Текст книги "Живые команды. Управление стрессом в проектах"

РАСФОРМИРОВАНИЕ РАСПРЕДЕЛЕННОЙ КОМАНДЫ

Расформирование в распределенной команде обычно проходит несколько легче и проще, чем в команде очной. Желательно, чтобы люди встретились вживую, зафиксировали усвоенные уроки, обсудили проделанную работу. Но не всегда это получается.

Довольно часто это выглядит таким образом:

у команды есть общий чат в WhatsApp, в нем проходят активное общение, обсуждения и сверка результатов по правилам или без.

И вот наступает момент, когда проект завершен, задачи выполнены, премии получены (или не получены), не суть важно.

Чат еще живет, но деловых вопросов в нем больше нет. Еще какое-то время могут возникать эмоциональные разговоры или кому-то просто хочется поболтать с этой командой, но с каждым днем чат все тише и тише.

Потом кто-то выходит из него, и все постепенно тоже.

Как бы то ни было, всегда желательно поставить точку в работе и провести качественную ретроспективу. Это может быть виртуальная фасилитация на тему следующих проектов в формате «что мы перестанем делать», «что мы будем продолжать делать», «что мы начнем делать». Может быть совместное распитие чая или других напитков в формате видеосвязи.

На самом деле, нет такой командной активности, которую нельзя было бы перевести в онлайн. Главное – желание!

8.3. Как снизить стрессовую нагрузку

Как вы уже поняли, мы придерживаемся идеи, что любые антистрессовые мероприятия должны содержать, как минимум, два компонента: организационный и психологический. Давайте последовательно уделим внимание и технологическим инструментам проектного управления, применение которых облегчает взаимодействие в распределенных командах, и действиям по поддержанию эмоциональной составляющей.

Когда вы управляете проектами и командами в разных географических и часовых поясах, может быть сложно оставаться в курсе задач и сроков без установленного процесса. В совместной работе распределенных команд на первый план выходят вопросы стандартизации, координации и нормирования их деятельности.

Имея множество доступных инструментов управления проектами, – трудно найти универсальный. Мы не знаем, какое программное обеспечение для управления проектами вашей удаленной команды вы сочтете лучшим. Давайте посмотрим на функции, которые необходимо учесть, чтобы эффективно и результативно управлять своими проектами.

1. Планирование проекта: формирование индивидуальных и групповых задач, установка приоритетов, организация встреч.

2. Совместная работа и общение в команде: обмен файлами, онлайн-встречи, форматы и периодичность взаимодействия.

3. Регистрация и отслеживание времени: возможность осуществлять контроль хода выполнения, автоматический учет сроков и отчеты о затраченном времени.

4. Отчетность и аналитика: комплекс решений для составления отчетов и аналитики по ключевым показателям и подразделениям.

5. Анализ стоимости проекта бюджета: своевременно отслеживать бюджет и затраты, чтобы оставаться в курсе текущих расходов и избежать превышения лимитов.

Какое бы программное обеспечение вы ни выбрали, хорошей практикой будет создать общий документ, который упорядочит систему взаимоотношений, из которого всем легко будет понять – как и когда мы взаимодействуем внутри команды и с внешним миром.

Мы уже упоминали идею плана коммуникаций. Этот документ важен для работы в офисе, с его многообразием связей и контактов. Но для грамотной работы с коммуникациями в онлайн, без этого инструмента прожить совсем сложно.

Здравый смысл и наш опыт говорят, что если в команде 2–3 человека, то план коммуникаций является избыточным – можно легко договориться между собой и так. А вот если работают над проектом уже больше 4 человек, то начинается путаница. План позволяет сделать процесс взаимодействия более системным, прозрачным, и выверенным.

М. – Алексей, в разных командах я видела совершенно разные планы коммуникаций. И все говорят, что им удобно. И я вижу, что это правда. Насколько я понимаю, этот инструмент не стандартизирован?

А. – Марин, а его сложно стандартизировать. Да и незачем. Я столько сессий в разных компаниях провел, чтобы найти удобный инструмент для каждой. У всех он может быть представлен в разных видах: в текстовом, табличном формате, в виде матрицы. Одни даже в интеллект-карту умудрились его уложить. Главное – работает. Я вообще считаю, что это ключевой инструмент в командах, который разом систематизирует взаимодействие и на порядок снижает стрессовую нагрузку.

