Текст книги "Живые команды. Управление стрессом в проектах"

6. Выполнение: оптимизация состояния при выполнении работ

Не стоит путать эту психодинамическую стадию с этапами проектного управления, на которых происходит реализация проекта. В некоторых командах стадия «выполнение» может начаться еще при планировании проекта (когда есть только управленческий состав участников), а может и после того, как набрана основная команда – на этапах реализации, воплощения замысла заказчика. И не факт, что с самого начала этих этапов. Однако, все-таки довольно часто стадия выполнения и этапы реализации пересекаются. И, как правило, команда выходит на психодинамическую стадию «выполнение», когда организационные процессы уже более или менее настроены.

В команде уже есть понятные процессы коммуникации, методы принятия решения, есть распределение организационных и психологических ролей. Люди понимают, что они делают и зачем, а также осознают ценность других членов команды.

По модели Брюса Такмана это наиболее спокойная из всех стадий. Но только на первый взгляд. Достижение этой стадии не означает стабильного плавания навсегда. Здесь точно также возникают текущие конфликты, споры и дискуссии о способах достижения цели и методах работы. Здесь могут снова и снова подниматься вопросы норм, правил, ролей и доверия друг другу. И всегда есть риск при значительном изменении состава снова рухнуть на этап формирования.

На четвертой стадии группового развития сплоченность преобладает над напряжением, но последнее сохраняется на достаточно высоком уровне. Группа на данной стадии сконцентрирована на решении предметных задач, ориентированных на достижение общей цели. Важно понимать, что данная стадия жизненного цикла группы ни в коей мере не является бесконфликтной. Другое дело, что конфликты не носят здесь преимущественно личностный характер и, как правило, связаны с различием подходов к решению общей задачи.

Брюс Такман

Здесь руководитель сталкивается с трудностями делегирования, многозадачности и приступов перфекционизма. Но главное – накапливается усталость, которая может приводить к профессиональному выгоранию.

И, поскольку именно на эту стадию приходится самый большой пласт вовлеченных ресурсов, здесь уже высока цена любых изменений – как в части внесения изменений в проектную деятельность, так и в части изменений структуры команды.

6.1. Стресс от дисбаланса

– Уволюсь к чертям я с этой работы. Достало все.

– Спокойно, спокойно. Что случилось?

– Помнишь я тебе говорила, что не вижу никакого выхода? Задачи накапливаются, проекты один за одним, вечные проблемы. Людей не хватает, работаем по 20 часов в сутки. И со здоровьем какая-то ерунда началась, то ногу прихватит, то спину.

– А отпуск? Может отпуск?

– Да какой отпуск, надо проект закрыть. Причем знаешь, вначале было не так плохо. Да, тревожно, да, иногда хотелось напиться, но выть на луну не хотелось. Потом захотелось. Так и думала иногда – повою как волки, может полегче будет. А сейчас вообще ничего не хочу, по ночам ворочаюсь, не сплю, муж с детьми меня уже стороной обходят, кидаюсь на них. Сотрудники тоже смурные ходят…

– Так, у меня для тебя есть, ну так себе новость…

Используя ресурсы для достижения целей проекта, команда неизбежно расходует свои. Общее напряжение и сложность решаемых задач влекут за собой физическую, эмоциональную и психологическую нагрузку. Хронический стресс становится нормальным явлением, люди к нему адаптируются и долго не замечают.

За последнее время организации все больше осознают важность учета психофизиологического состояния сотрудников. Довольный работник, как правило, более вовлечен и создает гораздо большую ценность для организации, поскольку не ограничивается формальным исполнением своих обязанностей, а видит общую картину и понимает свою роль в достижении общих целей. Но откуда этому взяться в условиях постоянного напряжения?

В стремлении повысить благополучие, компании инициируют тренинги по эмоциональному интеллекту, балансу сфер жизни и стрессоустойчивости. Мы знаем, что это необходимо и здорово! К тому же у нас отлично получается приносить пользу в этой сфере. Но есть одно маленькое «но»: каким бы замечательным ни был тренинг, каким бы профессиональным ни был тренер, одними подобными мероприятиями задача не решается. И наивно думать иначе.

