Текст книги "Руководство по закупкам"

Мнение о том, что централизация обычно касается в первую очередь стратегических для бизнеса продуктов и направлений деятельности, подтверждается практикой закупок. Далее мы обсудим два случая. Первый относится к General Motors, одному из крупнейших мировых автопроизводителей, а второй – к бизнес-модели франчайзинга.

General Motors (GM). Как уже упоминалось во введении, GM начала централизацию закупок комплектующих автомобиля, которые составляют ключевую часть бизнеса компании. Brian Corbett, сотрудник журнала «Ward’s Auto World» (выпуск июля 2005 г.) пишет: «После многих лет закупок различных версий одного компонента агентами GM у нескольких поставщиков теперь в каждом подразделении существует менеджер, ответственный исключительно за приобретение одной детали для всех автомобилей GM в мире». По утверждению Б. Андерсона, экс вице-президента GM по общим закупкам и снабжению, «любое решение о закупке муфт, деталей сиденья и стекла сейчас принимается управляющими менеджерами в Германии, штампованных заготовок – в Индии, регуляторов – в Швеции, пряжек ремней безопасности и резиновой изоляции – в Испании, компрессоров – в Бразилии, магнитол – в Китае, а ремней безопасности и кондиционеров – в Мексике». Таким образом, GM централизовало закупку деталей автомобиля по их функциям; технически это не полностью централизованная модель, но с точки зрения составных частей централизация полная. Франчайзинг. Интересным примером централизации основной деятельности является франчайзинг[66]66
  Многие крупные компании разных отраслей по всему миру работают с моделью франчайзинга, среди них Accor, McDonald’s, Midas, Merle Norman Cosmetics, Allegra Print & Imaging, Frannet. Посетите сайт World Franchising для информации по основным франчайзерам по всему миру. Обсуждение франчайзинга и централизации приводится в работе [Macho-Stadler, Perez-Castillo, 1998].


[Закрыть]. Франчайзинг – это договорное соглашение между двумя сторонами, по которому франшизополучатель платит франшизодателю за право открытия магазина, продажи товаров франшизодателя и использования его товарного знака. Магазин и вся деятельность принадлежат получателю франшизы, но должны соответствовать требованиям франшизодателя. Это касается определенных стандартов качества; к примеру, дизайн заведения, меню или спецодежда (форма сотрудников) определяются на центральном уровне. Тем не менее получателю франшизы делегируется право нанимать персонал и определять местную маркетинговую политику. Качество, дизайн заведения, меню, униформа и т. д. – ключевые составляющие успеха, и стабильные стандарты политики в отношении этих элементов необходимы для эффективной деятельности. Действительно, позволяя всем франшизополучателям использовать свою торговую марку, франшизодатель может использовать свою репутацию во всех регионах деятельности получателей франшизы. Более того, поскольку над ключевыми элементами осуществляется жесткий контроль, естественным процессом является передача центру всех полномочий. Остальные, менее важные, решения выгоднее принимать без центрального наблюдения франшизодателя. Так, для мультинациональной франчайзинговой компании, безусловно, более эффективно делегировать подбор персонала местным представителям (поскольку деловая культура, условия рынка рабочей силы и прочие параметры сильно различаются географически).

Для правительств и государственных организаций некоторые направления деятельности и продукты являются стратегическими для достижения определенных социальных или государственных целей. В эту категорию обычно попадают закупки для оборонной промышленности; по соображениям секретности закупки в этой отрасли централизованы для минимального распространения информации. В США закупки для оборонной промышленности контролируются Министерством обороны, но существующее законодательство допускает некоторый уровень децентрализации. Руководство по закупкам Министерства обороны (Defense Acquisition Guidebook) так определяет Систему закупок Минобороны США:

«Управленческий процесс, согласно которому Министерство приобретает вооружение и автоматизированные информационные системы. Несмотря на то, что система основана на политике и принципах централизации, она допускает рационализацию и децентрализацию проведения закупок. Подобный подход поощряет гибкость и инновации, сохраняя упор на дисциплине и отчетности».

Военные закупки в Китае были централизованы сравнительно недавно. В декабре 2004 г. Департаментом информации Государственного совета был выпущен документ под названием «Государственная оборона Китая в 2004 году». В документе описана оборонная политика Китая, процесс модернизации армии, а также процедура закупок. Военные закупки, включающие «компьютеры и сетевые устройства, шасси транспортных средств, укрытия и прочее оборудование общего назначения, теперь происходят централизованно… Теперь централизованно закупаются более 1000 видов материалов в 24 категориях, необходимых для развития, тренировки, научных исследований и повседневной жизни вооруженных сил».

