Читать книгу "Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь"

Когда наберете команду, нужно обдумать непростой вопрос – управление. Жаль, меня никто не предупредил об этом раньше, и пришлось выяснять на собственном опыте:

Хороший специалист далеко не всегда бывает хорошим менеджером.

Как многие вещи в бизнесе, на бумаге все ясно и просто, однако все мы знаем, каково работать на человека, который стал начальником просто потому, что дольше всех проработал в компании или лучше всех учился в институте 20 лет назад. На самом деле управление – это отдельный навык, и когда ваша команда вырастет, вам понадобится человек, способный грамотно управлять ею.

Концепцию менеджмента усложняет еще и злоупотребление термином «менеджер» в названиях многих должностей! Теперь появились менеджеры по процессам, финансовые менеджеры, менеджеры по продажам, менеджеры по эксплуатации… и многие из них вообще никем не управляют! Здесь мы рассмотрим только тех, в чьи обязанности действительно входит управление людьми.

В следующей главе мы обсудим, как нанимать менеджеров и управлять ими (да, даже самыми лучшими менеджерами нужно управлять!). А сейчас посмотрим, что вам и вашим менеджерам нужно обдумать, когда речь идет об управлении командой.

Понимать людей

Для меня самое важное в управлении людьми – понимать каждого человека как индивида. Зачастую плохой менеджмент становится результатом предположения, что все похожи на вас. Это не так. Убедитесь, что вы знаете своих сотрудников – кто они, что их мотивирует, к чему они стремятся. Это поможет понять, как с ними общаться и как ими управлять.

Четкие ожидания

Многие менеджеры допускают одну и ту же ошибку – они спихивают задачи своей команде, вместо того чтобы грамотно делегировать. Работая с членом команды, четко сформулируйте задачу, ожидания и любые инструкции и помогите ему добиться цели.

Четкая система оценки

Оценка результатов работы превратилась в рутину, которой мы слепо следуем, но, если все грамотно организовать, она может принести огромную пользу.

У вас должен быть конкретный план проведения этих собраний, и не советую упрощать весь процесс до проставления галочек в таблицах. Конечный результат любой оценочной встречи – четкий список действий и целей для обеих сторон.

Уделите время человеческой стороне

Я не предлагаю менеджерам быть лучшими друзьями со своими подчиненными, но важно знать друг друга на человеческом уровне. Празднуйте победы, делите трудности и постарайтесь понять мировоззрение друг друга. Такая связь с членами команды станет надежной опорой в тяжелый период.

Что делать, если все идет наперекосяк

В начале главы мы отметили ошибки рекрутинга. Последствия неудачного решения таковы, что вы потеряете намного больше, чем зарплату этого сотрудника или гонорар агентства. Неподходящий, токсичный человек вносит разлад во всю команду и разрушает культуру, которую вы построили.

Да, в рекрутинге случаются ошибки! Вы можете многое понимать на интуитивном уровне, но все равно принимать неверные или поспешные решения. Иногда подводит ваше чутье, иногда меняются люди. И если вы займетесь рекрутингом, несомненно, вам предстоят неприятные разговоры по поводу увольнения.

Прежде всего, вам нужен процесс, который покажет, что действительно возникли проблемы. Если сотрудник не справляется с работой, то даже при сильном менеджменте с вашей стороны его коллеги наверняка заметят это первыми. Если вы сможете оперативно вмешаться, вы сумеете ограничить ущерб, наносимый другим членам команды, которые могут потерять мотивацию, если увидят, что кому-то плохая работа сходит с рук.

Плохая работа не единственная причина, по которой бизнесы увольняют сотрудников. Бывают также проблемы с недобросовестным поведением, и в трудовом законодательстве есть определение разных видов недобросовестного и неподобающего поведения.

