Текст книги "Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь"

Последний компонент культурной модели – принятие решений: не на индивидуальном уровне, а на уровне организации. Мы уже отметили некоторые ключевые моменты – во многих организациях бездумно спихивают задачи на сотрудников без грамотного делегирования, или же делегируют задачи наверх, сотрудникам более высокого звена или совету директоров. Это естественное последствие культуры, основанной на страхе. Если члены команды не имеют права на ошибку, не чувствуют себя в безопасности, они, конечно же, стремятся переложить ответственность на кого-то другого и спасти себя.

Несмотря на все ваши замечательные намерения как лидера, подобная культура очень легко проникает в бизнес. Иногда совершенно случайно – у кого-то был неприятный опыт с предыдущим работодателем, и он ведет себя определенным образом, а другие берут с него пример. Независимо от причин, ваша задача как лидера – внедрить свое видение в культуру во всех аспектах бизнеса.

Сейчас модно строить культуру, где члены команды вправе самостоятельно принимать решения в своей сфере ответственности. Если вы выбираете этот путь, позвольте дать несколько рекомендаций.

Сформулируйте четкие ожидания для команды

Команда должна точно знать, в каких сферах она может и не может принимать решения, и какие есть ограничения, то есть знать рамки своих полномочий. Если у вас, к примеру, есть финансовые ограничения по решениям, которые могут принимать сотрудники определенного уровня, скажите им об этом! Если четко обозначить ожидания, у членов команды не будет иллюзий о том, что приемлемо, а что нет.

С самого начала внедряйте коучинговую культуру

Даже если сотрудники точно знают, что им можно делать, а чего нельзя, они все равно будут нервничать перед принятием первого важного решения. Объясните им, что они всегда могут задавать вопросы, и помогите им, облегчив процесс принятия решений. Это очень непростая задача, поскольку она требует тонкого баланса между поддержкой и взятием решения на себя. Важно при каждой возможности поручать принятие решений членам команды.

Создайте безопасную атмосферу

Ошибки обязательно будут. Люди будут принимать неверные решения, которые приведут к финансовым потерям. Нужно принять это как неотъемлемую часть делегирования процесса принятия решений. А главное, нужно объяснить команде, что вы допускаете некоторые погрешности в суждениях. Подчеркнув это словесно и демонстрируя на деле, вы покажете команде, что даете ей свободу работать автономно.

Не спешите вмешиваться

Второе самое худшее, что вы можете сделать как лидер, – вернуться к роли менеджера и принять решение вместо одного из своих сотрудников; хуже этого может быть только отмена решения, которое он уже принял! В последней главе этой книги вы прочитаете о моем личном опыте в данной сфере. Запомните, что негативные последствия этого поступка наверняка перевесят любую пользу от вашего решения – что бы вам ни казалось в тот момент!

Наше поведение оказывает колоссальное влияние на команду, клиентов и всех, с кем мы работаем. Некоторые важнейшие уроки, которые я усвоил на собственном опыте, перечислены ниже.

Укажите команде путь, а потом не мешайте ей

Этот принцип озвучил председатель правления и гендиректор одной технологической компании Кремниевой долины в ходе нашего с ним разговора. Я спросил его, как он создал такую выдающуюся культуру, которая видна в каждом сотруднике его компании стоимостью в $60 млрд (на тот момент). На самом деле все предельно просто!

Хвалите на людях, обсуждайте проблемы с глазу на глаз

Этот урок я усвоил, глядя на результаты плохого менеджмента. Менеджеру или лидеру не нужно самоутверждаться публично. При любой возможности хвалите своих сотрудников, а ответственность за трудности берите на себя. Если нужно решать эти проблемы вместе с другими сотрудниками, всегда лучше сделать это за закрытыми дверьми.

Нанимайте тех, кто лучше вас

Возможно, это очевидно, но в команду нужно брать людей намного лучше вас (в своей области). Есть старая поговорка: если уж завел собаку, сам не лай. Найдите подходящих людей для конкретной работы, учитесь у них каждый день и дайте им возможность спокойно заниматься делом!

При каждой возможности оценивайте общую картину

В процессе менеджмента вы, как лидер, все больше будете отстраняться от повседневной рутинной работы организации. Смиритесь с этим! Ваш взгляд на бизнес со временем станет более уникальным, специфическим, и это может принести неоценимую пользу вашим менеджерам и их командам. Свежий взгляд столько может заметить!