Закупки в секторе здравоохранения также имеют важную социальную стратегическую цель. Кейс по противомалярийным препаратам, приведенный в конце главы, является интересным примером, особенно для случаев, когда требуется срочная закупка определенных вакцин.

«Зеленые закупки» (green procurement) приобретают в последнее время все большую значимость. Зеленые закупки означают приобретение продуктов с минимальным или отсутствующим воздействием на окружающую среду. Поскольку на госзакупки приходится значительная часть бюджетных расходов, как в развитых, так и в развивающихся странах, государственные и международные организации должны учитывать экологическую составляющую своей деятельности и нести за нее ответственность. Переход к продуктам, производство, использование и утилизация которых ограничивает негативное воздействие на экологию, не только прямо улучшает окружающую среду, но и посылает мощный сигнал производителям и поставщикам важности этого вопроса для закупщиков.

В этой части централизация происходит на высшем уровне, за счет принимаемых парламентами законов, которые устанавливают минимальные экологические производственные стандарты для участников всех государственных и частных торгов.

Процедуры действий, имеющие экологические последствия, также принимаются через закупочное законодательство. К примеру, Директива ЕС 2004/18 позволяет закупщикам включать экологические критерии в процедуры госзакупок; таким образом, при определении стратегии закупок таких продуктов, как бензин, бумага, принтеры и фотокопировальные машины, возможна постановка определенных «зеленых» целей[67]67
  В Дании, как и во многих странах Европы, очень серьезно относятся к вопросам экологии, и практика «зеленых» госзакупок там ведется с 1994 г. Центральный датский закупочный орган SKI создал сайт Greennet, посвященный вопросам и политике «зеленых» закупок.


[Закрыть].

Поскольку защита окружающей среды стала важным вопросом для общества и государства, централизация может сыграть большую роль в продвижении экологической политики и установлении необходимых общих стандартов. Положительные эффекты (экстерналии), достигнутые в результате закупки экологических товаров через местные закупочные подразделения, могут быть увеличены через проведение крупномасштабных централизованных закупок. Мелкий локальный закупщик не сможет обеспечить должное внимание к экологическим проблемам в ходе торгов, поэтому посредством увеличения централизации закупок достигается минимизация отрицательных экологических эффектов.

Сетевые отрасли являются важной частью экономики. Наиболее распространенными направлениями такого бизнеса являются телекоммуникации, интернет-провайдеры, компьютерное программное обеспечение и аппаратное оборудование. Также сетевые компании представлены в транспорте (например, авиалинии), банковском деле и финансах (рынки облигаций, акций и деривативов, сети банкоматов), электронной торговле (платформы B2B, B2C, B2G). Главной характеристикой сети является то, что ценность членства в ней увеличивается для каждого участника с ростом количества членов; чем шире сеть, тем выгодней к ней присоединиться. Возьмем, к примеру, компьютерные операционные системы и программное обеспечение: используя одинаковые системы, люди могут обмениваться многими видами файлов и с легкостью обрабатывать документы других пользователей. Другими словами, члены сети «говорят на одном языке».

Таким образом, централизованные закупки могут сыграть фундаментальную роль в налаживании координации и расширении сетей.

Следующий пример подтверждает это. Не так давно Consip провел конкурс на закупку 12000 лицензий на третью версию ОС Sun Star Office для итальянской государственной администрации. Данный конкурс благотворно повлиял на расширение базы пользователей Star Office в итальянской государственной администрации, увеличив ценность каждого отдельного пользователя.

Централизованная закупка также может быть использована для внедрения и продвижения общих инновационных стандартов в государственном секторе. К примеру, в сентябре 2004 г. правительство Бразилии и компания IBM решили расширить компьютерную операционную систему LINUX в качестве альтернативы Microsoft Windows. Подобная стратегия способствует развитию общих стандартов, но в то же время заставляет Microsoft повышать конкурентоспособность во избежание потери рыночной доли. Этот случай, а также общее соотношение между закупками и инновациями подробно рассматриваются в Главе 19.

В случаях активной динамики рынка и широкого географического разброса местных закупочных подразделений информация, принадлежащая топ-менеджменту и официальным лицам, быстро устаревает[68]68
  См.: [Aghion, Tirole,1997; Dessein, 2002; Brickley et al., 2004].