Если поведение или результаты работы сотрудника не настолько ужасны, чтобы вводить дисциплинарные меры, следует сначала пообщаться с ним в неформальной обстановке, чтобы объяснить ваши претензии. Я считаю, что эти разговоры должны занимать минимум времени и подкрепляться конкретными данными (например, можно провести сравнение результатов работы сотрудника с ключевыми параметрами эффективности или привести доказательства ненадлежащего поведения). Важно также записать этот разговор, чтобы использовать его, если возникнет необходимость в дисциплинарных мерах. Как правило, пары слов с глазу на глаз достаточно, чтобы мотивировать человека работать лучше, но не всегда – и тогда следует задействовать формальные процедуры, включая использование критериев управления качеством работы и дисциплинарные меры. К этим ситуациям нужно отнестись серьезно, поэтому настоятельно советую проконсультироваться с юристом, чтобы убедиться, что вы соблюдаете трудовое законодательство.

Резюме главы 13

В этой главе мы вкратце рассмотрели процесс создания рекрутинговой модели. Мы начали с того, что напомнили о трудностях, с которыми большинство бизнесов сталкиваются при найме персонала, как правило, из-за отсутствия планирования. Мы составили идеальное штатное расписание организации, а также описание должностных обязанностей, чтобы назначить имеющихся сотрудников на подходящие им должности, а также наметить пробелы. Затем мы обсудили в двух словах процесс рекрутинга и основы управления командой.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 13 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• Нанимать сразу много сотрудников ни к чему, но, как мы отметили в этой главе, потребность в команде может появиться намного раньше, чем вы думаете. Когда вы найдете время, чтобы подготовить штатное расписание вашего масштабируемого бизнеса, а также описания должностных обязанностей?

____________________________________________________

____________________________________________________

• В управлении компанией наверняка найдутся области, которые вы не можете охватить сами, при этом они играют важную роль в растущем бизнесе. Это могут быть обязанности финансового директора, HR-директора, директора по маркетингу и так далее – по сути, это касается любых должностей в компании. Проблема с этими должностями в том, что они дорого обходятся компании. Можно ли отдать часть из них в аутсорсинг? Отметьте, в каких сферах ваш растущий бизнес нуждается во внештатных специалистах.

____________________________________________________

____________________________________________________

• В конце главы мы коснулись основных принципов менеджмента. Это сложная область, и, если начать в этом разбираться, можно найти такое количество теорий, что в них легко утонуть. Но я считаю, что наш личный опыт влияет на то, как мы управляем людьми. Отметьте опыт, сформировавший вас как менеджера (положительный или отрицательный), чтобы проанализировать его и сделать выводы, которые помогут вам стать лучше.

____________________________________________________

____________________________________________________

Глава 14
Масштабирование 101 – лидерская модель

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете, как стать лидером команды;

• научитесь создавать оптимальную культуру;

• поймете, как выстроить многоуровневый менеджмент.

Мы добрались до последнего фрагмента нашей головоломки! Процесс менеджмента мы обсудили в предыдущей главе – но знаете что? Кто-то ведь должен возглавить менеджеров и управлять ими! Это моя самая любимая часть процесса, потому что прятаться уже некуда. Те, кто играет в командные виды спорта, поймет меня. Возьмем, к примеру, футбол: можно быть лучшим игроком в команде, но все равно проиграть матч. На результат влияет столько внешних факторов – практически все, от игры ваших товарищей по команде до погоды и судьи. Лидерство – совсем другое дело. Искусство лидерства зависит только от наших собственных поступков. Некого винить, не на кого опереться, и, думаю, это единственный аспект масштабирования бизнеса, который не зависит от фактов и расчетов.

Наверняка вы слышали фразу «культура съедает стратегию на завтрак». На первый взгляд эта фраза говорит о том, что культура – единственное, о чем следует беспокоиться, но уверяю вас, это не так. Эти два понятия идут рука об руку. Бизнес с сильной культурой, но без стратегии развалится, поскольку культура будет развиваться без какой– либо структуры. Точно так же бизнес с сильной стратегией, но негодной культурой будет рваться вперед, нажимая одновременно и на газ, и на тормоз.

Прежде чем мы обсудим, что же такое культура, стоит отметить, чем она не является. Сейчас наблюдается тенденция акцентировать внимание на тактиках, которые бизнесы используют в рамках своей культурной идентичности, и путать их с самой культурой. Можно накупить столы для пинг-понга и разрешить сотрудникам ходить в футболках, но эти тактики не скроют никчемную культуру.

