Текст книги "Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь"

Глава 9
Что дальше?

Прочитав эту главу, вы:

• познакомитесь с моделью масштабирования бизнеса;

• научитесь основным принципам обслуживания клиентов и персонализации;

• узнаете основные принципы рекрутинга сотрудников;

• узнаете основные принципы финансового менеджмента.

В предыдущей главе мы обсудили, как найти клиентов, создав профиль клиента и маркетинговый план. Это замечательно, но для успешного развития бизнеса нужно подумать, как удержать этих клиентов и как не дать своей компании умереть.

Появляются и другие мысли: «Это все? Что делать дальше?»

Управлять новым бизнесом нелегко, и, помимо поиска новых клиентов и создания систем, нужно обдумать методы менеджмента и лидерства для успешного масштабирования бизнеса.

Масштабирование – слово пугающее, это менеджерский профессиональный термин, но даже если у вас скромные планы на будущее (чтобы ваш бизнес нуждался в вас не семь дней в неделю, а только пять), все равно придется построить его таким образом, чтобы у вас была некоторая свобода. Ключевые принципы одни и те же, хотите ли вы увеличить персонал до пяти человек или до пятисот.

По сути, масштабировать бизнес легко. Есть четыре области, по которым у вас должны быть планы, взаимосвязанные друг с другом и с основным видением (рис. 9.1). Мы рассмотрим их вкратце, но не переживайте, если в описаниях моделей вы увидите фразы, которые раньше не встречали. Я все объясню в четвертой части книги – сейчас мы только перечислим, на что нужно обратить внимание в дальнейшем.

Рис. 9.1. Видение и четыре области для планирования

Видение

Это центральная часть вашего плана масштабирования. Без кристально-ясного видения будет очень сложно внедрить какие-либо планы в четырех обозначенных сферах, к тому же видение отражает основную цель любого плана масштабирования. Видение должно перекликаться с вашими личными задачами и определять контекст, общую картину для других сфер.

Модель роста

Здесь следует обозначить, как именно вы хотите расширять свой бизнес. Например, путем слияния и поглощения, используя органический рост, франчайзинг или другие методы. Вы должны наметить сроки выхода на рынок и планы по его захвату.

Финансовая модель

Здесь вы укажете, как бизнес будет финансировать свой рост. Сюда можно включить кредитование, частный акционерный капитал, венчурный капитал или даже самофинансирование, если бизнес приносит достаточно денег.

Модель рекрутинга

Здесь следует обозначить, как вы будете икать сотрудников, управлять ими и развивать их, чтобы в будущем у вас была команда менеджеров. Сюда войдут такие аспекты, как организационная структура, штатное расписание, политика рекрутинга, а также задачи и обязанности сотрудников.

Модель лидерства

Последняя часть головоломки – лидерская модель, благодаря которой бизнес перестанет зависеть от своего основателя и перейдет на самоуправление. Здесь следует обозначить, как развивать команду и культуру, чтобы все стремились к общей цели, и как добиться того, чтобы в итоге бизнес стал для акционеров и владельцев самостоятельным активом, который можно продать.

Минутка для размышлений

Это общая модель, и ее можно применить к любому сценарию масштабирования. Она поможет развивать бизнес, но она не призвана решать фундаментальные проблемы вашей компании. Если есть серьезные трудности в тех или иных областях, ими нужно заняться до того, как масштабировать бизнес. Вы же не станете наполнять дырявое ведро!

Модель масштабирования мы рассмотрим в следующих главах, а сейчас обсудим несколько важных тем, прежде чем двигаться дальше.

Не всякий доход – хороший доход.

Иногда, особенно в первое время, мы рады клиентам всех форм и размеров, лишь бы у них были деньги и пульс. На первых порах это позволит оплатить счета, но для дальнейшего развития нужно придумать что-то понадежнее.

В предыдущей главе мы говорили о профиле идеального клиента и вопросах, которые нужно обдумать. Теперь, когда у нас уже появились клиенты, стоит проверить обоснованность этого профиля с помощью нескольких разумных вопросов, основанных на реальном поведении клиентов.

• Это лояльные клиенты? Они вернутся за второй покупкой, или это случайные клиенты?

• Это прибыльные клиенты? Мы действительно получаем прибыль от их обслуживания?

• Это приятные клиенты? Нам нравится с ними работать, или мы с ужасом ждем разговора с ними?

• Это честные клиенты? Их ценности соответствуют нашим ценностям?