Для системного взгляда на ситуации, связанные со стрессами на работе, мы используем модель требований к рабочим ресурсам[37]37
  The Job Demands-Resources Model (JD-R). Разработана в 2006 году А. Баккер и Е. Демерути.


[Закрыть]. Главная ее идея состоит в том, что стресс возникает из-за дисбаланса между двумя составляющими: требованиями (затратами) к работе и ресурсами, которые сотрудник имеет для выполнения этих требований (восполнения затрат).

Рис 53. Модель требований к рабочим ресурсам JD-R

Обратите внимание, когда трудовые ресурсы ограничены, а затраты высоки, стресс и вероятность выгорания возрастают. Если ресурсы работы достаточно доступны и сочетаются с высокими требованиями, вовлеченность и производительность улучшаются. При этом сотрудники тоже испытывают достаточно сильное напряжение, которое и является той необходимой дозой стресса, которая позволяет им находиться в тонусе и проявлять инициативу. В случае сильного дисбаланса люди истощаются и чувствуют себя выгоревшими.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ: РИСКИ И ПОДВОДНЫЕ КАМНИ

О каких же требованиях к работе идет речь? Давайте подробнее рассмотрим несколько примеров, на какие стрессовые риски растрачивается наша энергия.

Неоправданное давление времени. У вас есть достаточно времени, чтобы выполнить ожидаемую от вас работу? Вы знаете, как им управлять? Современные работники проводят до 80 % своего рабочего дня на совещаниях, в телефонах и в своей электронной почте. На выполнение основной работы остается очень ограниченное время, а часов в сутках не прибавилось. Когда вы не можете управлять своим днем, вы становитесь более уязвимыми для переутомления и стресса. В проекте же этот фактор присутствует почти всегда, поскольку результат как правило нужен «еще вчера».

Слабая поддержка со стороны менеджеров. Получаете ли вы поддержку, необходимую вам каждый день, чтобы завершить свою работу и чувствовать себя удовлетворенным? У работников, которые чувствуют поддержку своих менеджеров, вероятность выгорания на 70 % ниже[38]38
  https://www.gallup.com/workplace/237059/employee-burnout-part-main-causes.aspx


[Закрыть]. А нерешительный, небрежный или агрессивный менеджер может заставить вас чувствовать себя напряженным и расстроенным.

Непонятные обязанности и ожидания. Вы понимаете свои приоритеты и обязанности? К сожалению, порядка 40 % работников говорят, что они не ясно понимают, что от них ожидается. Именно поэтому еще на стадии нормирования команды так важно уделять внимание этому вопросу. Вовремя созданная организационная структура и матрица RACI – бесценны для уверенной работы команды.

Неуправляемые рабочие нагрузки. Ваша чаша заполнена или переполнена? Обычно самые способные члены команды – это те, кто больше всех работает: кто везет, на том и возят. И неважно, кто у руля ваших нагрузок – ваш руководитель или ваша собственная гордость, взявшая на себя слишком много. Слишком длинный список дел заставит даже оптимистов чувствовать себя безнадежно.

Чрезмерные взаимосвязи. Вы постоянно ждете других людей? Сотрудничество – это важная часть любой рабочей среды. Но из-за сложности проектной деятельности нередки лишние взаимосвязи. А когда ваша способность выполнять работу постоянно зависит от других, это приводит к стрессу.

Мы считаем важным заострить внимание на негативных перспективах, которые «успешно» реализовываются в организациях, где не сильно озабочены благополучием своих сотрудников. К сожалению, профессиональный дисбаланс и высокая стрессовая нагрузка часто приводят к эмоциональному выгоранию.

Исследования[39]39
  https://www.sciencedirect.com/sdfe/pdf/download/eid/1-s2.0-S0002961016305700/first-page-pdf


[Закрыть] показывают, что от 23 до 54 % работников имели дело с выгоранием. Этот термин не строго научный, но он очень точно отражает то, что происходит с человеком.

