Электронная библиотека » Карл Ридер » » онлайн чтение - страница 12


  • Текст добавлен: 13 января 2021, 16:38


Автор книги: Карл Ридер


Жанр: Личностный рост, Книги по психологии


Возрастные ограничения: +12

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 12 (всего у книги 16 страниц)

Шрифт:
- 100% +
Глава 11
Масштабирование 101 – модель роста

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете разные методы масштабирования бизнеса;

• поймете их плюсы и минусы;

• сможете проанализировать, что подойдет вашему бизнесу;

• узнаете о других факторах роста.

Итак, мы теперь понимаем, как важно иметь сильное видение перед тем, как масштабировать бизнес, и можем рассмотреть некоторые методы роста.

В этой главе мы отметим несколько общепринятых путей расширения бизнеса и обсудим преимущества и недостатки каждого. Здесь нет универсального метода – разные бизнесы используют разные модели роста, и иногда все зависит от того, что подходит конкретному предпринимателю и в каких условиях он может добиться оптимального результата. На этом этапе я советую как можно тщательнее изучить возможности, которые у вас есть, чтобы принять взвешенное решение относительно того, как именно вы будете расширять бизнес.

Органический рост

Большинство бизнесов начинают с органического роста и набирают новых клиентов одного за другим. Это естественный путь роста, особенно в первое время. Рост происходит с привлечением каждого нового клиента, и чем больше дохода вы получаете, тем больше у вас возможностей вкладывать в маркетинг для поиска новых клиентов.

Это упрощенный пример органического роста, однако не обязательно оставлять его полностью на самофинансировании. Когда у вас накопится положительный опыт привлечения клиентов, можно найти инвестиции для более агрессивного роста бизнеса. Либо через банковский заем, либо с помощью инвесторов, которые готовы «подбросить топливо» в ваш бизнес, чтобы вывести его на следующий уровень, и мы обсудим эти варианты в следующей главе.

Кроме того, это один из наиболее простых выходов на рынок, поскольку он не предполагает юридических соглашений; органический рост означает, что вы делаете то же, что и раньше, но быстрее и быстрее. Это тем не менее сопряжено с некоторыми трудностями.

• Время. Зачастую органический рост происходит медленнее, чем рост при использовании других методов, поскольку приходится самому инвестировать в собственный маркетинг, а денег не так много. Кроме того, нужно убедиться, что вы способны производить продукцию или предоставлять услугу в нужном объеме, а значит, грамотно рассчитать расходы на поиск новых клиентов и на их обслуживание. Найти нужный баланс нелегко даже самым успешным бизнесам, и это значительно тормозит рост.

• Финансовые затраты. Органический рост зависит от инвестиций в маркетинг и производственные мощности. Хотя бизнес может существовать на самофинансировании, реальность такова, что, если вы задумали масштабироваться, вам будет тяжело без внешних инвестиций. А эти инвестиции имеют свои минусы – либо нужно платить проценты по займу, либо пожертвовать долей в акционерном капитале. Кроме того, органический рост предполагает, что вы тратите деньги до того, как клиент принесет доход бизнесу, а это создает извечную проблему темпов роста и нехватки финансов для инвестиций.

• Акцент на управление. Поскольку рост бизнеса зависит исключительно от самой компании, а не от франчайзинга или лицензирования, бизнесу понадобится команда менеджеров, а значит, придется инвестировать в менеджерскую и административную инфраструктуру для этой команды.

• Географические и операционные ограничения. В отличие от случаев поглощений, бизнесу нужно захватить новую долю рынка, а это может дорого обойтись. Кроме того, общий объем целевого рынка ограничен, а значит, расходы на привлечение новых клиентов возрастут, поскольку искать этих клиентов будет нелегко. Эти ограничения могут быть связаны с географической областью присутствия вашего бизнеса или же ассортиментом, который вы предлагаете.

Стратегические альянсы и партнерства

Один из способов расширить возможности, доступные бизнесу, – инвестировать в стратегические альянсы и партнерства. Я занимался этим в своих компаниях и могу сказать, что ничего сложного в этом нет. Успешный альянс должен быть взаимовыгодным соглашением, где обе стороны получают пользу от сотрудничества. Как показывает мой опыт, это очень выгодно именно предприятиям сферы услуг, хотя производители товаров, которые дополняют друг друга, тоже могут получить немало плюсов. Однако реальность такова, что, хотя в подобные партнерства несложно вступить, добиться в них успеха бывает нелегко.

