведения торгов исключительно на основе своей оценки затрат. Это может привести к слишком агрессивным ставкам и занижению цены. Хотя такая ситуация и позволит закупщику сэкономить, она также ослабит финансовую стабильность подрядчика и заставит его прибегнуть к оппортунистическим действиям по снижению затрат. В итоге снизится общее качество услуги, либо же, в худшем случае, подрядчик окажется банкротом и откажется от выполнения контракта[168]168
  В Главе 13 рассмотрены проблемы взаимодействия с подрядчиками, испытывающими финансовые трудности.


[Закрыть].

Проблемы завышения и занижения ставок рассмотрены более подробно в следующем разделе.

Завышение ставки. Поставщики не всегда обладают точной информацией об общем компоненте функции стоимости. При ожидаемом росте затрат ex post поставщики могут использовать излишне осторожный подход к участию в торгах. Осторожность оберегает компанию от потерь, но предполагает увеличение цены присуждения.

Проблема излишне осторожного поведения в торгах проиллюстрирована в табл. 6.4.

Таблица 6.4. Подборка зданий, рассмотренных CHIEF

Данные в таблице представляют наблюдения компании CHIEF по пяти зданиям с поверхностью типа Б; компания CHIEF – третья компания, предоставляющая клининговые услуги. Эта подборка, составляющая 4000 м² поверхности типа Б, не является единственным источником информации о структуре спроса, доступной CHIEF. Данная компания уже имеет определенный опыт в сфере клининга, хотя и меньший, чем у CLEANFAST. Благодаря прошлому опыту CHIEF знает о возможности возникновения «проклятия победителя». Также на основе прошлого опыта составляется интервальная оценка реального спроса на поверхность типа Б. CHIEF разумно полагает, что реальный спрос будет лежать в интервале между 8000 и 38000 м² (мы знаем, что истинный спрос составляет 10000 м²). Таким образом, данные выборки и информация, основанная на прошлом опыте, противоречивы. Что же делать компании в этом случае? Рассмотрение выборки зданий и ограниченный прошлый опыт не позволяют компании быть полностью уверенной в имеющейся информации. Тем не менее, так как CHIEF осведомлена о «проклятии победителя», она может предпочесть осторожное поведение на торгах и использовать информацию из прошлой практики (более высокая оценка «дорогой» поверхности типа Б), не опираясь на результаты выборки. Следовательно, компания будет лучше застрахована от риска того, что реальный спрос на более дорогую поверхность типа Б вырастет. Логично, что CHIEF выберет средний показатель в 23000 м² для оценки площади помещений Б. Если CHIEF оценивает спрос на помещения А в 32000 м², она не подаст заявку ниже

(40 × 32000 + 80 × 23000)/55000 = 56,7 евро/м².

Данное значение, однако, не может избавить компанию от всех рисков, так как «оптимальная» ставка обычно включает надбавку[169]169
  Вычисление оптимального размера надбавки является сложным процессом. Интуитивно компания PROPER должна повысить размер надбавки для увеличения прибыли в случае выигрыша; вместе с тем, чем больше надбавка, тем меньше вероятность победы в торгах, так как с увеличением надбавки повышается вероятность более низкой ставки со стороны конкурента.


[Закрыть]. Таким образом, минимальная ставка CHIEF составит около 60 евро/м². Осторожность в этом случае исходит из относительной надежности информации (открытой и закрытой) об общей составляющей производственных издержек. Действительно, компания, знающая о «проклятии победителя», предпочтет действовать осторожно в условиях ненадежности информации.

Как уже говорилось, компания CLEANFAST более опытна, чем CHIEF, и прекрасно осведомлена о «проклятии победителя». Будет ли поведение двух поставщиков различаться? Станет ли CLEANFAST вести себя с излишней осторожностью и завышать ставку? Благодаря обширному опыту и недавнему исследованию выборки CLEANFAST уверена в точности оценки спроса. В результате, минимальная ставка CLEANFAST будет слегка превышать 50 евро/м² – наиболее низкую ставку в условиях известного реального спроса. Таким образом, поведение CLEANFAST будет менее консервативно, чем у CHIEF. Выбрав первую компанию, закупщик с наименьшей вероятностью пострадает от завышения ставки.

Занижение ставки. Данный тип поведения исходит от неспособности поставщика прогнозировать последствия получения контракта при составлении тендерного предложения. Контракт на услуги клининга, опять же, может хорошо иллюстрировать данное утверждение. Рассмотрим четырех конкурирующих поставщиков, чьи оценки спроса на блок Б приведены в табл. 6.5. Каждый участник торгов анализировал разную выборку из пяти зданий и имеет разную оценку убираемой площади.

