Текст книги "Живые команды. Управление стрессом в проектах"

5. Нежелание отпускать

В некоторых случаях руководитель может действительно любить задачу, хотя он уже прошел стадию исполнителя по ней. В таких случаях из-за этой привязанности и любви к работе он не желает отдавать ее кому-то другому.

6. Прошлый негативный опыт делегирования

Если человек один-два раза попробовал, и это привело к неприятностям, очень быстро возникает ожидание новых фиаско.

Глубинной психологической причиной часто является букет страхов, которые испытывает руководитель. Давайте посмотрим, чего часто боятся руководители и это мешает им делегировать:

• Кто-то более компетентен по предмету, который он считает своей областью знаний.

• Люди узнают, что под костюмом и шумом они не так уж уверены в себе или не настолько профессиональны.

• Подчиненный отодвинет их на задний план или даже бросит вызов их авторитету.

• Остаться в стороне, пропустить политически важную информацию и в конечном итоге стать ненужными.

• Если они потеряют работу, у них ничего не останется.

Эти страхи базируется на животной потребности в поддержании статуса, автономии и определенности. Отсюда и недоверие другим людям. Это очень стабильное состояние, и часто требует вмешательства профессионального психолога.

Но давайте посмотрим, что уже сейчас вы сможете делать, чтобы облегчить себе состояние.

• Если вы поняли, что испытываете трудности с делегированием, внимательно следите за своим внутренним состоянием. Задайте себе последовательно несколько вопросов: «Чего именно я боюсь, когда все замыкаю на себе? В чем (ком) я не уверен в своей работе?»

• Посмотрите на свой проект и список задач и отметьте задачи, которые вы никогда не будете делегировать. Оставьте себе те, ради которых вас взяли на работу, и где вы являетесь единственным человеком, обладающим уникальными способностями, или задачи, которые приносят вам смысл и радость.

• Начните с малого, наберитесь уверенности. Большие задачи могут быть пугающими, но в небольших итерациях их легче делегировать и / или автоматизировать.

Правда в том, что мы никогда не теряем свою власть и контроль над другими. Мы добровольно отдаем это. Это важный момент, поскольку он напоминает нам, что не нужно бояться других, а наша сила внутри нас. Вы всегда можете сохранить свою силу, если захотите этого.

СЕРИЯ ПРАКТИК «УПРОЩАЙТЕ!» (АВТОР Т. РАЙТОН)

Формат: Индивидуальная. Приемы самоорганизации.

Цель: Упростить и реорганизовать личное пространство, расслабиться и снизить информационную нагрузку.

Время: 2–5 минут.

Упрощаем дела

Мы все соглашаемся с тем, как хороша идея делать одно дело за раз, а потом внезапно ловим себя на том, что на самом деле мы по уши в одновременном выполнении разных операций.

1. Возьмите лист бумаги и напишите на нем «Одно дело за один раз» или «В самом деле?»

2. Сфотографируйте этот листок.

3. Установите фотографию на экранах и обоях вашего компьютера. Затем, для большей пользы, приколите листок на стену (1 минута).

Это результативно, потому что современная техника будет напоминать о поставленной цели на протяжении всего дня. Еще это должно сработать, поскольку мы с большей вероятностью выполняем что-либо, если написана памятка.

Обязанность 0.07

Проведите 0,07 процента дневного времени, убеждаясь в том, что вы действуете правильно и идете к цели упрощения, выполняя не более одного дела за раз. Это всего одна минута!

1. Перед началом важной или продуктивной части дня (работы, командировки, встреч) присядьте на минуту так, чтобы вас ничто не отвлекало.

2. Набросайте краткое расписание, указав, когда собираетесь проверять электронную почту. К примеру: «Я проверяю почту в 11, 13, 15 и 17 часов».

3. Выделите и запишите отдельное время для личного просмотра Интернета. Например: «Весь день я буду использовать Интернет для работы, а в личных интересах только между 8 и 9 часами сегодня вечером».

Правило трех окон

Это касается пространства, в котором работает наш мозг, – экрана компьютера. Это что-то вроде уборки на экране компьютера.