На мой взгляд, самая большая проблема – отсутствие мотивации, чтобы развивать союз. Если стороны не получают равной пользы, одна из них теряет интерес. Хотя финансовое вознаграждение иногда приносит результат, оно не решает все проблемы. Некоторые участники отказываются от финансовой компенсации и стремятся к взаимному продвижению.

Можно сказать, что нет никаких минусов в том, чтобы вступить в стратегический альянс, при условии, что это будет обдуманное решение. В связи с этим мне хотелось бы предложить вам несколько советов.

• Убедитесь, что понимаете баланс сил. В каждом партнерстве силы между двумя сторонами распределяются не поровну. Даже если оба бизнеса приблизительно равного размера и статуса, скорее всего, между ними есть некоторые отличия. Не спешите, тщательно проанализируйте своего потенциального партнера и, главное, его присутствие на рынке. Зачастую нас ослепляет привлекательность глобальных предприятий, но, если они не имеют дела с теми клиентами, с которыми мы хотели бы работать, партнерство получится несбалансированным, и наши ожидания не оправдаются.

• Помните, какое положение в «пищевой цепи» занимаете вы и ваши партнеры. Если вы чувствуете, что обе стороны партнерских отношений обладают равной властью, тогда нужно посмотреть, какое место вы занимаете в «пищевой цепи» (кто кого ест для получения питательных веществ и энергии). Иногда вы просто не в состоянии принести столько же потенциальных клиентов, сколько ваш партнер, потому что вашими услугами люди пользуются после услуг партнера, и наоборот. Яркий пример подобной ситуации – сотрудничество дизайнера веб-сайта и SEO-специалиста. На первый взгляд – совершенно естественное партнерство, однако бизнесу не понадобится поисковая оптимизация, пока у него нет веб-сайта, – а когда бизнес будет искать специалиста для продвижения веб-сайта, ему вряд ли уже понадобится менять дизайн самого сайта.

• Проверьте клиентский опыт. Ничто не навредит стратегическому альянсу больше, чем если один из партнеров разочарует общего клиента. Убедитесь, что партнер будет работать с вашими клиентами именно так, как вы хотели бы. Когда вы рекомендуете клиента третьей стороне, ваша репутация на кону не меньше, чем репутация партнера, – ваши клиенты уже доверяют вам и вашему бизнесу и доверятся вашему мнению, посчитав вашу рекомендацию стоящей. Если клиент будет разочарован, это значительно пошатнет доверие к вам.

• Сформулируйте четкие ожидания. Если вы обсудили, что именно каждый из вас может предложить другой стороне, и довольны тем, как ваш партнер относится к клиентам, следующий шаг – сформулировать цель этих отношений. Это может быть предельно простая фраза, например, «постараемся рекомендовать друг другу трех достойных клиентов в месяц» или более формальная система мониторинга. Независимо от формы, здесь главное – убедиться, что обе стороны четко понимают, чего от них ждут.

• Обсудите границы отношений. Партнерство – это намного больше, чем выгода. Как в романтических отношениях, вы должны решить, каковы ваши границы – и что значит обман! Если один из вас ждет эксклюзивных отношений, а второй готов делиться любовью со всеми подряд, скорее всего, вас ждут серьезные проблемы. Поговорите с потенциальным партнером о том, как будут развиваться ваши отношения, чтобы избежать непонимания с самого начала. Зачастую, если вы «младший» партнер в альянсе, реферер будет работать и с другими бизнесами, подобными вашему. И это нормально, если вы не ожидали, что он будет направлять клиентов только к вам. Это также прекрасная возможность обсудить, как стать для реферера «любимым» партнером, поскольку вполне возможно, что он обходил вас стороной только потому, что ваши отношения не соответствовали его ожиданиям.

• Сделайте все, чтобы рекомендовать клиентов было легко. На первый взгляд это очевидно, но мой последний совет – максимально облегчите вашим партнерам процесс рекомендации клиентов вам. Если это слишком неприятная и запутанная задача для них, для их персонала или клиентов, вряд ли они будут активно сотрудничать с вами. Избавив их от любых неудобств, вы дадите этим партнерским отношениям все шансы на успех.