Может быть, то, что у вас после ответов на эти вопросы будет возможность отбраковывать клиентов уже с самого начала, звучит слишком идеалистично, но не следует забывать, что плохие клиенты станут только хуже. Кроме того, не забывайте, что клиенты приносят пользу бизнесу, даже если они вам неприятны, но платят деньги. Ваши сотрудники могут придерживаться кардинально иного мнения!

Как удержать хороших клиентов

Если вы убедились в том, что ваши клиенты – именно те клиенты, с которыми вы хотели бы работать, нужно подумать, как их удержать, чтобы они возвращались к вам снова и снова. В целом обратите внимание на два момента – нужно добиваться, чтобы они были счастливы и лояльны к вашему продукту или услуге.

В главе 7 я подчеркнул, что не выделяю отдельную систему обслуживания клиентов, поскольку считаю, что забота о клиенте должна быть частью каждого процесса внутри бизнеса. Возможно, вы все-таки решили, что вам нужна отдельная система клиентского обслуживания. В любом случае следующие советы будут вам полезны, где бы вы ни применили их в вашей организации.

Создать культуру обслуживания клиентов в своем бизнесе, применять ее ко всем заинтересованным лицам (к тем, кто зависит от вашего бизнеса), внедрить ее в свои ценности и видение – один из самых эффективных способов поставить обслуживание клиентов во главу всей вашей работы. И если сделать все правильно с первого же дня, сотрудники будут развивать ваш принцип по мере роста бизнеса.

Вероятно, некоторые из вас слышали про вымышленную «инструкцию для сотрудников» компании Nordstrom, которая якобы состоит всего из двух предложений:

В любой ситуации руководствуйтесь здравым смыслом. Это единственное правило.

К сожалению, это миф: юристы и HR-компании добились своего и составили инструкцию из 7000 слов, но эти два предложения принесут пользу любому бизнесу, который стремится поставить клиентское обслуживание во главу угла. Если ваши команды стремятся к общим целям, к выполнению важнейших задач компании и вы даете им для этого все необходимые возможности, можете быть уверены, что они примут правильные решения. Возможно, для многих владельцев бизнеса это очевидно, но не забывайте, что сотрудники будут брать пример с вас, с вашей культуры. Обслуживание клиентов начинается сверху!

На наши методы работы влияет все, что происходит в мире. Иногда случаются нестыковки между тем, что, на ваш взгляд, должно порадовать клиентов, и тем, что они ожидают получить на самом деле, – поскольку их ожидания теперь формируются под влиянием технологических гигантов. Яркий пример этого несоответствия можно найти в вирусном тексте, который часто публикуют в социальных сетях:

Мы предлагаем три типа услуг

ХОРОШИЕ – ДЕШЕВЫЕ – БЫСТРЫЕ

Но выбрать вы можете только два варианта.

Хорошие и дешевые, но не быстрые.

Быстрые и хорошие, но не дешевые.

Дешевые и быстрые, но не хорошие.

Хотя раньше такое действительно случалось, следует помнить, что теперь нам приходится конкурировать с такими компаниями, как Google и Amazon, а не с бизнесами, которые похожи на нас. Думаю, я могу сказать от лица всех конечных пользователей, что Google предоставляет не просто хорошие, дешевые и быстрые услуги – но и блестящие, бесплатные и мгновенные! Следовательно, не стоит забывать: то, что было приемлемо десять-двадцать лет назад, не всегда находит отклик на современном рынке, и красота клиентского обслуживания – в глазах смотрящего. Понимая, по каким критериям нас теперь оценивают (скорость реагирования и доставки – самые важные факторы), мы можем скорректировать клиентское обслуживание, опираясь на ожидания современных клиентов.

Как проверить, что ваши методы обслуживания соответствуют требованиям клиентов? Самый очевидный способ – спросить их! Опросы клиентов могут быть самого разного формата; однако лично я считаю, что главное – не напрягать людей. Другими словами, сделать процесс максимально простым и понятным и предложить поощрения за прохождение опроса.

Я предпочитаю опросы по электронной почте или мессенджеру (в отличие от очных или почтовых), с минимальным перечнем вопросов. Это могут быть простые опросы по типу «да/нет» или балльная система, как, например, расчет показателя лояльности клиентов.

Есть несколько менее очевидных способов отслеживать удовлетворенность клиентов. Мониторинг таких параметров, как средние траты клиента (сколько денег тратят повторные клиенты на вашу продукцию/услуги?), процент текучки (сколько клиентов вы теряете?) и количество рекомендаций (сколько новых клиентов приходят благодаря рекомендациям постоянных клиентов?), поможет определить общий уровень удовлетворенности.