Выгорание – это синдром, возникающий в результате хронического стресса на рабочем месте, который не был успешно преодолен.

11-й пересмотр Международной классификации болезней

Выгорание можно рассматривать как некую профессиональную деформацию, поскольку приобретается это состояние именно в процессе профессиональной деятельности. Но это не обязательно связано только с работой. Любой, кто чувствует себя переутомленным и недооцененным, подвержен этому риску: от трудолюбивого офисного работника, который годами не отдыхал, до измученной домохозяйки с детьми, которая вынуждена ухаживать за стареющим родителем и работать по дому.

Основная его причина – именно дисбаланс всех затрат и ресурсов, к которым у человека есть доступ. Умножьте это на привычный образ жизни и определенные личностные качества. То, как вы организуете свою жизнь, как смотрите на мир, может сыграть не меньшую роль в возникновении чрезмерного стресса и привести к выгоранию.

Негативные последствия выгорания распространяются на все сферы жизни, включая дом, работу и общественную жизнь. Они вредят не только отдельным людям, но и всей команде.

Часто люди путают понятия «стресс» и «профессиональное выгорание». Связь есть, но это не одно и то же. Люди в стрессе, несмотря на огромное напряжение, все еще осознают, что будут чувствовать себя лучше, если смогут взять под контроль свои реакции и изменить ситуацию.

С выгоранием иначе. Быть выгоревшим значит чувствовать себя опустошенным и психически истощенным, лишенным мотивации и не заботящимся о других людях. Люди, в этом состоянии часто не видят надежды на положительные изменения. Если из-за чрезмерного стресса вы чувствуете, что вы тонете в обязанностях, то выгорание – это чувство полного высыхания.

Стресс – это когда человек выглядит немного сумасшедшим в конце недели. Выгоревший человек – тот, кто даже не удосужился появиться.

Шармила Диссанэйк, исследователь профессионального выгорания, США

Эмоциональное выгорание – процесс динамический и возникает не сразу, а в полном соответствии с механизмом развития стресса. В соответствии с каждым этапом можно заметить некоторые симптомы, по которым можно распознать нарастающее эмоциональное выгорание.

Рис 54. Эмоциональное выгорание и его симптомы

Основная опасность выгорания состоит в его «заразности» и способности негативно влиять на всю команду. Выгоревшие люди могут негативно влиять на коллег, нарушая процесс взаимодействия и вызывая личностные конфликты. В таких командах очень быстро повышается уровень межличностной агрессии. Мы всегда рассматриваем выгорание как характеристику рабочих групп, а не просто индивидуальный синдром.

РЕСУРСЫ: НА ЧТО ОПЕРЕТЬСЯ

Само по себе напряжение не приводит к высокому психологическому стрессу. Речь идет о балансе напряжения и широты ресурсов, которые предлагает работа. Чтобы качественно реализовывать цели проекта важно понимать, на что может опереться сама команда, чтобы ее работа была более эффективной, а состояние каждого ее члена более благополучным.

Многие заблуждаются, понимая под ресурсами только время и деньги. На самом деле это понятие более масштабное и многоуровневое.

А. – Проектное управление как раз и делает акцент на том, что ресурсы – это не только время и деньги. Ресурсами являются люди, которые могут выполнить работу, машины, которые потребуются в проекте и материалы, нужные для реализации.

М. – Для проекта безусловно. При этом ресурсы проекта и ресурсы человека, к которым должен быть доступ, чтобы снизить стресс – это про разное. И эта разница для нас в текущей ситуации крайне важна.

Ресурсы в любой организации одновременно существуют на четырех уровнях управления: индивидуальном, групповом, лидерском и организационном (IGLO[40]40
  Карина Нильсен. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/02678373.2017.1304463


[Закрыть]).