Франчайзинг

Франчайзинг – метод расширения бизнеса, позволяющий работать с франшизами, которые открывают собственный бизнес в конкретном географическом регионе, используя ваш бренд, ваши системы и вашу культуру. Франчайзинг имеет много разных форм, и такие глобальные бренды, как McDonald’s, Starbucks и Subway, использовали его как модель роста, помимо бесчисленного количества малых бизнесов в большинстве секторов.

Франшиза, как правило, предполагает четыре важных фактора.

• Юридическое соглашение. Как франчайзер, вы должны понимать, что франчайзинговое соглашение определяет ценность вашего бизнеса, так что на нем явно не стоит экономить. Оно определяет отношения между вами (франчайзером) и франшизополучателем, отмечая такие аспекты, как срок действия договора, требования к франшизе, сумма оплаты (гонорар за управленческие услуги) и условия расторжения договора. Важно привлечь специалиста к подготовке такого соглашения, а также обсуждению ваших обязанностей как франчайзера, поскольку в каждой стране действуют разные нормативы по франшизам: в США, к примеру, франшизы регулируются на федеральном уровне и на уровне штата, а в Великобритании нет отдельных законодательных требований, и любой может назвать себя франшизой.

• Бренд. Такие известные бренды, как Burger King и Anytime Fitness, не нуждаются в представлении, однако вряд ли узнаваемость вашего бренда сейчас находится на их уровне. Несмотря на это, вы должны убедиться, что ценность вашего бренда на максимуме, а использование вашего бренда контролируется. Как правило, франшизополучатель потребует, чтобы вы зарегистрировали свой бренд хотя бы в собственной стране, чтобы никто, кроме франшизополучателя, не использовал его. Вы, со своей стороны, должны потребовать, чтобы ваш бренд использовался только в соответствии с вашими стандартами, и для этого большинство франчайзеров составляют подробное руководство, где указано, что можно и чего нельзя делать франшизополучателю.

• Системы. Франчайзинг иногда называют «бизнесом в коробке», и люди инвестируют во франшизы, вместо того чтобы начинать собственный бизнес, – так им не придется заново изобретать колесо. Чтобы помочь им, как говорится, взять быка за рога, от вас потребуется руководство по работе с подробным объяснением, как следует управлять бизнесом. Раньше руководство по работе представляло собой увесистый документ, но теперь его можно представить в формате интранета или вики-документа. В любом случае не забывайте, что руководство по работе должно быть папкой, а не книгой в твердой обложке, то есть это живой, итеративный документ, а не высеченные на камне заповеди. Время идет, бизнес растет, и, даже если ваши принципы работы лидируют на рынке в данный момент, важно строить культуру совершенствования, и руководство по работе – подходящий инструмент для этого.

• Культура. Наконец, область, которой многие франшизы вообще не касаются, – культура, «наш метод работы». Франшизополучатели, как правило, ищут нечто больше и лучше, чем то, что они смогли бы создать за те же деньги, и лично для меня культура важна не меньше бренда и систем. Участвуя в региональных и национальных конференциях, консультационных советах по франшизам, а также в присуждении премий и наград, вы поможете франшизополучателям успешно работать в этом бизнесе и не чувствовать себя изолированными.

Хотя передача этих активов должна отражаться во всех аспектах работы франшизы, многие факторы различаются в зависимости от каждого конкретного случая. Как правило, сети берут гонорар за менеджерские услуги в зависимости от уровня ожидаемого дохода, однако в некоторых случаях это может быть фиксированная сумма. Срок действия договора по франшизе – пять лет, но опять же случаи бывают разные; кстати, банки стремятся, чтобы кредиты были выплачены к концу изначального срока.

Один из основных страхов, которые владельцы бизнеса испытывают по отношению к франчайзингу, – страх потери контроля. Однако если все организовать грамотно, составить адекватное руководство по работе и обеспечить контроль деятельности из главного офиса через франшизовых менеджеров, это не должно перерасти в серьезную проблему. Напротив, проблема может возникнуть, если по своим личностным особенностям франшизополучатели слишком сильно отличаются от вас и от ваших сотрудников. Зачастую они находятся по уровню где-то между сотрудниками и предпринимателями, и им нужна небольшая поддержка, чтобы дорасти до необходимого уровня и успешно управлять бизнесом.