Спрашивайте, почему нельзя все сделать в десять раз быстрее и лучше

Даже лучшие из нас иногда ищут самый простой путь. Главный вопрос, который вы можете задать, – «почему?» Постарайтесь понять ограничивающие факторы и проанализировать их. А главное, поинтересуйтесь, почему нельзя значительно усовершенствовать результат. Это поощряет совершенно другой уровень мышления – и зачастую сметает с пути любые ограничивающие факторы!

Чем проще, тем лучше, и не бойтесь просить дважды

Иногда мы просто не можем разобраться в информации, которую нам дают. Не бойтесь просить объяснений – никто не ждет, что вы самый умный во всей компании! Я обычно прошу объяснить мне все таким языком, какой понял бы восьмилетний ребенок. Если человек не в состоянии объяснить концепцию так просто, вполне возможно, что он сам в ней запутался.

Не отказывайтесь от советов

Даже если вы самый опытный и знающий человек в организации, вряд ли вы лучший во всем. Иногда мы создаем образ непобедимого и несокрушимого лидера, и избежать этого можно только одним способом. Вы должны объективно оценивать, что вам по силам, и не бояться принимать советы тех, кто был на вашем месте или является экспертом в тех областях, в которых вы не эксперт.

Не слишком близко, не слишком далеко

Этот баланс очень сложно найти, причем ваши отношения с командой будут постоянно меняться. Постарайтесь все же провести оптимальную границу – быть общительным, поддерживать и помогать, но без панибратства со всеми сотрудниками. По мере роста организации вы, к сожалению, уже не будете знать всех, кто в ней работает. Не превращайтесь в высокомерного босса, который смущает людей своим поведением! Ваш бизнес будет развиваться, и вам нужно научиться строить прочные, профессиональные отношения с командой менеджеров и позволить им сделать то же самое в своих командах.

Научитесь носить и другие шляпы

Ваша роль как лидера организации – найти нужный путь, который принесет максимум удовлетворения всем участникам процесса. Достичь совершенства почти не возможно, вместо этого придется идти на компромисс. «Надевать разные шляпы» во время принятия решений – эффективный способ понять мнение других людей и найти лучший ответ на вопрос.

Сбалансированный взгляд

Взлеты и падения в бизнесе иногда выбивают почву из-под ног. Помните, счастье редко бывает таким замечательным, каким кажется, а горе редко бывает таким ужасным, каким кажется.

Резюме главы 14

В этой главе мы вкратце обсудили процесс создания сильной культуры. Мы взглянули на мою модель культуры, состоящую из четырех ключевых элементов: общая идентичность, общие ценности, стиль управления и принятие решений, – все они опираются на наши слова и поступки, а также видение бизнеса. Я также поделился собственными выводами и советами, которых мне самому так не хватало, когда я начинал!

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 14 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) выполнить следующие задания:

• Целенаправленно работать над культурой вашего бизнеса – критически важная задача, иначе культура сформируется спонтанно, сама собой. Я на собственном опыте знаю, как тяжело скорректировать культуру в компании, которая уже имеет свое «лицо». Поэтому настоятельно рекомендую наметить для себя день, когда вы подробно изучите этот вопрос и возьметесь за осознанное выстраивание культуры.

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

• Мы подчеркнули, как важно иметь сильные ценности и процесс управления. Обе задачи очень трудные, и обе требуют планирования. Запишите, как вы и ваша команда собираетесь сформулировать ценности и как будет выглядеть этот процесс. Также отметьте системы и процессы, которые вам могут понадобиться для систематизации процесса управления, такие как онлайн HR-сервисы, опросы по вовлеченности персонала, надежный процесс оценки персонала.

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

• Мои советы по лидерству в конце главы – это выводы, которые я сделал, опираясь на собственный опыт. У вас наверняка будут собственные правила и методы работы. Главное, чтобы эти принципы стали неотъемлемой частью вашей повседневной работы как лидера. Если вы руководствуетесь другими ориентирами, запишите их и подумайте, как демонстрировать их последовательно и регулярно, а не только тогда, когда вспомните.