Рис 55. Уровни ресурсов в организации (IGLO)

1 уровень: Индивидуальный

У каждого человека есть его личные внутренние ресурсы: состояния, качества или стратегии поведения, которые позволяют ему справляться с трудностями и хорошо выполнять свои обязанности. Главные из них – физическое и психологическое здоровье. Человек – триединая система. И физические, эмоциональные и интеллектуальные ресурсы взаимосвязаны.

Полная мощность требует подключения четырех взаимосвязанных источников энергии: физической, эмоциональной, умственной и духовной. Нельзя полагаться только на один из источников и нельзя обойтись без любого из них[41]41
  Дж. Лоэр и Т. Шварц. «Жизнь на полной мощности»


[Закрыть].

Из совокупности этих источников складываются психологическая устойчивость, личная эффективность, компетентность и адекватная самооценка.

2 уровень: Групповой

Кроме индивидуальных ресурсов для каждого человека важен социальный контекст: ресурсы на уровне группы, связанные с отношениями, которые способствуют качественному взаимодействию между людьми.

На какой бы стадии развития ни находилась команда, всегда актуальны взаимная поддержка, доверие и хорошие человеческие отношения внутри команды.

3 уровень: Лидерский

Общепризнанно, что лидеры в силу своей властной позиции влияют на производительность и благополучие сотрудников в организации. Ресурсы на уровне лидеров включают характеристики лидерства и стиль взаимодействия между руководителями и сотрудниками.

4 уровень: Организационный

Наконец, ресурсы организационного уровня – это все те ресурсы, которые присущи организации в целом. На этом уровне проявляется влияние планирования работы и согласованности корпоративных ценностей, сложившаяся практика и политика управления персоналом. К примерам ресурсов организационного уровня помимо хорошо отлаженных бизнес-процессов, относятся системы обучения и развития персонала, возможности карьерного роста, схемы мотивации, оценки производительности и многое другое.

Здесь мы предлагаем еще раз обратить внимание на то, что одним из важных профессиональных ресурсов является автономность – возможность принимать самостоятельные решения относительно своей работы. Именно этот фактор гораздо сильнее влияет на развитие стресса, чем сложность и высокие профессиональные требования[42]42
  Подтверждено исследованиями американского социолога Р. Карасека и согласуется с моделью SCARF Д. Рока.


[Закрыть].

Люди, выполняющие сложную и тяжелую работу, испытывают больший стресс, если не могут решить, когда и каким образом они ее выполнят. Как только элемент автономности снижается или вообще исчезает, нагрузка ощущается выше, что приводит к стрессу. И наоборот, несмотря на высокие требования к работе, личный контроль способствует тому, что сотрудники чувствуют себя гораздо лучше.

Поэтому так важно идти навстречу сотрудникам и при необходимости внедрять гибкие графики работы и делегировать часть полномочий руководителя.

ПЯТЬ ШАГОВ К БАЛАНСУ

Модель JD-R проста в применении и может использоваться для любой позиции. Используйте пошаговый план ниже и примеры затрат и ресурсов, чтобы определить свой рабочий баланс.

Рис 56. Примеры профессиональных требований и ресурсов

1. Определите требования к работе

Начните с составления списка всех профессиональных затрат в конкретной роли в проекте. Постарайтесь учесть все аспекты: физические, психологические, социальные или организационные.

2. Определите рабочие ресурсы

Без учета ресурсов список требований может выглядеть пугающе. Поэтому к созданию списка ресурсов предлагаем подойти внимательно. Запишите все ресурсы, которые есть, чтобы сравнить их с ресурсами, которые требуются. Учтите все уровни: индивидуальные, групповые, лидерские и организационные.

3. Определите баланс

Баланс в этом деле – вещь индивидуальная и различается для разных команд и сфер работы. Главное на этом шаге заметить, расходуется ли на вашей работе больше энергии, чем поступает обратно.

4. Ищите источники восстановления баланса

В случае дисбаланса активно ищите способы восстановления ресурсов. Многие могут быть изменены без лишних затрат. Самый простой способ узнать, что можно улучшить, – поговорить со своей командой и определить источники улучшения ситуации. Как минимум, уже только это способно немного снизить стрессовую нагрузку.