Чтобы ваш план действительно стал инструментом, прежде чем приступать к его созданию, определитесь с его ключевыми вопросами:

1. Проанализируйте состав всех участников и заинтересованных сторон проекта.

2. Определите участников коммуникации и их потребности в информации.

3. Выберите варианты коммуникаций: встречи, совещания, рассылки, групповые чаты и т. п.

4. Определите перечень документов и виды отчетов.

5. Представьте схему коммуникаций: от кого к кому будет проходить информация.

6. Установите частоту и периодичность передачи информации, встреч и совещаний.

7. Выберете каналы коммуникации: сервисы, телефон, чаты, электронную почту и т. п.

8. Для каждой коммуникации задавайте желаемый результат.

Чаще всего план создается при помощи совместной работы на виртуальных досках, например: Miro, Stormz или Google Jamboard. С использованием досок все члены команды по заранее определенному шаблону прорабатывают важные вопросы, касающиеся их взаимодействия. Примеры планов вы найдете далее в практикуме.

Подводя итоги главы, мы сформулировали несколько психологических рекомендаций, которые считаем важными:

1. Прочтите еще раз предыдущие главы и внедрите в работу вашей распределенной команды все инструменты, которые вы выбрали для команды в реале. Внедряйте их еще более тщательно, чем если бы это было в онлайн.

2. Помните, что с другой стороны экрана тоже люди

Тон речи по-прежнему бывает важнее самой речи. Если вы беспокоитесь о том, как будет звучать ваш тон, поднимите трубку или предложите перейти в видеочат. Ваш коллега, который, вероятно, также работает дома, может быть рад возможности поговорить с вами.

Если вы не хотите перегружать эфир видеозвонками и решили ограничиться сообщением, вычитайте ваши сообщения перед отправкой на предмет эмоциональной компоненты. Важно сохранять ясность эмоционального тона и в переписке. Люди читают между строк и восполняют пробелы, исходя из образов, сложившихся в голове.

3. Помните о часовых поясах

Чтобы помочь людям во всех часовых поясах чувствовать себя вовлеченными и оставаться в курсе событий, старайтесь не принимать ключевых решений до тех пор, пока вы не услышите мнения всех, кто в этом участвует. Это особенно подходящее время, чтобы отточить свои навыки документирования.

4. Создавайте неформальные беседы

Когда мы работаем удаленно, мы упускаем все импровизированные моменты с нашими коллегами: общение до и после встреч, случайный диалог в холле. При встрече по телефону или в режиме видеоконференции запланируйте время для неформальной беседы в начале и в конце встречи. Иногда достаточно одной минуты, чтобы волшебным образом включить ваших людей.

Можно организовать виртуальные чаепития хотя бы раз в неделю. Вы можете сделать их тематическими, но не устанавливайте жесткой повестки. Предоставьте людям возможность общаться, но введите запрет на «синдром лесоруба»: во время неформального общения ни слова о работе. Пусть коллеги знакомятся друг с другом в парах, рассказывают о своих семьях, увлечениях и любимых фильмах.

5. Оставляйте время для себя

Отлипайте от своего стола для разминок! Даже несколько минут физической активности помогут вам снизить напряжение и оставаться сосредоточенным. Мы прекрасно знаем, что человек велик в намерениях, но часто пропускает, не успевает и забывает. Поэтому тому, кто по уши в процессе, необходима не только сама физическая активность, но и напоминание о ней. Установите время в свой календарь для активности. Вы можете медитировать, смотреть вдаль, слушать музыку или качать пресс. Пусть это будет всего 5–7 минут, но они будут. Желательно в одно и то же время.

Вы можете завести себе привычку заканчивать каждый день записью любых записок в основной список задач выключением компьютера и произнесением какой-либо кодовой фразы.

М. – Один мой знакомый завел себе ритуал хвалить себя в конце дня и приговаривать: «Ай да Пушкин, ай да сукин сын!». Просто его фамилия Пушкин. А я лишь закрываю ноутбук и говорю: «Спасибо, Серега». У меня ноутбук зовут Серега.