[Закрыть]. Децентрализованное принятие решений обычно помогает вовремя воспользоваться новыми возможностями быстро развивающихся местных рынков. Например, местные закупочные подразделения, приближенные к инновационным центрам, первыми видят выпуск новых, более дешевых и качественных продуктов, которые можно сразу закупать, если на то есть разрешение из центра. Также распределение местных подразделений по сегментированным рынкам предполагает децентрализацию для полноценного и своевременного использования местных инноваций, информация о которых недоступна центру или доступна с большими затратами[69]69
  Местные источники информации очень важны при сегментации рынка. Такие рынки, как услуги клининга или продукты питания, обычно сильно сегментированы и на них действует множество мелких компаний. В таких случаях динамика рынка различается географически.


[Закрыть].

Несмотря на нехватку специфической информации о местных рынках, централизованные закупки дают преимущество общего системного видения рынка благодаря высококвалифицированным человеческим ресурсам и международным информационным сетям. Центральным закупочным агентствам легче учитывать динамику национальных и международных рынков (изменения цен, структуры рынка, моделей бизнеса и т. д.) в схеме закупок, что может быть чрезвычайно дорогостоящим на местном уровне.

В этом случае, опять же, гибридная гибкая модель становится наиболее предпочтительной. Централизация учитывает ключевые тенденции национальных и международных рынков, а децентрализация облегчает использование преимуществ местного рынка.

Наиболее распространенным примером гибридных моделей в госзакупках являются так называемые рамочные соглашения и контракты (см. Главу 2 для более подробной информации). Эти контракты отражают общий подход к управлению закупками; они часто заключаются центральным агентством от имени госорганов, но госорганам разрешается проводить самостоятельные закупки, если местные поставщики предлагают более выгодные экономические условия или лучшее качество.

Под чрезвычайными ситуациями подразумевается срочная необходимость в определенном товаре или услуге, когда на проведение конкурентных торгов нет времени. Такие ситуации возникают, например, в случае природных катастроф, когда срочно требуется провести закупку для ликвидации последствий, или в других случаях немедленных закупок для решения вопросов безопасности.

В данных условиях не всегда понятно, является ли централизованная модель лучше децентрализованной. В обоих случаях на общую эффективность закупки влияет масса факторов, как то: происходит ли чрезвычайная ситуация на местном или центральном уровне и в чем заключается ее характер[70]70
  В любом из двух случаев вероятность коррупции или подобных нарушений, часто сопровождающих экстренные закупки, одинакова.


[Закрыть]. Ключевым фактором, безусловно, является тип экстренной ситуации. Децентрализованная модель лучше работает в повседневных закупках, так как местные закупочные подразделения могут быстрее работать с местными поставщиками, снижая риск задержек и других непредвиденных обстоятельств (чрезмерное потребление, неадекватное качество). При повседневных закупках чрезвычайные обстоятельства могут также регулироваться через централизованные рамочные соглашения и контракты. В этом случае местным закупщикам легче найти товары и услуги с необходимыми характеристиками[71]71
  См. обсуждение экстренных ситуаций и военных закупок в работе [Bolton, Farrell, 1990].


[Закрыть].

Если причиной чрезвычайной ситуации является природная катастрофа, применяются другие правила. В этом случае предпочтительна определенная степень централизации, так как определяющую роль играет планирование, и централизованное вмешательство необходимо. При серьезных катастрофах правительству может потребоваться проведение закупок товаров и услуг для спасателей с минимальными задержками с целью обеспечения государственной безопасности. Более того, для определенной территории и определенного промежутка времени (например, за год), можно сказать, что вероятность возникновения экстренной ситуации в определенной точке меньше, чем на всей территории. Таким образом, делегирование полномочий каждому местному закупщику очень затратно, и усиление централизации в данном случае предпочтительно, несмотря на рост издержек доставки оборудования на место происшествия.