Еще одна область, в которой бизнесы допускают ошибку, – это расчет инвестиций, которые нужны для успешного франчайзинга. Конечно, можно скопировать шаблонные системы и договора, ничего в них не меняя, но мой опыт показывает, что зачастую это ложная экономия, поскольку бизнесу нужен прочный фундамент. В конце концов, итоговая рыночная стоимость франчайзинговой сети целиком и полностью зависит от сильного бренда, систем и соглашений! Не только инфраструктура требует инвестиций, но и рекрутинг. Каждый франшизополучатель обходится в несколько тысяч фунтов – чтобы найти, нанять и обустроить персонал, и многие бизнесы недооценивают влияние этого процесса на их денежные потоки.

Если вы рассматриваете франчайзинг как путь расширения своего бизнеса на местном и международном уровнях, мой первый совет – свяжитесь с франчайзинговой ассоциацией в вашей стране. Подобные организации обладают массой информации о рынке и направят вас к специалистам, которые помогут добиться успеха. Они также предложат вам возможность встретиться с другими франчайзерами, у которых уже есть подобный опыт работы.

Есть и другие похожие модели, например, лицензирование и дистрибьюторские отношения, которые понижают уровень контроля главного офиса над своими партнерами. Яркий пример лицензирования – Coca-Cola, которая дает лицензию на использование своего бренда и рецептов на международном уровне, но не контролирует операционные аспекты региональных бизнесов.

Слияния и поглощения

Распространенный вариант роста для многих бизнесов, которые стремятся к быстрому расширению, – приобрести схожие бизнесы на своем рынке. Хотя этот метод, очевидно, требует немалых вложений, он позволяет увеличить и долю рынка, и персонал. Кроме того, группа бизнесов, которая рождается в результате поглощения, делит между собой инфраструктуру головного офиса и общий опыт работы.

Владелец бизнеса, который выбрал стратегию поглощения, получает и другое преимущество – рост рыночной стоимости предприятия. Как вы понимаете, общая прибыль вырастет, как и соотношение цены и дохода (см. главу 12), а значит, это двойная польза для расчета рыночной стоимости.

Хотя это звучит очень привлекательно, есть несколько проблем, которые следует учесть. Первая – когда вы поглощаете бизнес, вы получаете не только хорошее, но и все плохое, что в нем есть! Вы наследуете культуру, команду и определенные методы работы, которые могут отличаться от ваших. Кроме того, может оказаться, что некоторые продуктовые линейки не приносят прибыль и что у клиентов уже сложилось негативное отношение к поглощаемому бизнесу.

Есть также вероятность, что это поглощение откроет не очень приятные скелеты в шкафу. Есть два типа сделок – покупка акций, когда вы покупаете акции компании и вместе с ними получаете все аспекты бизнеса (и положительные, и отрицательные), и покупка активов и имущества, когда вы приобретаете только «хорошую сторону» бизнеса. Независимо от того, какой путь вы выберете, можно оформить юридические гарантии, чтобы защитить себя от каких-либо задолженностей поглощаемого бизнеса; однако реальность такова, что, если у поглощенной компании плохая репутация, ваш престиж пострадает, независимо от нюансов юридического соглашения.

Кроме того, следует помнить, что некоторые считают подобные поглощения препятствием для свободной конкуренции. Вряд ли вы случайно нарушите антимонопольное законодательство, поскольку масштабы подобных сделок предполагают наличие сильной команды юристов, которые непременно укажут на этот риск, но сам рынок может быть настроен против новых расширенных предприятий.

Учитывая перечисленные плюсы и минусы, если вы все же рассматриваете эту стратегию, советую обратиться к агенту, который найдет подходящие для вас возможности на целевом рынке. Вероятно, он потребует аванс и гонорар при успешном заключении сделки, но он способен открыть важные двери и сыграть роль посредника и организатора в ходе переговоров. Как показывает мой опыт, в поглощениях всегда есть подвох, и, если в вашей команде есть человек, который уже несколько раз прошел через это, вам будет легче отличить тактику переговоров от реальных факторов, препятствующих заключению сделки.

Тактики роста

Мы вкратце перечислили стратегии роста, и у вас уже должно было сложиться некоторое представление о доступных возможностях, а также общее направление вашей модели роста.

Теперь мне хотелось бы отметить несколько других тактик, которыми пользуются бизнесы для роста доходов.