Очень легко получить переутомление, если вы каждый день в определенное время не выходите за пределы физического кабинета. Чтобы установить и поддерживать здоровую границу между работой и личной жизнью, придумывайте себе завершающие ритуалы. Ваш мозг получит пользу от сигнала «Работа окончена!». Мозг вообще любит, когда порядок.

ПРАКТИКА «СОЗДАНИЕ ПЛАНА КОММУНИКАЦИЙ»

Формат: Групповая. Онлайн-фасилитация.

Цель: Создать модель взаимодействия в команде проекта.

Время: 2–4 часа.

Процедура

1. Ведущий на виртуальной доске формирует вопрос «С какими коммуникативными сложностями мы сталкиваемся в процессе онлайн-работы?». Участники накидывают и группируют проблемы методом голосования и виртуальными метками определяют наиболее важные.

2. Ведущий на второй виртуальной доске формирует вопрос: «Ответы на какие вопросы позволят нам решить эти проблемы?». Вероятнее всего вопросы будут сведены к общим «кто, кому, когда, какую информацию передает, в каком формате, как часто?».

3. Исходя из этих вопросов в групповом обсуждении, команда рассматривает разные варианты шаблонов планов коммуникаций (примеры приведены выше), и формирует для себя подходящий шаблон.

4. На основании шаблона команда вместе с ведущим определяет ключевых заинтересованных лиц, с которыми нужно выстроить коммуникацию, включая членов команды.

5. Далее, путем ответов на определенные ранее вопросы – заполняется план коммуникаций.

Каждая команда непременно найдет для себя лучшую форму плана коммуникаций. Виды коммуникативных планов могут быть очень разными. Например, на рисунке 69 представлен текстовый формат плана коммуникаций.

Рис 69. Текстовый формат плана коммуникаций

В виде таблицы по разным категориям встреч

Рис 70. Табличный формат плана коммуникаций

В виде матрицы взаимодействия

Рис 71. Формат плана коммуникаций в виде матрицы взаимодействия

Такой, как вы решите….

ПРАКТИКА «ПРОВЕДЕНИЕ ВИРТУАЛЬНОГО СТАТУС-МИТИНГА»

Формат: Групповая. Отчетность.

Цель:

• Анализ текущего состояния по проектам.

• Снятие беспокойства заинтересованных сторон о том, что происходит в проекте.

• «Переопыление» данными о проектах;

Время: 2 часа.

Процедура

1. Разработайте расписание выступлений всех представителей проектов в проектном офисе или компании.

2. Каждый участник представляет на одном слайде текущую ситуацию по проекту: что сделано за прошлый период, что планируется делать в следующем периоде, какие риски возникли, что происходит со сроками, бюджетом, расписанием.

3. У каждого лидера проекта есть 3 минуты на презентацию текущего состояния проекта и 2 минуты на ответы на вопросы. Ведущий отслеживает тайминг.

4. Не забудьте разослать информацию всем заинтересованным сторонам, когда будет выступать тот или иной лидер проекта. В соответствующее время этот человек может подключиться к сессии и получить данные по проекту, связанному с ним.

5. По итогам разошлите участникам все слайды в единой презентации вместе с видеозаписью процесса для последующей аналитики.

ПРАКТИКА «ГРУППОВОЙ ВХОД» (АВТОР М.МАК-КАРТИ, ДЖ. МАК-КАРТИ)

Формат: Групповая. Ритуал подключения к групповой работе

Цель:

• Начать групповую встречу и повысить включенность людей в процесс.

• Получить важную информацию об эмоциональном состоянии членов команды, научиться определять свое состояние и говорить об этом.

• Устранить потери, которые возникают из-за ошибочных представлений о команде (например, представление о том, что все члены команды счастливы и в равной мере сосредоточены на работе).

Время: 30 секунд на каждого человека.

Эта, пожалуй, самая непривычная практика в этой книге. В самом начале может вам показаться формальной или даже странной, но она прекрасно работает для команд, работающих в разных форматах. Мы адаптировали ее для онлайн-встреч.

Процедура

1. Начинают с инициатора. Каждый сотрудник по мере готовности выполняет процедуру «Вход». Процедура выполнена, когда каждый участник подключится.