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Глава 15
Последнее напутствие

Если вы дочитали эту книгу, скорее всего, вы в начале своего пути как основатель нового бизнеса. Завершение работы, заслуженная пенсия и ликвидация бизнеса (или выход на следующий этап) – последнее, о чем вы думаете, однако это важный вопрос, который следует обдумать, если вы хотите работать на себя.

Итак, мы прошли все этапы основания, строительства бизнеса и управления им, и я хочу поделиться фрагментом статьи, которую я написал в ноябре 2018 года. В то время у меня был переходный период – я сменил активную роль гендиректора на вспомогательную должность сопредседателя, по сути, отстранившись от повседневного управления моим бизнесом.

Из директора в председатели

Я часто пишу о том, что актуально и полезно для владельцев бизнеса. Но сегодня я хочу написать, какие выводы сделали я и мой бизнес-партнер Бен, когда перешли на должности сопредседателей нашей компании.

Это самая большая перемена в моей профессиональной жизни

У каждого из нас есть мечта. Построить бизнес, получать огромное удовольствие от работы, а потом выйти на пенсию и переселиться в дом на берегу моря (или океана). Пусть другие берут то, что мы построили, и развивают дальше.

Я прошел примерно половину этого пути и хотел бы поделиться всем хорошим, плохим и ужасным, что узнал на собственном опыте.

За последние несколько лет мы в #TeamDT создали команду менеджеров, а затем процессы, которые помогают им управлять. В неверной последовательности, как вы видите, но, в конце концов, все наладилось. У нас появились достойные люди, и мы дали им все необходимые инструменты для качественной работы.

И мы уперлись головой в потолок, потому что на менеджменте далеко не уедешь. Поэтому мы взялись за команду лидеров. Стали искать людей лучше меня и Бена, чтобы передать им наши исполнительские обязанности и наблюдать, как они выведут компанию на следующий уровень.

Отойти от дел намного сложнее, чем кажется!

На первый взгляд все просто. Передать другому человеку свой стол и стул (я это уже сделал несколько лет назад). Объяснить, что делать. И убраться с дороги.

Проблема в том, что, если вы хотите быть по-настоящему успешным гендиректором/управляющим/главой организации, какими мы с Беном привыкли быть, нужно быстро принимать решения, закатать рукава и взяться за дело. Честно говоря, нам очень нравилось этим заниматься. В этом-то вся прелесть деловой жизни.

Чтобы быть по-настоящему успешным председателем, нужно способствовать работе совета директоров. Нужно помогать им выискивать возможности и слабые места – в себе и в нашем бизнесе. Нужно развивать их мышление, а не выдавать готовые решения.

Для того, кто привык создавать, решать и делать дело, это настоящий культурный шок!

А для команды, которая привыкла ждать от вас ответов, это еще тяжелее.

Что я могу посоветовать тем, кто рассматривает для себя такой шаг?

Как правило, я даю советы только по тем методам работы, которые проверены на практике – обычно мной. Поэтому я предупреждаю, что эти советы опираются только на те выводы, которые я успел сделать на данный момент, и процесс еще не закончился.

Итак, с этой оговоркой, позвольте поделиться тем, что я узнал:

Нужно преодолеть себя, чтобы выполнить эту задачу. Большинство людей, которые построили бизнес и достигли достойного уровня, несомненно обладают немаленькими амбициями. Чтобы перейти на пост председателя, нужно сначала признать эти амбиции, а потом забыть о них.

Нужно уважать решения совета директоров и вашей команды. Если вы будете вредить им – принимать решения вместо них, жаловаться на их решения или противоречить их решениям, – вы сделаете один шаг вперед и пять назад. Даже если вы не согласны с их тактическими решениями, нужно взвесить, насколько риск для бизнеса оправдывает ваше желание спорить с ними. Учитывая, что вам придется потратить значительные деньги на зарплату, развитие команды и преобразование компании, это должен быть риск на миллион фунтов, не меньше. Учитывая, что команда, клиенты, сообщество, рынок и, если честно, моя семья зависят от правильной тактики, бывает нелегко найти оптимальный баланс, но это очень важно.

Ваша задача – помогать совету директоров. Совет директоров имеет свои потребности, отличные от ваших. Вы – консультант, и это очень важная задача, но, возможно, вам придется выполнять также и другие обязанности. К примеру, я до сих пор работаю не покладая рук как «проповедник» (хотя я предпочитаю называть себя ура-патриотом). Бен все еще работает не покладая рук над передачей команде накопленного операционного опыта и знаний. Но мы должны смириться с тем, что теперь мы прислуживаем совету директоров – и когда они говорят, для чего мы нужны, а для чего нет, приходится слушать.