Расширение продуктовой линейки/услуг

Независимо от отрасли количество потенциальных покупателей вашей продукции ограничено. Общее их число принято называть общим объемом целевого рынка, и, если смотреть правде в лицо, постоянными клиентами станет лишь определенный процент этого рынка. Ценность общего объема целевого рынка рассчитывается как количество потенциальных клиентов, умноженное на среднюю ценность клиента. Поэтому самая простая тактика роста – повысить количество потенциальных клиентов, среднюю ценность клиента или оба показателя.

Один из способов – расширить ассортимент продукции или услуг, которые вы предоставляете на рынок. До сих пор мы рассматривали горизонтальный рост, то есть когда вы делаете то же самое, что и раньше, но в больших количествах, однако можно рассмотреть вариант вертикального роста. То есть вы добавляете товары или услуги, которые актуальны не только для потенциальных, но и для постоянных клиентов. К примеру, помимо основной деятельности автодилер может предложить техобслуживание и ремонт. Эту тактику можно использовать и в органической модели роста, и в модели поглощения; она позволяет увеличить среднюю ценность клиента.

Инновации

Еще одна тактика, которой пользуются некоторые бизнесы для роста. Хотя первой в голову приходит Кремниевая долина и схожие предприятия, на самом деле инновации повсюду. По сути, инновации часто происходят незаметно для нас в формате улучшающих инноваций. Мы говорили о разных типах инноваций в главе 3.

Ценообразование

Один из способов повысить доход – увеличить цены. Думаю, это самый очевидный совет в бизнесе, но удивительно, как мало компаний устанавливают оптимальные цены на свои товары и услуги.

Есть несколько способов для расчета цен, но многие склонны бездумно усложнять ценовые модели. На мой взгляд, их можно подразделить на следующие категории:

• рыночные: основанные на ценах конкурентов;

• затраты плюс: цены, основанные на производственных затратах, плюс прибыль;

• ценностые: связанные с ценностью, которую получает конечный потребитель;

• продиктованные спросом: зависящие от спроса на товар/услугу;

• основанные на желании: связанные с эмоциями, которые испытывают клиенты.

Многие бизнесы рассматривают только одну или две модели и, как правило, выбирают рыночные или «затраты плюс». Это не лучшие варианты.

Вместо того чтобы ограничиваться только одним или двумя типами ценообразования, я советую любому бизнесу, который стремится к росту, рассмотреть ценообразование под разными углами: проанализировав спрос и производственные расходы (как бы взгляд изнутри), и проанализировав ценность, желания клиентов и рынок (взгляд снаружи).

Добавив к этому систематизированный подход, который гарантирует последовательность ценообразования, бизнес сможет установить выгодную цену. Есть также различные теории относительно проставления цен в меню, использования эффекта якоря и других методов мерчандайзинга, которые помогут принять оптимальное решение.

Резюме главы 11

В этой главе мы вкратце рассмотрели различные модели роста, которые могут использовать бизнесы. Мы отметили органические методы роста, такие как увеличение объема производства, а также модели франчайзинга и лицензирования и стратегические альянсы. Мы также отметили, какие возможности открывают поглощения других предприятий. Наконец, мы коснулись некоторых тактик, которые позволят увеличить долю рынка и доход, – от ценообразования до диверсификации ассортимента и инноваций.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 11 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• Какая модель роста заинтересовала вас? Мы не рассматривали их подробно, и есть немало ресурсов, которые помогут вам лучше разобраться в этой теме. Отметьте модели, которые могли бы подойти вашему бизнесу, и укажите, какие шаги вы предпримете, чтобы более тщательно изучить их.

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

• Какие тактики заслуживают отдельного внимания? Составьте список тактик, которые вам приглянулись, и которые хотелось бы подробно проанализировать. Это поможет организовать дальнейшее их изучение и найти подходящую информацию, чтобы решить, какую тактику выбрать.

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

• Если вы задумались о том, чтобы расширить бизнес, важно поинтересоваться опытом других людей. Вы знаете кого-нибудь, кто мог бы помочь вам с ростом вашего бизнеса? Возможно, этот человек работал в области корпоративных продаж или открыл собственный бизнес. Или же он руководит маркетинговым агентством. Запишите имена этих людей и обязательно свяжитесь с ними, чтобы попросить совета.

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________


Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 | Следующая
  • 0 Оценок: 0

Правообладателям!

Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.


Популярные книги за неделю


Рекомендации