1. «Упорядочьте» ваш компьютер, пусть на экране открываются только три окна одновременно.

2. Если вы видите, что открыто более трех окон, закрывайте их до тех пор, пока не останутся три (1 минута).

ПРАКТИКА «GTD-АНАЛИЗ»

Формат: Индивидуальная. Тайм-менеджмент.

Цель: Проанализировать возможности выполнения текущих дел, определить делегирование и запланировать дальнейшее выполнение.

Время: 3–5 минут.

Анализируйте дела по следующей схеме. Если дело занимает меньше 2х минут, делайте его сразу, не копите.

Рис 63. Схема GTD-анализа

ПРАКТИКА «ОТКЛЮЧЕНИЕ» (АВТОР Т. РАЙТОН)

Формат: Индивидуальная. Самонастройка, медитация.

Цель: Настройка и тренировка внимания в моменте, выравнивание эмоционального состояния.

Время: 1 минута.

1. Выключите все. Телефон, электронную почту, Интернет, компьютер, телевизор, iPod, все остальное (1 минута).

2. Посмотрите на облака в небе. Сфокусируйтесь на том, что они вам напоминают, как клубятся и движутся. Сосредоточьте свое внимание только на облаках и постарайтесь заметить все, что возможно, о том, как они выглядят (около 1 минуты, однако не нужно отмерять время секундомером).

3. Каждый раз, когда вы замечаете, что начали думать о чем-то другом и перестали фокусироваться на облаках, начинайте эту минуту снова.

Если вам приходится возвращаться к началу несколько раз, это означает, что именно вам техника «выключения» приносит наибольшую пользу.

4. Включите то, что вам нужно, снова. Почувствуйте разницу между прежним и нынешним восприятием.

Проделывайте это раз в день. Заметьте, как вы чувствуете себя до и после «выключения» (1 минута). Со временем вы можете практиковать таким образом более длительные промежутки.

ПРАКТИКА «ДЕСЯТЬ КАМНЕЙ» (АВТОР ШИ СИНГ МИ)

Формат: Индивидуальная. Самонастройка, медитация.

Цель: Настройка и тренировка внимания в моменте, выравнивание эмоционального состояния.

Время: 3-15 минут.

На прогулке соберите 10 камешков и положите их на видное место в стакан. Можно использовать и другие предметы: скрепки, маркеры и т. п, но называть их будем «камни»! Всякий раз, когда вы расстроены и чувствуете себя не в своей тарелке, берите 10 камней в правую руку. Они символизируют 100 % вашего внимания в данный момент.

Удерживайте внимание на 10 камнях. С каждой посторонней мыслью, которая приходит вам в голову перекладывайте один камень в левую руку.

Не важно, о чем именно вы думаете, чем меньше камней остается в правой руке, тем больше вы блуждаете между прошлым и будущим. И тем меньше внимания отдаете текущему моменту. Сфокусированное внимание многое меняет и повышает качество работы.

Ежедневно в течение 10–15 минут замедляйте все ваши действия. Например, с 10.00 до 10.15 или с 20.00 до 20.15. В течение этого времени внимательно наблюдайте за всеми процессами, в которых вы участвуете. Присутствуйте в настоящем моменте всеми десятью камнями. Внимательно наблюдайте за собой во время каждого действия.

Не важно, что вы будете делать в эти 15 минут. Важно это делать медленно, продуманно и с удовольствием!

ПРАКТИКА «НЕ ОТХОДЯ ОТ РАБОТЫ»

Формат: Индивидуальная. Телесная.

Цель: Быстрое снятие стрессового напряжения в теле.

Время: 1–5 минут.

Если обстановка вокруг накалена, и вы чувствуете, что теряете самообладание, этот комплекс можно выполнить прямо на месте, сидя за столом.

1. Так сильно, как можете, напрягайте на несколько секунд, а затем расслабляйте последовательно разные участки тела:

• Пальцы ног.

• Ступни ног и лодыжки.

• Голени

• Колени.

• Бедра.

• Ягодичные мышцы.