К сожалению, самые полезные параметры зависят от конкретного бизнеса, но, если вы не придумаете, как отслеживать эту информацию, – например, с помощью программы лояльности и скидок за рекомендации, – это серьезно повредит вашему бизнесу.

Для многих бизнесов плохой клиентский опыт неизбежен. Несмотря на все усилия, иногда мы просто не в состоянии оправдать ожидания клиента. Возможно, им наобещали с три короба, или у них было не совсем реалистичное представление о том, что они покупают. Или же причина не зависит ни от кого – например, погода плохая, или повлияли другие внешние факторы. В любом случае, когда дела идут наперекосяк, крайне важно, чтобы вы, как владелец бизнеса, поступили правильно – по отношению к себе и к клиенту.

Наверняка вы слышали фразу «клиент всегда прав». Хотя она продиктована исключительно благими намерениями, в эпоху социальных сетей ее, к сожалению, используют для манипуляции. До появления Интернета, форумов и чатов, социальных платформ и веб-сайтов с отзывами о плохом опыте можно было рассказать только друзьям и знакомым. Теперь отзыв с одной звездой видят тысячи людей.

Для владельца бизнеса это чудовищно несправедливо, и зачастую так оно и есть – некоторые люди прекрасно понимают, что могут угрожать вам плохими отзывами, чтобы получить скидку. Несмотря на это, важно оставаться прагматичным и реалистичным, когда речь идет о жалобах клиентов.

Первое, что нужно сделать в подобной ситуации, – объективно оценить жалобу и постараться перевести разговор в офлайн, быстро и профессионально. Если вы, как владелец бизнеса, действительно виноваты, постарайтесь найти решение вместе с клиентом – и обновите свои процессы, чтобы не допускать одну и ту же ошибку дважды. Зачастую большинство жалоб направлено на то, чтобы больше никто не столкнулся с этим негативным опытом. Если жалоба неоправданная, у вас есть несколько вариантов:

• Оставить отзыв на веб-сайте и ничего не отвечать. Если отзыв несправедливый, но не опасный, нужно решить, можете ли вы ответить достойно и профессионально, без злорадства и враждебности. Это непросто, и иногда лучше вообще не отвечать, особенно если автор отзыва выставил себя в невыгодном свете.

• Вежливо ответить. Иногда стоит все же ответить, чтобы разъяснить вопрос или обличить необоснованность отзыва. Конкуренты время от времени публикуют фейковые отзывы, и имеет смысл ответить, указав, что у вас нет записей о том, что этот человек был вашим клиентом. Независимо от содержания жалобы, не стоит тратить время на перебранку из-за мелочей, это навредит вашей репутации.

• Сообщить о жалобе. Если жалоба оскорбительная, клеветническая или представляет собой кибератаку, сообщите о жалобе провайдеру веб-сайта.

Какой бы путь вы ни выбрали, в первую очередь надо успокоиться и не действовать сгоряча. Утро вечера мудренее! Наш внутренний воин, готовый в любую секунду броситься в клавиатурный бой, успокаивается после хорошего сна, к тому же профессионализм – единственный путь, который принесет пользу вашему бизнесу.

Если все хорошо, вы не только найдете новых клиентов, но и удержите их, и скоро вам понадобится лишняя пара рук!

Частые ошибки

Рекрутинг мы подробно рассмотрим в главе 13, а сейчас я хотел бы поделиться опытом и рассказать о самых распространенных ошибках, которые совершают владельцы бизнеса в рекрутинге.

Ошибка 1: нанимать по навыкам, а не по отношению к делу

Несомненно, эту ошибку допускают все неопытные владельцы бизнеса. Они очарованы идеальным резюме, в котором отражены впечатляющий отраслевой опыт и квалификация. Есть только одна проблема – причина, по которой этот человек переходит из одной компании в другую! Если он такой классный, то почему его не удержали на предыдущем месте работы? Как правило, навыкам можно научиться, а вот отношению к работе – нет, и подобные ситуации обычно развиваются по одному и тому же сценарию: человека нанимают за его навыки, но увольняют за отношение к делу после ошибки, которая дорого обходится обеим сторонам. Вместо того чтобы требовать определенных навыков, убедитесь, что вам нравится, как именно человек выполняет работу, и что его мотивирует приезжать в офис каждый день.