5. Будьте активны в восстановлении баланса

Не ограничивайтесь разговорами. Все, что вы наметите, внедряйте в жизнь. Если необходимо, задействуйте более высокий уровень руководства.

Мы понимаем, насколько менеджеру может быть непросто сохранять мотивацию и вовлеченность своих сотрудников. И все же, мы собрали несколько практических рекомендаций, которые на протяжении многих лет в разных командах давали отличные результаты. Уверены, что и вам они пригодятся:

• Поймите, куда на самом деле уходит ваше время и энергия. Верните себе, насколько это возможно, контроль над ними.

• Регулярно пересматривайте свои приоритеты, чтобы убедиться, что они реалистичны, обоснованы и связаны с более крупными целями.

• Привнесите систему правил и структурируйте ваш день.

• Создайте ритуал, чтобы отделить работу от личных часов.

• Сосредоточьтесь на прогрессе, а не только на конечной цели. Людям важно видеть результаты и осознавать свое влияние на процесс. Достижение промежуточных результатов отмечайте с командой.

• Выработайте привычку регулировать свое эмоциональное состояние и замечать отклонения.

• Создавайте общность в команде, поддерживая доверие и командный дух.

• Выделите хотя бы немного времени для себя: сон, медитация, хобби и прочее.

• Улучшите качество социальных контактов: окружайте себя теми, кому доверяете, наладьте отношения в ближнем круге и сведите к минимуму контакты с токсичными людьми.

И обязательно давайте людям автономность и самостоятельность в решении их задач, делегируйте часть полномочий наиболее подготовленным сотрудникам. Так вы сможете не просто снизить стресс своей команды, но и способствовать ее развитию.

6.2. Как облегчить выполнение поставленной задачи

Первое, с чем нужно разобраться на этой стадии – это определить те задачи, которые команде нужно решить. То, ради чего, собственно, собрались.

Если стадия «выполнение» по Б. Такману совпадает с этапами реализации проекта, то перед руководителем стоят важные задачи:

• координировать действия по выполнению требований проекта и созданию его результатов;

• подбирать и адаптировать новых членов команды;

• управлять процессом и использовать для этого различные ресурсы (машины, материалы, подрядчики);

• анализировать отклонения показателей текущего исполнения проекта с базовым планом и принимать решения по дальнейшим действиям;

• управлять запросами на изменение;

Как видно из этого списка, у руководителя проекта есть лишь управленческие задачи и ни одной по выполнению технических работ собственными руками. Это важный момент, поскольку в проекте каждый должен делать свое дело, а не чужое. Но с этим у специалистов в команде, да и у самих менеджеров проектов наблюдается большая путаница.

Есть такой канонический вопрос по этому поводу: «В чем заключается основная задача руководителя при выполнении проекта?

A. В личном выполнении наиболее ответственных и сложных проектных задач.

B. В разработке плана управления проектом.

C. В невмешательстве в работу команды.

В координации действий команды для выполнения плана проекта.

Многие почему-то считают, что проектный менеджер – это самый главный технический специалист в команде, и лучше остальных знает, что и как делать. Поэтому самые важные действия выполняет сам. Как говорится, «хочешь сделать работу хорошо, сделай ее сам». Но когда эти же люди проходят тестирование по тем же вопросам, то закономерно выбирают правильный ответ D.

Обязанность руководителя – управлять, обязанность команды – выполнить работу наилучшим из возможных способов. И если руководитель погружается в каждую техническую проблему, контролирует каждый шаг людей, ставит свои технологические навыки выше навыков членов команды, то скорее всего произойдут две вещи: пострадают управленческие задачи и снизится самостоятельность команды, что добавит людям стресса. Как вы понимаете, это не полезно, ни проекту, ни команде, ни самому руководителю.