2. Каждый говорит: «Я чувствую (грусть, и/или раздражение, и/или радость, и/или страх)». При желании каждый член команды может кратко объяснить свое эмоциональное состояние. После чего говорит: «Я присоединяюсь». Тем самым вы подтверждаете свое согласие быть включенным в групповой процесс.

3. Группа отвечает: «Добро пожаловать». Это высказывание подтверждает, что члены группы услышали вас и приняли ваше намерение присоединиться.

В начале приветствие «Добро пожаловать» кажется искусственным и механическим, но это ощущение вскоре проходит. Приветствие создает ритм, и через некоторое время оно вызывает ощущение принятия как в человеке, который входит в групповую работу, так и в членах команды, которые его приветствуют.

Пример

Входящий: «Я испытываю страх, радость и грусть. Боюсь, что новый проект будет неинтересным и неуспешным. Но я рад, что мы его начинаем. И мне немного грустно от того, что не могу сегодня быть со своей семьей. Я присоединяюсь». Группа: «Добро пожаловать».

Важно

Установите правило, по которому все чувства выражаются в терминах четырех и только четырех базовых эмоциональных состояний.

Рис 72. Четыре базовых эмоциональных состояния

Хотя существует огромное множество других эмоций («волнение», «беспокойство», «мандраж», «досада», «взвинченность» и т. п.), все они могут быть выражены с достаточной точностью при помощи указанных четырех. В каждом человеке всегда есть, по крайней мере, следы любого из этих ощущений.

Чем вам поможет такое ограничение.

• Поможет выработать привычку отслеживать свое эмоциональное состояние и устранить двусмысленность при его обозначении.

• Усилит взаимопонимание.

• Предоставит возможность выразить и принять трудные эмоциональные состояния, поощрить постоянное и дозированнное их проявление.

• Сформирует поле доверия и поможет преодолеть беспокойство.

• Сделает процесс Входа простым и запоминающимся.

Заключение

Недостаточно слаженные команды напрасно теряют энергию. Каждый может работать изо всех сил, но общие результаты будут не слишком хороши. И наоборот. Чем больше слаженность, тем меньше энергии тратится впустую.

Слаженность хорошо знакома джазистам. Когда оркестр играет как единое целое, джазисты говорят, что они «попали в колею». Этот опыт очень трудно выразить словами, и люди джаза говорят об этом на мистическом языке: «Не ты играешь, а музыка проходит сквозь тебя».

Питер М. Сенге, Пятая дисциплина

Подводя итог нашему путешествию по волнам групповой динамики, давайте соберем воедино самые важные моменты, в которые укладывается все многообразие инструментов управления стрессом в проекте, которые мы рассмотрели.

Проектное управление, как система ценностей и методов, все больше становится основой для роста и развития организаций. И управление проектами невозможно без слаженной, сработанной, целеустремленной команды. Как джаз-бенд из цитаты выше, такая команда, пройдя все стадии своей жизни, начинает ощущать себя как единое целое и может достигать супер-целей.

Стресс – явление универсальное, в текущем мире он был, есть и будет. Избавиться от него не получится пока мы живы. Но научиться им управлять, как для себя лично, так и для членов команды – занятие вполне подъемное и разумное.

И кстати, вы помните, с чего начиналась эта книга? С проблем современного руководителя, живущего в изменчивом, неопределенном, сложном и неоднозначном мире. И картинка ужасающей VUCA была призвана проиллюстрировать всю сложность современной жизни.

Нам нужна хорошая порция оптимизма, чтобы найти в себе силы и желание применять на практике все то, что вы возьмете для себя ценного из этой книги. А вы знаете, что такое оптимизм? Это не социальная слепота и не круглосуточная блаженная улыбка на устах. Это когнитивный процесс, умение мыслить таким образом, чтобы в каждой, даже самой неприятной ситуации находить оптимальное решение. Заметьте, не просто отказываться замечать сложности или видеть только плюсы. А находить решение, наилучшим образом помогающее решить проблему. Это способ мышления, который можно и нужно тренировать. И один из его инструментов – умение посмотреть на вещи под другим углом.

Давайте посмотрим на аббревиатуру VUCA с другим, более позитивным фокусом внимания и с учетом идей этой книги. Эта аббревиатура может быть расшифрована как способ взаимодействия и совладания с вызовами нового мира в стиле здорового качественного оптимизма. И картинка тоже изменится, как только мы направим наше внимание по другим рельсам.