Для соответствия этому условию правительство Канады применяет соответствующие принципы составления договоров[72]72
  Подробней см. в следующей статье: http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/biens-property/sngp-npms/bi-rp/conn-know/approv-procure/manuelga-pmmanual-10-eng.html


[Закрыть]. Другим интересным примером является Служба реконструкции и развития Афганистана (Afghanistan Reconstruction and Development Services, ARDS), созданная в мае 2002 г. Переходным исламским правительством Афганистана (TISA) для срочного восстановления страны. ARDS назначила центрального консультанта по закупкам; среди его основных обязанностей можно перечислить: 1) облегчение скорого и прозрачного использования донорских ресурсов на восстановление и развитие страны; 2) повышение эффективности закупок; 3) равное информирование всех достойных поставщиков из развитых и развивающихся стран об условиях тендеров; 4) способствование развитию местной подрядной деятельности и промышленных отраслей в стране-заемщике.

Ярким примером централизованного подхода к экстренным ситуациям является американское GSA. Агентство ответственно за поддержку правительства в следующем: 1) помощь в управлении ресурсами (летательные аппараты, автомобили, частная собственность) при ликвидации последствий ураганов; 2) выбор поставщиков из особого списка для экстренных закупок (для выбора могут использоваться онлайн-инструменты GSA); 3) содействие экстренным закупкам с помощью системы GSA Smart Pay – специальной карты для закупок по сниженным ценам[73]73
  См. сайт GSA Disaster Recovery and Relief Support. Для ликвидации последствий урагана Катрина были привлечены несколько государственных агентств США. Среди прочих были GSA, Минобороны, Министерство госбезопасности и Министерство транспорта. Подробней см.: [Pool, Welch, 2005].


[Закрыть].

Свои достоинства и недостатки есть как у централизованной, так и у децентрализованной модели. Централизация, полная или «мягкая», позволяет центру полностью контролировать процесс принятия решений. Для эффективного проведения закупок, тем не менее, центр должен быть в курсе потребностей конечного потребителя, и местные закупочные подразделения должны предоставлять соответствующую информацию, которой у центра обычно нет. Это значит, что центр несет издержки информационного обеспечения (информационных решений) и сбора информации[74]74
  Определение «стоимость информации для принятия решений» (decision information cost) впервые упомянуто в работе [Gurbaxani, Whang, 1991].


[Закрыть], которые повышаются с усилением централизации.

В прошлом децентрализация была неизбежна, так как существующие системы коммуникаций не позволяли производить эффективный (быстрый и точный) обмен информацией[75]75
  См.: [Meyer, 1998].


[Закрыть]. В связи с этим действующие на глобальном уровне компании предпочитали децентрализованную модель. Сегодня инновационные информационные и коммуникационные технологии позволяют общаться дешевле и быстрее по всему миру. Данные изменения позволяют по-новому взглянуть на роль централизации[76]76
  См.: [Somasundaram, 2003] для обсуждения информационных издержек в централизованных и децентрализованных интернет-закупочных системах.


[Закрыть]. Новым аргументом в пользу централизации становится роль IT в ускорении процесса принятия решений и снижении стоимости обработки информации о местных потребностях через автоматизированные технологические процессы и электронные инструменты. Системы электронных закупок в общем лучше работают в условиях централизации. В то же время IT способствуют децентрализации за счет снижения агентских издержек и издержек мониторинга. Окончательный выбор обычно выражается в виде компромисса между двумя крайними возможностями.

Неравное распределение информации между центральным и местными закупочными подразделениями приводит к возникновению издержек сбора и эффективной обработки данных, особенно в крупных частных компаниях с большим количеством отделений по всему миру[77]77
  См.: [Brickley et al., 2004].


[Закрыть]. Поэтому становится ясно, что для усиления централизации компания должна в первую очередь наладить надежную систему коммуникации[78]78
  Подробней о коммуникации и централизации см.: [Melumad, Reichelstein, 1987; Aghion, Tirole, 1997; Dessein, 2002].


[Закрыть]. Данный процесс должен быть организован как можно более эффективно для того, чтобы центральные закупочные отделения могли принимать своевременные необходимые решения[79]79
  Коммуникации также являются важным фактором стимулирования местных закупщиков. По мнению многих исследователей, коммуникации – не только источник издержек для компании, но и важный инструмент для руководства деятельности местных закупщиков и передачи им целей и ценностей компании. См.: [Melumad, Reichelstein, 1987].


[Закрыть]. Издержки сбора информации зависят от двух главных факторов:

• особенности организации (например, фрагментация отделений);

• характеристики рынка и закупаемого товара или услуги.