• Живот.

2. Далее последовательно расслабляйте следующие участки:

• Спину и плечи.

• Кисти рук.

• Предплечья.

• Шею.

• Лицевые мышцы.

3. Посидите спокойно несколько минут, наслаждаясь полным покоем. Когда вам покажется, что медленно плывете, – вы полностью расслабились.

ПРАКТИКА «МЕГА-РЕСУРС»

Формат: Индивидуальная. Визуализация.

Цель: Обрести спокойствие и добавить мощный ресурс.

Время: 3–5 минут.

Шаг 1. Увеличение

Обратите внимание внутрь себя и сконцентрируйтесь на процессе дыхания.

С каждым вдохом представляйте, как вы становитесь все больше и больше, постепенно поднимаясь над домом, над городом, над регионом, над страной. И становясь огромным, видите с высоты всю Землю с ее материками и океанами… Воды морей, рек, озер, … Степи, пустыни, горы со снежными вершинами… Бескрайние просторы лесов…

Шаг 2. Наполнить ресурсами

Представьте, что вы с высоты своего огромного роста ладонями ощупываете поверхность Земли: ощущаете прохладу морей и вершин гор, влажную поверхность лесов, жар пустыни …. Наполняетесь ресурсами Земли….

Обратите внимание на небо. Как оно выглядит: его цвет, облака, солнце…

Разверните ладони к небу и представьте, как вы ощупываете небо, наполняясь неиссякаемыми ресурсами солнца, неба, облаков…

Шаг 3. Собрать ресурсы

Соберите в ладонях все набранные ресурсы и позвольте своему бессознательному трансформировать их в какой-либо образ. Разместите ресурсный образ в вашем теле и почувствуйте, как он растворился внутри вас и встроился наилучшим образом.

Шаг 4. Возврат

Постепенно через несколько циклов дыхания мысленно вернитесь в свой обычный размер, сохраняя образ большого ресурса внутри.

Определите, как изменилось состояние. Что дало умение добавлять себе мегаресурс.

7. Расформирование: завершающий этап проекта

Бывают проекты, во время которых внутри и вокруг такой ураган, так много валится кирпичей, и ты уворачиваешься, и ловишь, и складываешь из них что-то, и думаешь: «Скорее бы уже конец!».

А потом много лет вспоминаешь как это было – классно, весело, интересно, необычно… Проблемы забываются, остается приятное послевкусие «мы сделали это» и отзывы людей, которым этот проект что-то дал… И опыт, сын ошибок трудных…

Ольга Г., руководитель медиа-проектов

У проектов и людей есть одно общее свойство: у каждого из них есть свое начало и свой конец. И в жизни абсолютно любой команды наступает момент, в котором команда как отдельная структура прекращает свой жизненный цикл. Это заложено изначально в само определение проекта, подразумевающего временный характер работы.

Стадия расформирования – это завершающая стадия в психодинамике команды. Она наступает в одном из нескольких случаев:

• группа распущена из-за стратегических изменений в компании;

• изменилась экономическая ситуация или потребности заказчика, и продукт, который разрабатывала команда, более не имеет смысла;

• когда проект завершился успешно и необходимо передать заказчику результаты проекта, зафиксировать это документально и перейти на работу в другие команды.

В любом случае психодинамическая стадия расформирования и организационный этап проекта «закрытие» совпадают почти всегда. На стадии расформирования команда, выполнившая свое предназначение, оценивает реализацию проекта и степень удовлетворенности от проделанной работы.

Пятая, завершающая стадия, характеризуется постепенным снижением уровня баланса «сплоченность-напряжение» и сконцентрированностью на «отделочных работах», связанных с общей целью, а также на ритуальных и эмоциональных аспектах завершения жизненного цикла группы.

Брюс Такман

И здесь есть две стороны: техническая и человеческая.

Техническая сторона на этом этапе связана с результатами проекта, которые передаются заказчику. Самый важный момент – оценить удовлетворенность заказчика. А затем начинается последующая работа по постоянному совершенствованию результата проекта.