Есть только один способ создать блестящую культуру, и подсказка содержится в этом предложении – ее надо создавать. Вместо того чтобы позволять культуре развиваться спонтанно, ее нужно создавать осознанно и целенаправленно. Как многое в бизнесе и жизни, очень сложно изменить ситуацию после того, как заведется гниль.

В связи с культурой организаций существует немало теорий, и можно неделями изучать в подробностях каждую из них и все равно не охватить весь материал. На мой взгляд, культура состоит всего из нескольких ключевых элементов (рис. 14.1).

Про видение мы уже говорили в главе 10. В целях масштабирования нам до сих пор нужно было самим разобраться, куда мы движемся. Но теперь, когда речь идет о лидерстве и создании эффективной культуры, это видение должно завладеть всей командой. Оно должно стать основной темой, определяющей весь бизнес, и ориентиром для всех, кто в нем работает. Именно видение помогает вашим сотрудникам вставать по утрам, и приезжать на работу, и каждый день прикладывать максимум усилий.

Итак, можно выделить четыре фактора, которые помогают команде идти верным путем.

Рис. 14.1. Элементы культуры

Общая идентичность

Это впечатление, которое производит бизнес на внутреннем и внешнем уровнях. Нет одного универсального ответа на вопрос, что такое «хорошая» идентичность. Неверный ответ – это когда идентичность бизнеса не соответствует другим аспектам культуры, методам работы и основному видению. Идентичность состоит из разных факторов. Ваш дресс-код предписывает официальный стиль или футболки с логотипом компании? Команда активно участвует в благотворительности и мероприятиях по социальной ответственности? Какого цвета стены в вашем офисе? У вас открытая планировка или перегородки? Вероятно, самое большое несоответствие возникает, когда внешняя идентичность, такая как логотип и веб-сайт, противоречит тому, что на самом деле происходит на внутреннем уровне, – это раздражает клиентов и демотивирует команду.

Общие ценности

Сюда входит все, что касается повседневной работы. Чтобы культура процветала, команда должна знать, что приемлемо, а что нет, и, главное, демонстрировать эти ценности во взаимодействии со всеми участниками процесса и заинтересованными лицами. Позже мы взглянем на процесс, который я использовал для внедрения ценностей в мою команду.

Стиль управления

Штатное расписание и команда менеджеров – это замечательно, но нужно подумать, как эти менеджеры будут управлять людьми! Какой уровень ответственности будет у команды? Помимо своих прямых обязанностей члены команды получат и дополнительные полномочия? У вас будет иерархическая или плоская структура управления? Вы будете допускать (или поощрять) микроменеджмент в определенных ситуациях? Какой уровень и формат отчетности вы ожидаете? Вы выберете систематизированный подход к менеджменту или будете импровизировать по ходу дела?

Принятие решений

Наконец, мы добрались до процесса принятия решений и его влияния на культуру. Кто играет первую скрипку? Кто диктует условия? Каждый кивает на другого, и так до самой верхушки, где застопориваются все решения (да, я к вам обращаюсь!)? Решения принимаются коллегиально? Или все это бремя ложится на одного человека? Если мы хотим расширить полномочия команды, решения грамотно делегируются или просто перекладываются на чужие плечи? Если есть совет директоров, в какой степени он влияет на решения менеджеров? Другими словами, кто и за что несет ответственность?

Минутка для размышлений

Вспомните компании, которые вдохновляют вас. Это может быть ваш опыт как клиента или как работника. Чем выделялся этот бизнес? Какие элементы культуры (из тех, что мы перечислили) бросались в глаза? Как вы могли бы использовать это в своем бизнесе?

Чтобы дополнить компоненты культуры, мне бы хотелось поделиться личным опытом создания культуры в моем бизнесе.