Строка, соответствующая каждому участнику, содержит пять наблюдений, среднюю по выборке, оценку количества зданий к уборке и общую оценку площади. Средняя всех индивидуальных оценок составляет 11075 м². Поэтому, если бы все четыре оценки были доступны каждому участнику, они могли бы воспользоваться средним показателем для прогнозирования спроса. Получающаяся погрешность в 1075 (11075 – 10000) значительно ниже, чем индивидуальная погрешность в каждом из четырех случаев. Таким образом, опираясь только на собственные оценки, основанные на доступной предварительно информации, каждый участник допустит крупную погрешность от –3400 до +4000 м².

Таблица 6.5. Оценка участниками лота Б

Если поставщик опирается исключительно на собственную информацию и не учитывает, что победителем торгов является тот, кто с наибольшей вероятностью недооценил площадь помещений типа Б (с более высокой единичной стоимостью), он может подать слишком низкую по цене заявку. Следовательно, участник, обладающий излишне оптимистичной информацией до начала торгов, может понести убытки после их окончания[170]170
  По мнению авторов работы [Kagel, Levin, 2002], влияние «проклятия победителя» растет с количеством участников закрытых торгов в общественных аукционах продаж. Объяснение заключается в высоком уровне конкуренции и вероятности того, что многие участники будут опираться на частную информацию, далекую от «истинной» величины.


[Закрыть].

Отсутствие опыта[171]171
  См.: [Kagel, Levin, 2002]. В частности, в этой главе под термином «опытность» подразумевается наличие знания о «проклятии победителя», хорошая информированность; «менее опытный» поставщик хуже информирован, но знает о «проклятии победителя»; «неопытный» поставщик плохо информирован и не знает о «проклятии победителя». Соответственно, по мнению авторов, опытный участник (т. е. CLEANFAST) должен слегка завысить свою ставку, менее опытный (CHIEF) – завысить, а неопытный (PROPER) – занизить ставку. Таким образом, объяснение завышения и занижения ставки зависит от трактовки понятия опытности. К примеру, несмотря на доступность большого количества информации о прошедших тендерах, хорошо информированный участник может неверно истолковать данные и не поднять свою ставку до должного уровня. Подобного поставщика можно обвинить в наивности. Плохо информированный и неопытный в исполнении закупочных контрактов поставщик может, тем не менее, завысить свою ставку, зная из внешних источников о «проклятии победителя». Подобного поставщика можно назвать рациональным. Вместе с тем авторы уверены, что их определение опытности является достаточно достоверным и может свободно применяться для объяснения проблемы завышения и занижения ставок в практике закупок.


[Закрыть] часто считается объяснением неспособности участника адекватно оценить последствия победы в торгах. Рассмотрим, например, как стратегия компании PROPER будет отличаться от стратегии CLEANFAST. Последняя обладает богатым опытом в исполнении схожих контрактов, в то время как PROPER – новичок в области закупок. Даже если обе компании имели бы доступ к схожей информации о текущем контракте и не отличались бы по внутренней эффективности, CLEANFAST смогла бы объединить насущную информацию с результатом прошлого опыта. Точнее, CLEANFAST, обладая десятилетнем опытом участия на рынке, в состоянии выстроить информативный временной ряд, отражающий реальный спрос на услуги типа А и Б[172]172
  В нашем иллюстративном примере на спрос на услуги клининга влияет непредсказуемый шок, повторяющийся с определенной периодичностью. Таким образом, динамика спроса за последние 10 лет помогает CLEANFAST с большей вероятностью предсказать будущие потрясения.


[Закрыть]. Следовательно, любая современная информация может быть оценена путем совмещения ее с прошлыми наблюдениями. PROPER, тем не менее, вынуждена опираться только на текущую информацию. Во избежание снижения или устранения риска занижения ставки PROPER должна обладать некоторой информацией о временном ряде CLEANFAST. В следующем разделе будет рассмотрено, какой формат проведения аукционов может облегчить процесс обучения PROPER.

Неспособность поставщика предугадать эффект «проклятия победителя» из-за отсутствия опыта может еще сильнее сказаться на покупателе. Предположим, что более эффективные поставщики обладают большим опытом благодаря участию в прошлых тендерах.

Следовательно, они будут делать более осторожные ставки во избежание «проклятия победителя». Если менее эффективные и опытные участники, аналогично, будут действовать более агрессивно, покупатель в результате может выбрать не самого эффективного подрядчика. В следующем разделе будет показано, как покупатель может минимизировать риск «неправильного» выбора, создав конкурентный формат, при котором менее опытные участники имеют возможность научиться у более опытных и, таким образом, обогатить свою информационную базу об общей составляющей.

Данный раздел заключается утверждением о том, что занижение ставки может быть результатом стратегического выбора. Поставщики, испытывающие финансовые трудности и пытающиеся остаться «на плаву», могут умышленно подать низкие по цене предложения для получения контракта. Их целью может быть пересмотр условий контракта после начала его исполнения. Этот феномен, рассмотренный в Главе 13, не имеет ничего общего с агрессивным поведением на торгах из-за незнания о «проклятии победителя».