С человеческой стороны – это этап оценки командой своих собственных результатов и неудач, после которого наступает «прощание с проектом».

И все эти процессы оказывают разное влияние на психологическое состояние членов команды. Иногда эту стадию называют трауром, потому что участники теряют то, во что были так долго вовлечены. Именно поэтому так важен этап подведения итогов, который позволяет провести ретроспективу проекта, структурировать все самое важное и сделать выводы.

А. – Марин, мне знаешь, что подумалось про стадию расформирования? Вот мы же с тобой вполне себе боевая команда, которая сосредоточена на создании этой книги? Конечно, есть еще агент, есть издатели, типографы, корректоры. Но фактически, когда книга выйдет в печать, наш проект завершится?

М. – Так оно и есть, и к чему ты клонишь?

– А то, что расформирование у нас не совсем настоящее получается. Мы же и после книги продолжим записывать совместные видеокурсы, тренинги вести, еще какие-то проекты появятся.

– Все правда, поэтому для нас с тобой стадия расформирования пройдет легче, чем если бы мы на этой стадии прекратили развитие совместной деятельности. С другими командами, которые переходят из проекта в проект все вместе, примерно тоже самое и происходит. Но само расформирование, как стадия, – неизбежно. Психологически, мы завершили большое дело и его нужно отпустить, завершить.

Задача лидеров команд не только соблюсти все технические и организационные формальности, но и создать уважительное поле, в котором люди смогут прожить этап завершения. Идеальный способ закрыть группу – это выделить время для обсуждения, поблагодарить друг друга и отпраздновать хорошо выполненную работу.

Но не всегда жизнь нам предоставляет идеальные ситуации. Бывает по-разному.

7.1. Расставание команды

Так же, как мы заканчиваем школу или уходим из дома в первый раз, эти окончания могут быть горько-сладкими, когда члены группы чувствуют сочетание победы, горя, радости и неуверенности в отношении того, что будет дальше.

Всякое желание обманывает нас два раза: когда не исполняется и когда исполняется.

Артур Шопенгауэр

На уровне команды важно, как ее члены воспринимают сложившуюся ситуацию: как благоприятную, как вызов или как угрозу. Сохраняя память о теореме Томаса, мы понимаем, что объективный уровень трудности решающего значения не имеет. Если ситуация воспринимается как критическая, то стресс будет зашкаливать и пострадает здоровье.

В этот период у людей могут проявляться довольно разные психологические состояния. Часто весь спектр реакций люди направляют на менеджера, который в это время прилагает все усилия к тому, чтобы завершить работу над оставшимися «паззлами» проекта. Поэтому он не всегда готов к этому разнообразию и силе эмоций.

Давайте посмотрим, какие поведенческие реакции могу проявляться, что за этим стоит и как влияет на рабочую обстановку.

Радость. Успешное завершение проекта не может не радовать. Команда смогла достичь свои целей и стать командой. Радостно осознавать, что, несмотря на сложности, команда смогла выполнить поставленные перед ней задачи. Это победа и это здорово! Но находясь в этом эмоциональном состоянии люди могут сложнее сосредотачиваться на подведении итогов, пропускать важное и игнорировать отрицательную информацию.

Грусть. Она возникает от того, что сработанная команда проекта, доказавшая способность решать сверхсложные задачи, вынуждена прекратить сотрудничество и больше не будет являться командой. Для тех, кто любит рутину и тесно поддерживает отношения, этот переход может быть особенно сложным. У людей под влиянием грусти снижается тонус, рассеивается внимание, и они могут почувствовать упадок сил.

Облегчение. Оно присутствует от того, что «вот это вот все» наконец-то закончилось. Особенно если проект был очень тяжелым, сложным. Такие проекты, даже при условии их успешного завершения, отнимают у людей огромное количество сил. Участники в буквальном смысле «выдыхают», неужели это все закончилось и можно двигаться дальше. В этом состоянии людям сложно включаться в процесс доработок, если они необходимы. Они мысленно уже поставили жирную точку, и работа по корректировке может даваться им сложнее.