Кроме того, у менеджера должен быть системный широкий взгляд на проект, а у технических экспертов – взгляд вглубь. Например, администратор проекта берет на себя документооборот, риск-менеджер – необъятные вопросы неопределенности, технический архитектор курирует технические задачи. И хотя встречаются уникальные специалисты, совмещающие в себе и то и другое, но это, скорее, редкость. Чаще, если руководитель начинает заниматься исполнением как специалист, его управленческое влияние снижается.

Менеджер проекта может быть прекрасным техническим экспертом, но если его роль руководящая, то и задачи он должен решать управленческие.

Все эти размышления приводят нас к вопросу о постановке задач сотрудникам, контроле за исполнением и поддержке сотрудников в ходе выполнения проектной задачи.

Итак, что же делать руководителю при возникновении у сотрудника препятствий в ходе выполнения поставленной задачи?

– Теперь вот такое предложение: а что, если…

– Не стоит.

– Ясно… Тогда, может быть, нужно…

– Не нужно.

– Понятно. Разрешите хотя бы…

– А вот это попробуйте. Вам поручена эта операция, так что действуйте!

Из кинофильма «Бриллиантовая рука»

Часто руководители, когда слышат о том, что у сотрудника возникли препятствия, очень быстро ориентируются и дают профессиональный совет как надо поступить. Это объяснимо, поскольку руководитель имеет опыт и хорошо наработанное годами практики вИдение. Он быстро ловит суть вещей, ценит свое и чужое время, поэтому, видя проблему, быстро приступает к делу. Это похоже на условный рефлекс по Павлову: как только увидел проблему, в мозгу «звенит звонок», процесс ее решения запускается автоматически.

Давайте посмотрим, что делать нет смысла и почему.

Сразу дать совет, как надо делать.

• Это бьет по автономии сотрудника и лишает человека возможности действовать самостоятельно и снимает с него ответственность за принятие решения его уровня. Это очень сильный стрессовый фактор, и в дальнейшем он очень быстро обучится безынициативности.

• Снижает в человеке чувство общности команды. Человек быстро понимает, что группа только на бумаге называется командой. В результате снижается доверие.

• Если этот сотрудник достаточно опытный, то такой совет он может воспринять как недоверие к его опыту, статусу и экспертности. Часто это провоцирует конфликт либо немедленный, либо отсроченный.

Сделать вид, что выслушиваете идеи, продавливая свое видение.

• Люди если и не осознают, то почувствуют в ваших действиях двойной посыл: открыть рамку совместной работы и тут же закрыть эту возможность. Это считывается как попытка манипулирования и подрыв доверия.

Делать вид, что вы знаете ответы на все вопросы, даже если это не так.

• Ваше желание выглядеть экспертом может идти от дефицита доверия или неправильных представлений о силе и слабости руководителя. Иногда руководителям кажется, что если они спросят мнения подчиненного или прислушаются к нему, то продемонстрируют свою слабость.

Вместо всего этого запустите формат совместного решения проблемы.

Когда ребенок приносит отцу сломанную игрушку, у отца два варианта действий: починить сломанное самому или сделать процесс починки совместным. Мы рекомендуем преодолевать препятствия, привлекая сотрудников. В совместной работе есть дополнительные преимущества.

• Вы лучше поймете, насколько человек в принципе готов к решению задач. Спросите его: «Вы думали над этой задачей? Что, по-вашему мнению, можно сделать?». Этот вопрос даст вам возможность понять, осознает ли сотрудник суть проблемы и имеет ли представление об угрозах и возможностях?

• Формулируя свое видение, человек пытается найти наиболее правильное решение и чувствует в себе достаточно сил для того, чтобы справиться с возникшим препятствием.

• Когда люди участвуют в совместном решении проблемы, у них возрастает мотивация претворить это в жизнь. Реализуя собственные идеи, в правильности которых он уверен и получил подтверждение, человек стремится показывать лучшие результаты работы.

Давая сотрудникам возможность справиться с проблемами самостоятельно, поддерживая их уверенность в вашей поддержке, вы создаете ему тот полезный уровень стресса, который он сможет успешно преодолеть и стать сильнее. В дальнейшем при повторении данной ситуации он сможет сам с ней справиться.