Идентичность нам далась нелегко. Мы работали в отрасли обслуживания (бухгалтерия), где многое определяет традиция – логотипы в синих цветах, официальный стиль одежды и скучные офисы. Сотрудники бухгалтерских фирм редко покидали офис без галстуков, а некоторые компании даже требовали, чтобы женщины носили только юбки, а не брючные костюмы. Мы делали многое из того, что до сих пор принято считать основными условиями успешной культуры: у нас были рубашки-поло с названием фирмы, красочный логотип, красочный веб-сайт, даже красочный офис! Мы купили бильярдный стол, кресла-мешки и стереомагнитофоны.

И знаете что? После «торжественного открытия» отремонтированного и украшенного офиса члены команды вернулись к своим старым привычкам! Мы на собственном опыте узнали, что идентичность – это не свежая краска и яркие цвета. Она пропитывает все аспекты работы – что делают ваши сотрудники и как они это делают.

Яркий пример – стереотипное представление о технологическом стартапе. Через каждые пять минут вы будете слышать слово «супер» в качестве префикса. А еще вы увидите, что команда супермотивирована, супердружелюбна…

На мой взгляд, идентичность должна идти сверху. Команда последует за своим лидером и будет копировать его поведение, плохое или хорошее. Демонстрируйте те качества, которые вы хотите видеть в команде. Или можно купить футболки с логотипом и надеяться на лучшее!

Мы уже говорили о ценностях. Как показывает мой опыт, формулировка четких ценностей стала для моей команды надежным якорем, который помогал принимать все решения, но самым трудным было определить эти ценности!

У каждого есть личные ценности, по которым мы живем, и если дать вам ручку, бумагу и пару минут, думаю, вы довольно быстро сможете их записать. Мы знаем, что для нас важно как для индивидов: какое поведение мы считаем не приемлемым для себя и какое впечатление мы надеемся произвести на окружающих.

Если бы вы проделали то же упражнение с вашим партнером, вполне возможно, что у вас оказались бы схожие ценности. Возможно, даже одинаковые ценности, но с разными акцентами. Однако вряд ли вы записали бы совершенно идентичные ценности, одинаковыми словами и ставя одинаковые акценты, если вы не обсуждали этот вопрос заранее.

В этом и заключается трудность формулировки ценностей для бизнеса. В вашей команде соберутся разные люди, с разным жизненным и профессиональным опытом. У одних личные ценности сложились в ходе работы, у других еще в детстве благодаря воспитанию в семье. Вероятность того, что у всех этих людей будут схожие ценности, близка к нулю.

Мы взялись за дело все вместе, максимально открыто, однако все равно пришлось принять некоторые непростые решения.

Для начала мы попросили членов команды написать на стикерах как можно больше ценностей, которые они считают важными для себя и для бизнеса, и приклеить на стену. Вскоре весь офис украсили желтые стикеры, и можете себе представить, что в тот момент задача показалась нам намного сложнее, чем мы ожидали!

К счастью, удалось выявить общие темы. Прежде всего, несколько ценностей повторялись – к примеру, у нас было много стикеров со словом «честность».

Мы также заметили, что многие использовали схожие слова для определения приблизительно одного понятия. Тогда мы постарались сгруппировать их. К примеру, «честность», «правда» и «принципиальность» попали в одну группу. Затем мы придумали название для каждой группы, добавив слова и фразы для более четкой формулировки каждой ценности.

В итоге у нас получился список ценностей, которые мы все одобрили: профессионализм, забота, увлеченность и инновации.

Итак, мы сформулировали ценности – как их применять на деле?

Я не хотел делать то, что делает большинство, – писать эти ценности на веб-сайте или вешать их на стенку, а потом не обращать на них никакого внимания. Как мы отметили, разночтения в идентичности могут производить неприглядное впечатление – то же самое касается ценностей.

Заявлять одни ценности и жить по другим – неправильно и вредно для бизнеса. Я убежден, что ценности – не просто красивые фразы для маркетинга. Поэтому мы стали думать, как интегрировать наши ценности во все аспекты работы. Мы обсуждали наши ценности на собраниях команды и использовали их в качестве якоря и опоры, когда возникали внутренние дилеммы. Мы также внедрили их во все процессы. Приведу несколько практических примеров того, что мы сделали.