Неуверенность. Некоторые могут испытывать трудности из-за неуверенности, связанной с необходимостью вскоре покинуть пределы ставшего «родным» проекта и столкнуться с неопределенностью и возможным рисками, поджидающими их в новом проекте. Это портит настроение, и люди начинают откладывать решение итоговых вопросов. Они тянут с завершением любого дела, не решаясь сделать шаг в сторону неизвестности.

Гнев и раздражение. Некоторые члены команды реагируют на заключительную фазу развития команды, выражая гнев от неудовлетворенных личных потребностей. Кто-то прикрывает злостью страх от неизбежных перемен или печаль по поводу расставания. Такие люди могут проявлять спонтанное раздражение, провоцировать конфликты и часто жаловаться.

Могут проявиться люди, у которых в ситуации завершения проекта и роспуска команды проявятся их старые эмоциональные раны, связанные с утратой чего-то или кого-то. Это может быть утрата контакта с членами команды или безопасности, связанной с наличием работы. Такие люди могут сопротивляться приближению конца и стараться не предпринимать активных действий для того, чтобы обеспечить себе следующее назначение.

Те, кто испытывает подобные чувства в период расформирования команды проекта, часто не осознают своего поведения, пока им на него не укажут. Эти реакции обычно проявляются постепенно по мере того, как человек все яснее понимает, что команда вскоре распадется. Когда их внимание доброжелательно обращается на то, что расформирование группы представляет для них проблему, они во многих случаях оказываются способными признать эту проблему и соответственно скорректировать свое поведение.

Возможно, ваша команда потратила много дополнительного времени на проект и люди очень устали. Независимо от того, есть ли у вас гибкий график работы или нет, будьте готовы позволить сотрудникам взять определенное количество отгулов, чтобы помочь им восстановиться.

Пост-проектная усталость может отрицательно повлиять на вашу команду, если ее не признают и не обрабатывают должным образом. Потратьте некоторое время, чтобы оценить, где находится каждый человек, и дайте ему то, что ему нужно, чтобы вернуться туда, где он должен быть. В пределах разумного, разумеется.

Чтобы люди могли заполнить пустоту и чувствовать себя более продуктивно, предлагайте членам команды сосредоточиться на чем-то еще, даже если это не является главным приоритетом. Вероятно, есть ряд небольших проектов или задач, которыми пренебрегали, особенно в последние недели более крупного проекта. Они сейчас могут быть как раз кстати.

Иногда после большого проекта людям сложно сосредоточиться. Поощряйте членов команды разбивать их работу на короткие итерации и сжатые периоды. В ситуации усталости даже небольшое задание станет огромным достижением. Серия небольших, но успешно выполненных заданий позволит людям быстрее восстановиться.

Но какая бы ни была психологическая атмосфера в вашей команде, менеджер должен соблюсти ряд обязательных методологических моментов, которые необходимо реализовать на стадии завершения проекта. Кстати, практика показывает, что соблюдение методологии сможет помочь скорее привести свою команду в нормальное психологическое состояние.

Мы отметили несколько важных моментов, которые имеют особое значение для команды.

Так при передаче продукта, важно участие всей команды управления, которая понимает все характеристики результата. Заказчик (или его представитель) совместно с командой управления проводят аудит, принимают его или предлагают доработать до стандартов, согласованных в документах. Вы не можете позволить себе вносить путаницу в проект, поэтому очень важно, чтобы процесс проверки был предельно прозрачным и понятным. При этом важно быть методичным и осторожным – кропотливо прорабатывайте шаблон завершения проекта и не поддавайтесь искушению преждевременного празднования.

Кроме передачи продукта здесь очень важно зафиксировать усвоенные уроки, что было сделано командой хорошо, а что имело бы смысл исправить в следующих проектах. Как правило, существует отдельная база данных, которая подразумевает накопление тех самых усвоенных уроков, которые может сформулировать команда проекта. Если такой базы у вас еще нет, то имеет смысл ее создать. Это в будущем существенно сэкономит вам энергию и облегчит процесс достижения результата.