Особенности организации влияют на стоимость сбора информации по двум причинам. Во-первых, в условиях определенных технологических стандартов коммуникационные издержки растут в компаниях с жесткой иерархической и фрагментированной структурой, так как информация движется с самого низкого уровня по многим ступеням до высшего уровня управления. Чем большее количество ступеней проходит информация, тем более затратными становятся ее сбор и обработка. Во-вторых, та же проблема возникает в случае широкого географического разброса местных отделений и их удаленности от центра закупок; сложность распространения точной информации о потребностях, условиях и возможной динамике рынков повышается. Следовательно, чем шире горизонтальное и вертикальное распространение компании, тем выше вероятность искажения информации о потребностях местных закупщиков; подобная ситуация, безусловно, негативно влияет на эффективность централизованной системы закупок.

Что касается второго пункта, очевидно, что передача и обработка информации облегчается и ускоряется в случае закупки простых стандартных товаров. Возьмем, к примеру, два противоположных случая – листовая бумага и управление зданиями и сооружениями. Передача информации о потребностях в бумаге не вызывает трудностей, так как существует малое количество разновидностей формата бумаги (например, А3, А4, переработанная А3 и А4), а потребность в ней однородна. Управление зданиями, тем не менее, требует предоставления услуг управления объектом (в том числе обслуживание электросистем, услуги отопления, клининга, садоводства), бухгалтерии и финансового консалтинга. Эти услуги предоставляются для удовлетворения специфических потребностей местных подразделений. К примеру, обслуживание электропроводки и водопровода зависит от размеров, структуры и многих других технических особенностей конкретного здания. Кроме того, некоторые услуги могут быть необходимы ограниченному числу заведений; например, обслуживание лифтов явно более важно для министерств, крупных официальных учреждений и офисных зданий, чем для школ или небольших офисов. Другими словами, технические аспекты и разнородность спроса приводят к удорожанию сбора и обработки информации на центральном уровне. В результате, общая закупка может оказаться неэффективной[80]80
  Данная проблема актуальна для всех закупщиков, старающихся максимально сгруппировать контракты.


[Закрыть].

Вставка 3.4. Государственные закупки: пример британской OGC

Решения OGC о необходимости и способе заключения рамочного контракта принимается после диалога с местными подразделениями. OGC работает совместно с Советом по обслуживанию клиентов (Customer Programme Board, CPB) для определения условий рамочных контрактов и соглашений. Члены CPB представляют все госорганы, включая центральное правительство, местные власти, оборону и т. д. Государственным органам предлагается несколько сценариев с описанием актуальной ситуации и потенциального развития (в контексте новых продуктов, решений и контрактных условий) рынка и потребностей местных администраций. OGC определяет информационные «пробелы» и просит госорганы их заполнить; также OGC уточняет необходимость установления рамочных контрактов и желание местных властей проводить по ним закупки.

Крупные децентрализованные компании, а также госорганы часто закупают одинаковые продукты у множества поставщиков (например, канцелярия, электроэнергия, компьютеры), что не позволяет им использовать эффект масштаба. Агрегирование (концентрация) и укрупнение (объем) спроса дает возможность значительно усилить рыночную позицию закупщика и снизить стоимость единицы закупки.

При концентрированном спросе влияние закупщика на рынке увеличивается; однако это правило действует только в случае достаточного количества потенциальных поставщиков. Рыночное влияние также может основываться на репутации, к примеру, надежного и оперативного плательщика, или на установлении комфортных отношений с поставщиками при исполнении контракта.

Первый пункт, однако, более важен и связывает сильную рыночную позицию с экономией на масштабе. В случае делегирования закупочных функций местным подразделениям появляется возможность организации нескольких независимых конкурсов или переговоров. Однако умение компании или организации получать выгодные условия контрактов обычно возрастает с количеством закупаемых продуктов, связанным с рыночным влиянием. Как следствие – экономия на масштабе позволяет покупателю заплатить меньшую цену и по данной цене получить лучшее качество или условия контракта.

Поскольку количество закупок с усилением централизации растет, также растет и рыночное влияние. Безусловно, централизованные закупки становятся особенно эффективными, когда закупщик является основным покупателем определенного продукта. К примеру, во многих странах государство является основным закупщиком услуг здравоохранения и оборонного сектора.

В отрасли здравоохранения государственный сектор может даже быть монопсонистом, особенно на специфических рынках высокоточного оборудования (магнитные и эхотомографы); это приводит к усилению рыночной позиции. Децентрализованные закупки на уровне отдельных больниц (или группы больниц) не всегда позволяют в полной мере использовать данное рыночное преимущество.