Ценности как метод оценки инноваций

Вместо того чтобы анализировать инновации по расходам/прибыли, мы хотели убедиться, что все наши инновации отвечают ценностям и удовлетворяют заинтересованных лиц (см. главу 10). Поэтому мы проверяли каждую инновацию по ценностям, которые она позволяет проявлять, и по заинтересованным лицам, которым она приносит пользу. Так мы гарантировали целостный, сбалансированный подход ко всем инновациям, которые мы планировали внедрить в бизнес.

Ценности как часть менеджмента

Начиная от рекрутинга до оценки персонала мы используем свои ценности как ориентир для поведения, которого мы ждем от команды, и если возникают разногласия, мы используем ценности как «путеводную звезду».

Ценности как часть маркетинга

От размещения наших вакансий на веб-сайте до печатания флайеров мы используем ценности как один из ключевых компонентов маркетинга, чтобы все заинтересованные лица и участники процесса знали, как мы работаем и чего от нас ждать.

Следующий аспект культуры – стиль управления, который пронизывает всю организацию. Основы управления мы отметили в предыдущей главе, так что не будем повторяться. Сосредоточимся на том, как систематизировать наш подход к менеджменту, чтобы можно было выйти за пределы сегодняшних уровней управления.

В начале главы мы упомянули важный показатель масштабируемости: может ли бизнес вырасти до нескольких уровней менеджмента. Это возможно, только если есть определенные процессы управления, когда старшие менеджеры могут управлять своими подчиненными и гарантировать, что они серьезно относятся к своим обязанностям и выполняют их на должном уровне.

Прежде всего, нужно определиться, как вы будете управлять бизнесом. Многое зависит от штатного расписания, поскольку там обозначены основные уровни подотчетности. Нужно заранее обдумать ситуацию, которая бывает в матричной системе подчинения, когда задачи сотрудника входят в круг ответственности сразу двух или нескольких менеджеров.

Установив определенные правила поведения для подобных случаев, вы избежите многих проблем, и структура менеджмента не превратится в фарс, запутанный, полный интриг и внутреннего противостояния.

Когда вы проясните, кто кем управляет и кто несет ответственность за каждый KPI и каждого члена команды, можно обдумать процессы, которые следует использовать. Сюда входят ежегодная и периодическая оценка персонала, налаживание системы обратной связи, организация обратной связи по принципу 360 градусов для руководящего состава, опросы по вовлеченности персонала и многое другое. Можно приобрести готовый пакет программ, который поможет организовать практически все эти процессы.

Это лишь некоторые аспекты управления командой, и когда вы разрастетесь до нескольких уровней менеджмента, на каждом уровне должны быть учтены следующие моменты.

Сколько времени уделять менеджменту

На первый взгляд ответ очевиден, но, когда бизнес растет, этот вопрос следует рассмотреть особо. Зачастую менеджером назначают сотрудника, который является хорошим специалистом в своей сфере, и ему приходится совмещать обе роли – к примеру, управлять командой и при этом самому быть частью команды. Если не обсудить заранее его рабочую нагрузку, скорее всего, он не справится ни с одной ролью. Обязательно сформулируйте четкие ожидания и узнайте, сколько времени человек действительно может уделить каждой функциональной обязанности.

Какие тренинги по развитию выбрать

Как мы отметили, менеджмент – это отдельная работа, и, на мой взгляд, непрерывное профессиональное развитие важно для менеджеров даже в большей степени, чем для других членов команды. Обсудите со своими менеджерами, как и в чем они могут совершенствоваться, чтобы принести максимум пользы своим подчиненным и бизнесу.

Какие инструменты помогут им работать эффективнее

По сути своей менеджмент – это отношения между людьми, но конечный результат менеджмента – улучшенные показатели бизнеса. Каждый менеджер должен быть в состоянии получить данные и по команде, и по всем KPI, за которые он отвечает, чтобы выбрать оптимальный метод управления, опираясь на факты, а не предположения.

Также подумайте, какие инструменты позволят систематизировать мягкие навыки менеджмента, – даже простой список задач поможет каждому члену команды почувствовать, что его ценят и что у него есть возможность регулярно давать обратную связь начальству.