Рис 73. Ключевые навыки нового мира

Итак, какие же навыки лежат в основе новой аббревиатуры.

Ценности /Видение (Values / Vision)

Ценности – это смыслы. То, что отвечает на вопрос «Зачем?». А смысл – это одновременно и компас, и двигатель. В этом их антистрессовый эффект.

Путь к ним в VUCA-мире выстраивается через видение каждого человека.

И ничто так не мешает видеть, как точка зрения. Выводите из слепой зоны интересы, страхи и предубеждения людей. Расширяйте свой фокус внимания и смотрите на процессы системно.

Выстраивайте систему ценностей вашей команды через поиск общего видения. Вместе вы сможете создать такие ценности, которые будут не только мотивировать сотрудников к продуктивности и ответственности, но и откликнутся в сердце каждого. Это поможет вам эффективнее внедрять инновации, а сотрудникам легче их принимать.

Понимание (Understanding)

Выстраивайте понимание взаимосвязей в процессах и между людьми. Смотрите на вашу команду и на каждого человека как на систему. Понимание способно внести ясность и пролить свет на скрытые мотивы и потребности людей. Осознавая основы поведения людей, их реакции в ситуациях неопределенности и риска, вы сможете преобразовать беспокойство и сопротивление в продуктивную энергию, поскольку главный инструмент понимания – эмоция интереса. Если человек однажды вдруг решил, что он в этой жизни уже все про всех понял, то ему будет сложно выжить в новом мире. Именно любопытство и интерес позволяют справиться со стрессовыми факторами и сформировать глубинное понимание нового уровня.

Уверенность/Сосредоточенность/Простота (Confidence / Concentration)

Уверенность в себе позволяет снижать уровень стресса не только у самого себя, но и у людей вашей команды. Это помогает рационально оценивать происходящее и принимать обоснованные решения в сложных ситуациях. Спокойствие и уверенность руководителя положительно сказываются на его подчиненных, которые начинают больше доверять ему. Источники уверенности – это высокая профессиональная компетентность, знания и навыки менеджмента и умение управлять своим эмоциональным состоянием.

Повышению уверенности способствует простота. Сосредоточьтесь на том, что на самом деле имеет значение. Часто люди с дефицитом уверенности в себе усложняют простые ситуации, фокусируясь на лишних деталях. Приложите свою энергию и силу именно там, где они будут наиболее эффективными.

Чувство уверенности в себе имеет свойство нарабатываться и развиваться. В его основе лежит хорошее знание себя, своих сильных и слабых сторон, и принятие их.

Гибкость/Адаптивность (Adaptability / Agility)

С видением, пониманием и уверенностью придет гибкость. Та самая гибкость, которая позволит вам действовать в условиях неопределенности и повышать скорость и прозрачность бизнес-процессов.

Гибкость позволит вам легче и проще относиться к своим неудачам и продвигать культуру принятия решений с учетом возможных ошибок. Гибкий подход предусматривает важность качественного человеческого общения в профессиональных коммуникациях. Создавайте в командах взаимное доверие и поддержку, и вы увидите, как это повлияет на результат.

Призывая повышать гибкость бизнес-процессов, имеет смысл понимать, что она подразумевает гибкость и адаптивность отдельно взятых людей, которые в них участвуют. Снижайте жесткость своих убеждений, чаще сверяйте их с ситуацией. Это позволит вам поддерживать качественные отношения и убережет от разрушительных неуправляемых конфликтов.

Наш мир не будет менее «VUCA» в будущем. И те, кто готов сегодня, получат преимущество в будущих условиях. Слаженная команда, как и хороший джаз-бэнд, способная работать в условиях сложности, изменчивости и неопределенности, превращает VUCA-мир в нечто более оптимистичное.

Мы не знаем, какие из предложенных инструментов вы для себя выберете, но точно знаем, если вы, уважаемые читатели, будете опираться на идеи, которые заложены в новой аббревиатуре VUCA – видение, понимание, простота, адаптивность, то эта книга стала для вас полезной.

И самое главное, помните, что решение самых сложных вопросов для живых команд находится в точке контакта с самим собой, другими людьми и миром!