Тем не менее покупателям стоит внимательно относиться к своему доминирующему положению на рынке. В результате неправильного планирования крупной закупки может произойти дискриминация мелких поставщиков по отношению к крупным; это может оказать различное влияние на кратко– и долгосрочный уровни конкуренции на соответствующем рынке (более подробно об участии, делении на лоты и открытой конкуренции см. в Главах 11 и 17).

Более того, крупные поставщики (а такие встречаются во многих секторах олигополистического рынка здравоохранения) имеют возможность умышленно не участвовать в конкурентных торгах, тем самым отрицательно влияя на централизованные соглашения рекомендательного характера (например, рамочные контракты). Делается это из убеждения, что таким образом крупные поставщики могут сохранить влияние на местные мелкие закупочные подразделения. При этом организация обязательных закупок медицинских продуктов через центральное агентство не всегда осуществима по политическим причинам. Только постепенный подход, при котором централизованные закупки осуществляются ниже своего потенциала, позволяет создать систему с возможностью развития в сторону более конкурентных условий.

В оборонной промышленности правительство явно играет определяющую роль, и влияние покупателя растет с усилением централизации. Как показано в подразделе 3.2.4.2, закупки в Китае становятся все более централизованными. В отчете о Политике государственной обороны (2004 г.) отмечается, что переход от переговоров к различным формам торгов, таким как открытые, закрытые (в смысле способа привлечения участников) и др., а также переход к централизованным закупкам позволили «повысить общую экономическую эффективность закупок вооружения и обеспечить закупки оружия и передового оборудования высшего качества по разумной цене».

Концентрация и координация спроса со стороны покупателя играет большую роль в привлечении новых крупных поставщиков и повышении уровня конкуренции. К примеру, переход от ситуации, когда спрос фрагментирован и покупатели могут размещать лишь мелкие заказы, к ситуации, когда поведение всех покупателей скоординировано и удается размещать пакеты заказов, способствует привлечению новых поставщиков, для которых обслуживание фрагментированных рынков нерентабельно. На основе этого аргумента (увеличение влияния покупателя) Европейской Комиссией было одобрено создание совместного предприятия ABB/Daimler-Benz (решение Европейской Комиссии по делу номер IV/M .580 – ABB/Daimler-Benz, 1996) в транспортном секторе[81]81
  Этот случай и связанные с ним темы широко обсуждаются в работе [Fumagalli, Motta, 2001].


[Закрыть]. В секторе производства бумаги и картона Комиссия одобрила слияние Enso и Stora (решение Европейской Комиссии по делу номер IV/M .1225 – Enso/Stora, 1999). Основной причиной для этих действий стало стремление к балансировке влияния покупателя и усилению конкуренции. По заявлению Европейской комиссии:

«Комиссия решила одобрить слияние между финским производителем бумаги и картона Enso OYJ (Enso) и шведской компанией бумаги и картона Stora Koppabergs Bergslags AB (Stora). В результате слияния будет создана крупнейшая в мире компания по производству бумаги и картона. Вместе с тем исследование Комиссии показало, что слияние не приведет к созданию или усилению доминантной позиции на рынке газетной и журнальной бумаги. Что касается картона для производства упаковок для хранения жидкостей, влияние новообразованной компании будет уравновешиваться влиянием существующих производителей упаковок. Баланс влияния будет укреплен, во-первых, за счет отказа Enso от связей с одним из поставщиков, Elopak, и, во-вторых, за счет соглашения сторон не отдавать предпочтения каким-либо производителям, только если это не объясняется стремлением снизить издержки. Более того, импорт из третьих стран еще больше усилит конкуренцию на рынке. Таким образом, слияние не приведет к созданию или усилению доминантной позиции компании на рынке упаковок для жидкостей».

Существуют и другие случаи, в которых Еврокомиссия одобряла слияния с целью повышения влияния покупателя[82]82
  См.: http://ec.europa.eu/dgs/competition/economist/buyer_power.pdf


[Закрыть]. Важными примерами является слияние Carrefour и Promodes (решение Европейской Комиссии по делу номер M. 1684 – Carrefour/Promodes, 2001), Alcatel и Telettra (решение Европейской Комиссии по делу номер M. 42 – Alcatel/Telettra, 1991) и Valeo и ITTI (решение Европейской Комиссии по делу номер M. 1245 – Valeo/ITTI, 1998).