Нужно отстраниться от повседневной работы. Одна из самых острых проблем расширения бизнеса заключается в том, что вы теряете связь с командой. Когда у нас работало 20 человек, я знал имена их жен и мужей, домашних животных и так далее. Но со временем задача усложнилась, и появилась потребность в команде менеджеров. Сейчас отстраненность вызвана уже не масштабом бизнеса, она намеренная. Если я позволю кому-то из наших старожилов обратиться напрямую ко мне, минуя процедуру, установленную советом директоров и командой менеджеров, я перечеркну все их старания. Если я позволю кому-то из клиентов или поставщиков вести переговоры напрямую со мной, я рискую подорвать не только процессы, но и культуру, которую пытается создать команда. Мне приходится целенаправленно отстраняться от управления бизнесом, чтобы не погубить его.

Ваша работа еще не закончена. На самом деле я теперь смотрю даже дальше в будущее: на 20–30 лет вперед, а не на несколько месяцев; прогнозирую более масштабные изменения, которые могут повлиять на мой бизнес; строю отношения, выходящие за рамки нашего круга реальных и потенциальных клиентов; и ищу семена, которые посеет наш совет директоров, чтобы #TeamDT процветала и дальше.

Как вы видите, бизнес, как и жизнь, – бесконечный процесс, вечно стремящийся к совершенству, но никогда не достигающий его. Эта статья была написана всего за три месяца до того, как я официально вступил в должность сопредседателя и сложил с себя полномочия по управлению компанией.

Возможно, вам до этого еще далеко, но большинство из нас в тот или иной момент профессиональной жизни задумываются о пенсии. Мы представляем, как сидим на пляже, потягиваем коктейли, слушаем музыку, которая нам нравится, и никто нам не указывает, что делать. Мы мечтаем заняться новым хобби, наконец-то взяться за фитнес, на который никогда не хватало времени, или путешествовать.

Но на самом деле мне очень нравится заниматься собственным бизнесом.

Я прошел весь путь развития и масштабирования, но конечная цель пока не вдохновляет меня. Я еще не готов к пенсии!

Когда я стал сопредседателем совета директоров d&t, у меня появилась возможность заняться удивительными проектами. Я взял на себя управление одним из клубов Футбольной национальной лиги и поработал с несколькими крупными брендами, такими как American Express и Mercedes Benz Vans, чтобы помочь им выйти на рынок малого бизнеса, дать советы и поделиться опытом. Я начал вести подкаст, который занял 18-е место в мировых чартах и попал в раздел «Новые и заслуживающие внимания» на Appstore. Я продолжаю работать в СМИ, выступаю по национальному телевидению и радио, я путешествую по всему миру как спикер и делюсь своими знаниями в социальных сетях.

Но знаете, что я люблю больше всего?

Заниматься бизнесом, когда меня просят об этом. Это меня мотивирует и вдохновляет.

Обдумывать новые идеи, чтобы помочь команде маркетинга. Обсуждать решения сложных проблем. Смотреть на вещи свежим взглядом, не зацикливаясь на повседневной суете. А главное, помогать моему совету директоров, который дал мне время, чтобы заниматься удивительными делами, например, написать эту книгу.

Конечно, не обошлось без некоторых трудностей. Пришлось побороть лень, стаскивать себя с дивана и усаживать за письменный стол, и я уверен, что отсутствие ежедневного контакта с людьми за пределами моего дома не способствовало моему психическому и физическому здоровью.

После того как вы прочитали эту книгу со всеми моими рассуждениями и практическими советами, я хотел бы напомнить, что вам все по плечу, – вы сможете реализовать свою мечту и пораньше уйти на пенсию, но обязательно обдумайте, что вы будете делать дальше. Вы действительно хотите отойти от дел? Вы действительно хотите строить бизнес?

Жизнь – это путешествие, и было бы безумием стремиться к «концу». Намного приятнее наслаждаться процессом.

К чему бы вы ни стремились, сформулируйте свою мечту, составьте план, действуйте, а потом анализируйте достигнутое, – и вы добьетесь цели. Потому что вы – хозяин собственной судьбы!