Ошибка 2: нанимать по принципу похожести на себя

Несмотря на законодательство, призванное положить конец дискриминации, и здравый смысл, который подсказывает, что надо расширять пул талантов, насколько это возможно, некоторые работодатели склонны нанимать тех, кто похож на них, – по полу, социальному статусу, возрасту или другим факторам. Как правило, это не осознанное, взвешенное решение, а результат импульсивных желаний и неумения сдерживать их. Вместо этого стремитесь максимально расширить поиски.

Подумайте, так ли вам нужны конкретное образование или опыт работы. Если вы отступите от субъективного шаблона, это не только позволит выполнить законодательные требования, но и принесет реальную пользу бизнесу – у вас будет разнообразие в мыслях и идеях, а также вы не упустите талантливых потенциальных сотрудников.

Ошибка 3: спешить с наймом, не спешить с увольнением

Последняя ошибка, которую я вижу постоянно, – владельцы бизнеса нанимают людей слишком быстро. Как правило, расставаться с сотрудником нелегко, и в зависимости от страны, в которой вы живете, нужно соблюсти определенные законодательные требования, не говоря о том, что это не самое приятное занятие на свете.

Поспешный наем человека это зачастую результат отсутствия плана – вы плохо рассчитали, когда вам понадобится первый сотрудник. И когда накапливается слишком много работы, а людей недостаточно, мы хватаемся за первого попавшегося кандидата, даже если он не подходит.

Вместо этого следует грамотно спланировать наем персонала и убедиться, что вам действительно нравятся эти кандидаты, прежде чем брать их. Если все сделать правильно на этапе рекрутинга, вы избежите головной боли в дальнейшем.

Не имеет смысла набирать персонал, если вы не можете им платить! И, главное, ваш бизнес не добьется успеха, если вы не сумеете грамотно управлять денежными потоками.

Уверен, все вы слышали поговорку: доход – суета, прибыль – реальность, но деньги – вот что важно.

Когда управляешь растущим бизнесом, иногда тебя ослепляют внушительные цифры продаж, однако с финансовой точки зрения это далеко не единственное, что необходимо для успеха в бизнесе.

В главе 5 мы в двух словах обозначили некоторые отчеты, требуемые для успешного бизнес-плана. Теперь мы рассмотрим эти отчеты подробнее, подчеркнув их связь с финансовым менеджментом. Этот раздел также будет введением к главе 12, где мы обсудим, как организовать финансирование по мере развития бизнеса.

Важный момент: эти схемы будут различаться в зависимости от региона, в котором выполняются работы.

Это резюме того, что вы заработали и потратили. Сюда не входят все денежные транзакции, зато есть некоторые пункты, которые не относятся напрямую к деньгам (например, моральный износ активов), а также здесь отмечают транзакции в день самой транзакции, а не в день поступления денежных средств. Простой пример отчета о прибылях и убытках представлен в табл. 9.1.

Таблица 9.1. Отчет о прибылях и убытках

Это упрощенный пример, но он дает представление о том, как следует обозначить прибыли и убытки. Я не включил сюда региональные особенности, а также многочисленные бухгалтерские корректировки, это лишь базовый пример того, как компания может отчитываться по прибыли за определенный период времени.

Отчет о прибылях и убытках дает ряд ключевых статистических данных, на которые следует обратить внимание. В этом примере ключевые цифры – валовая прибыль и чистая прибыль. Вместо того чтобы отметить общую сумму, владельцы бизнеса указывают процентное соотношение (маржу):

В этом примере маржа валовой прибыли составляет 75 %, а маржа чистой прибыли 40 %. Эти проценты приобретают важное значение по мере роста бизнеса, поскольку вы сможете проверить, продолжает ли бизнес работать на определенном уровне рентабельности.

Минутка для размышлений

Хотя конкретные цифры важны, также необходимо отслеживать правильные коэффициенты в вашем бизнесе. Если мы перемотаем время на два года вперед и представим, что выручка с продаж составляет £500 000, но валовая прибыль всего £100 000, это будет серьезной причиной задуматься. Конечно, денежное выражение валовой прибыли выше на £25 000, но на самом деле рентабельность каждой продажи снизилась с 75 до 20 %. Это признак неверной ценовой политики, или перехода на гораздо менее прибыльный рынок, или крайне неудачного управления. В любом случае ваш бизнес станет намного более уязвимым и восприимчивым к внешним проблемам и изменениям.

Две маржи, обозначенные выше, не единственные показатели, которые необходимо отслеживать. У каждого бизнеса есть свои параметры (в данном примере следует обратить особое внимание на складские запасы), и владельцу бизнеса придется найти оптимальный баланс – отслеживать ключевые показатели, но при этом не утопать в деталях.