В конце проекта мы сделали финальный буклет и каждый его получил. Мы выделили несколько областей работы: сотрудничество, технологии, аналитика и т. д. Каждый нагенерил там свои лучшие советы или методы для навигации по этому типу проекта в будущем. Даже про ошибки написали: как их избежать и как исправить. Получилось здорово и полезно. Если им когда-нибудь придется делать такой же проект снова, этот буклет – настольная книга.

Алиса К., сотрудник группы управления

Завершение проекта – идеальное время для обратной связи с вашей командой. Это может стимулировать и мотивировать их, гарантируя, что они направят на заключительный рывок все свои силы. В процессе вы еще больше узнаете друг о друге и сможете определить сильные стороны и области, которые можно улучшить в дальнейшем. Вы также можете воспользоваться этой возможностью, чтобы вдохновить их на будущее и следующий большой проект.

В итоговой обратной связи мы пошли еще дальше, мы письма друг другу написали. О том, что мы ценим друг в друге и о сильных сторонах, которые мы заметили.

Кроме того, мы давали советы для будущих проектов и предлагали вещи, которые, по нашему мнению, могли бы развиваться, и вещи, которые мы хотели бы увидеть больше. Поскольку эти идеи пришли от людей, с которыми мы так тесно сотрудничали, они почувствовали себя еще более ценными.

Мария Н., координатор проектов

Если люди вашей команды относительно откровенны, им может быть комфортно делиться в группе. Однако, если ваша команда, несмотря на пройденный вместе путь, слишком застенчива для групповой сессии, вы можете предложить им написать открытки друг другу и отправить на домашние адреса, чтобы каждый мог их прочесть наедине с самим собой.

В любом случае до окончательного расформирования команды проекта необходимо провести ретроспективу проекта и поблагодарить друг друга за проделанную работу.

Сначала мы нарисовали временную шкалу года на стене и начали с составления карты событий проекта: старт, первый релиз и так далее. Затем каждый по очереди добавил некоторые важные для них события. О некоторых из них мы вообще забыли. Было действительно полезно увидеть, сколько мы реально сделали за то время, которое у нас было, и поразмышлять о том, чего мы действительно достигли. Слишком часто мы недооцениваем это.

Затем мы отобразили свои эмоции на временной шкале рядом с этими событиями. Мы обсудили как то, что нам действительно понравилось, так и минусы. В нашем случае оказалось, что, когда людей вовлекали в проект на полпути, им было трудно быстро набрать скорость, и их настроение было довольно низким в течение первых нескольких недель. Было довольно грустно слышать это, поскольку они не выражали свои эмоции во время работы над проектом.

Алексей И., руководитель

Такая ретроспектива поможет показать, что команда не всегда испытывала одни и те же чувства в одно и то же время. Всем будет полезно понять, как обстояли дела с людьми на протяжении всей жизни проекта, и подумать, как о хорошем, так и о плохом; как с личной, так и с командной точки зрения.

Подготовьте благодарности от имени компании для членов команды, которые показали эффективность своей работы. Если есть возможность, предоставьте рекомендацию для денежного вознаграждения.

Если проект был длительным по времени, вы вовлекали много операционных специалистов, то напишите благодарственные письма и для функциональных менеджеров. Эта задача политически оправдана. Написание подобных писем линейным менеджерам, которые помогали своим людям в вашем проекте, – это их вознаграждение и проявление вашего уважения. Когда вы поощряете поведение, вы увеличиваете вероятность повторения такого поведения в аналогичной ситуации. Благодарственное письмо будет иметь положительный эффект в следующий раз, когда вам нужно будет позаимствовать человека у функционального менеджера.

И не забывайте отпраздновать финал! Вы много работали, так что отпразднуйте хорошо выполненную работу. Это идеальная возможность связаться и показать свою признательность тем членам команды и менеджерам, которые сделали проект работающим. Этот шаг не только показывает вашу благодарность, но и заставляет этих ключевых исполнителей стремиться работать с вами в будущем.

Инвестируйте время в качественное закрытие проектов, делайте его как можно более результативным и приятным. И, конечно же, оставайтесь друзьями.