Бухгалтерский баланс – краткое описание ценности активов бизнеса за конкретный период времени: он резюмирует, что у нас есть и что мы должны другим. Сюда входят фиксированные активы, то есть все, чем вы владеете более года, и текущие активы, такие как деньги на банковском счету, ценность ваших складских запасов и дебиторская задолженность. Если вычесть все задолженности и обязательства, получатся чистые активы бизнеса.

В таблице 9.2 показан упрощенный пример бухгалтерского баланса.

Таблица 9.2. Бухгалтерский баланс

Как вы видите, чистые активы соответствуют показателям раздела «Источник финансирования», отражая стоимость бизнеса на бумаге без учета рыночной стоимости.

Перечислим ключевые параметры, на которые следует обратить внимание владельцам бизнеса.

• Ликвидность: достаточно ли ликвидных активов, таких как наличные деньги, чтобы выплатить все срочные долги?

• Мертвые активы: мы включаем в баланс такие активы, которые больше не приносят дохода или которые невозможно реализовать, и, следовательно, они обесцененные?

• Упущенные задолженности: есть ли долги, которые по каким-либо причинам не указаны в финансовых отчетах?

• Баланс денежных средств: достаточно ли у нас денег или доступного оборотного капитала/овердрафта, чтобы продолжить работу?

Минутка для размышлений

Возможно, вы занялись бизнесом не для того, чтобы стать бухгалтером, но, если удастся овладеть основными принципами, это, безусловно, поможет вам развиваться. Если вы только одним глазом взглянули на примеры, приведенные выше, советую проработать эти модели более усердно, чтобы разобраться с основной терминологией. Наверняка ваши банкиры, бухгалтеры и инвесторы считают, что вы должны понимать эти термины, знать виды отчетов и как они применяются в вашем бизнесе.

Отчет о прибылях и убытках и бухгалтерский баланс считаются двумя самыми важными финансовыми отчетами, и, как правило, это основные отчеты, которых требует закон. Однако есть и другие отчеты, которые помогут управлять бизнесом на практическом уровне.

Прогнозы денежных потоков

Хотя на первый взгляд все это очень сложно, любую задачу можно сформулировать предельно просто – достаточно отметить, сколько денег у вас в банке и какие счета вам надо оплатить. Это, как вы понимаете, упрощенный прогноз денежных потоков, однако я знаю немало бизнесов, которые не владеют даже этой базовой информацией! Бизнесы умирают не из-за отдельных отрицательных параметров в финансовых отчетах, все сводится к отсутствию денег для покрытия долгов и расходов. Если у вас будет отчет, который даст четкое представление о количестве денег в вашей компании, вы значительно облегчите себе жизнь.

Сравнительные отчеты по конкретным периодам времени

Стандартные отчеты, указанные выше, полезны в рамках общей картины, но если рассматривать их вне контекста, они могут внести путаницу. Отслеживая ежемесячные доходы и расходы и сравнивая их с показателями того же месяца предыдущего года, вы сможете выявить тенденции и понять, насколько эти результаты соответствуют вашим ожиданиям.

Сравнение бюджета и реальных расходов

Этот отчет дает дополнительную информацию для ретроспективного анализа. Сравнивая результаты работы с вашими планами, вы увидите, движетесь ли вы к своей цели или нет, и при необходимости скорректируете курс.

Минутка для размышлений

Подумайте, в каком формате вы хотели бы видеть эту информацию. Не все из нас будут рады читать многостраничный труд с цифрами и формулами. Возможно, графики или система «светофора» с красным, желтым и зеленым цветами поможет обратить внимание на важную статистику? Обсудите этот вопрос с вашим финансовым экспертом, чтобы обдумать, как скорректировать управленческие отчеты, чтобы они принесли вам максимальную пользу.

Резюме главы 9

В этой главе мы вкратце обсудили основные принципы масштабирования бизнеса и фундамент, который для этого нужен. Мы затронули рекрутинг и финансовую терминологию, в которой вам еще предстоит разобраться. Мы также упомянули клиентское обслуживание и модель масштабирования.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 9 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующий вопрос:

• Какие разделы этой главы оказались для вас наиболее проблематичными? То, что мы здесь обсудили, может показаться слегка преждевременным для нового бизнеса, но поверьте, очень скоро вам все это понадобится. Мы затронули немало вопросов, и каждый из них достоин отельной книги. Отметьте для себя все темы, которые вы хотели бы рассмотреть подробнее, чтобы составить для себя учебный план.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________