Текст книги "Живые команды. Управление стрессом в проектах"

5.3. Групповые роли и нормы

Перед каждым членом группы стоят два главных вопроса: «Кто я в этой группе?» и «Зачем?». И теперь мы с вами понимаем, насколько эти вопросы глубоки и как важно, чтобы личная система ценностей каждого согласовывалась с групповой.

Когда сделан первый шаг в сторону личных ценностей человека и принята идея, что за каждым поведением стоит позитивное намерение, можно подумать о том, как как сформировать общие групповые нормы с учетом ценностей каждого.

Для достижения своих целей группа постепенно строит систему ролей. Потребность в этом сложилась в процессе эволюции и обусловлена стремлением к определенности в иерархии группы и пониманию статуса каждого ее члена. И даже если вы строите гибкую команду, в которой нет традиционной иерархии, ролевая модель все равно будет отражать эти различия. Причем каждая рабочая роль – это ожидаемая модель поведения, которая определяет индивидуальные обязанности от имени группы. Сумма всех ролей, назначенных одному человеку, называется набором ролей.

Помимо ожидаемых ролей у человека могут быть предполагаемые и фактические. Часто это приводит к путанице и провоцирует конфликты.

Рис 47. Конфликт ролей

Ролевые модели призваны облегчать взаимодействие в команде, но часто становятся дополнительным источником стресса. И не удивительно, ведь роли – это про очень высокий уровень человеческого опыта: идентичность. Поэтому ролевые конфликты всегда связаны с беспокойством, напряженностью, низкой работоспособностью и неудовлетворенностью работой.

Давайте посмотрим, как можно согласовать конкретную роль.

Рис 48. Процесс согласования роли

Как видно на рисунке, идея роли начинается с ожиданий группы относительно того, что один человек должен делать (или не делать) на определенной должности (1). Эти ожидания затем доводятся до сведения индивида (2), в результате чего человек воспринимает ожидания относительно ожидаемой роли (3), после чего он решает фактически действовать из этой роли (4). Иными словами, этапы 1 и 2 имеют дело с ожидаемой ролью, 3 фокусируется на предполагаемой роли, а 4 интегрирует предполагаемую и фактическую.

Пример. Группа определила, что ее новый участник отвечает за получение кофе для членов группы во время перерывов (1). Эта роль затем объясняется участнику (2), который узнает о своей ожидаемой роли (3). На основании этих представлений и групповых норм человек, вероятно, будет выполнять назначенное поведение (4).

Кроме того, 1 и 2 стадии инициируются группой и направлены на человека. Стадии 3 и 4, с другой стороны, представляют мысли и действия человека, получающего эти стимулы.

Хотя представленный здесь эпизод кажется простым, на самом деле этой схемой можно описать и гораздо более сложные ситуации. Например, люди обычно получают несколько противоречивых сообщений от разных групп, которые пытаются делегировать им определенную роль. Или группа неясно транслирует свои ожидания и человек не понимает, что от него хотят. Наконец, отдельные лица могут просто получать слишком много сообщений, связанных с ролями, что способствует перегрузке ролей.

Для ясности мы условно разделяем все рабочие роли на три типа в зависимости от характера действий, охватывающих эту роль.

Рис 49. Три типа рабочих ролей

Обратите внимание, что эти роли жестко не закреплены. Отдельные члены группы часто выполняют несколько ролей одновременно. Например, руководитель группы должен сосредоточить внимание группы на выполнении задач, одновременно сохраняя групповую гармонию и сплоченность. Иногда роли вступают в противоречие внутри отдельно взятого человека, провоцируя внутренние конфликты и затрудняя принятие решений.

Чтобы увидеть, как это работает, рассмотрите собственный опыт. Возможно, вы сможете распознать роли, которые вы играли в группах, членом которых вы были. По вашему опыту вы играли несколько ролей или отдельные роли?

Кто же из сотрудников наиболее подвержен стрессу ролевых конфликтов? Мы заметили, что степень деструктивного воздействия определяется не только личностными особенностями, но и многими другими факторами:

• Степень налаженности бизнес-процессов и определенность организационных требований. Больший стресс испытывают те сотрудники, которые не имеют четких полномочий или не знают, как им выполнять задачи.

• Пол. Женщины подвержены ролевому стрессу больше, чем мужчины. А работающие женщины, больше, чем неработающие. Женщины-руководители в этом смысле испытывают самую большую нагрузку. Чтобы ее минимизировать, многие осознанно либо бессознательно отказываются от ролей, которые мешают им.

• Семейное положение: женатые (замужние) люди чаще сталкиваются с ролевыми конфликтами.

• Наличие и количество детей: работающие матери с детьми испытывают более сильные конфликты, чем те, у которых нет детей.

• Возраст. Четкой зависимости мы не заметили, хотя если брать стаж работы, то определенно, чем он больше, тем выше устойчивость к ролевому стрессу.

Именно поэтому на этапе стабилизации мы рекомендуем уделить внимание ролям и попытаться привести их в соответствие.

• Обеспечить ясность поведенческих требований к человеку.

• Исключить противоречия в ожиданиях.

• Оптимизировать число и виды полномочий.

• Вовремя определиться с приоритетами, целями и ценностями.

• Регулярно предоставлять людям обратную связь.

Для надежности, ясности и согласованности ожиданий в команде проекта устанавливаются групповые нормы. С помощью норм люди определяют, как именно они будут взаимодействовать, общаться и вести себя в совместной работе, как они хотели бы ладить, прежде чем возникнут сложные ситуации. Настройка норм дает людям возможность выразить то, что важно для них, а также узнать, что важно для их коллег. Это повышает доверие и психологическую безопасность людей и минимизирует стрессовую нагрузку.

Существуют ли универсальные нормы и модели? Да, в 1988 году исследователи корпоративной культуры Н. Пезешкиан и Х. Диденбах провели исследование, которое выявило универсальные нормы и модели поведения, считающиеся важными в разных культурах.

• Аккуратность/порядок – удобное размещение предметов в пространстве.

• Бережливость – экономное обращение с ценностями.

• Верность – умение сохранять и поддерживать отношения.

• Нежность – умение устанавливать взаимно приятный физический контакт.

• Обязательность – выполнение принятых на себя обязательств и заданий.

• Дисциплина – исполнение просьб или приказов как авторитетного лица, так и своих собственных.

• Прямота/искренность – способность отстаивать свое мнение, интересы и ожидания.

• Пунктуальность – действие с учетом ожидаемого и условленного времени.

• Справедливость – непредвзятая оценка ситуации и отношений, равноценная вознаграждению.

• Терпение – умение отказаться от удовольствия «здесь и сейчас» в пользу отсроченного, способность переносить тяготы и лишения.

• Усердие – умение сохранять мотивацию и работать для достижения цели.

• Учтивость – способность учитывать ожидания, интересы и требования других людей.

• Чистоплотность – содержание в чистоте тела, одежды и окружения.

Таким образом нормы по свой сути, обладают набором антистрессовых функций, направленных на поддержание определенности, статуса и автономности каждого члена группы, обеспечивая общность всей команды и справедливость групповых требований.

Нормы команды могут касаться любого аспекта, такого как безопасность, ожидаемое рабочее время, время ответа на запрос по электронной почте или посещаемость собрания. Нормы, которые касаются командного ритма, общения, принятия решений и ответственности, могут оказать большое влияние на сплоченность и производительность команды.

Примером может быть результат работы одной из команд, полученный на серии специальных сессий.

Мы верим в то, что команда достигает лучших результатов, чем работа по одиночке. Поэтому мы:

• обсуждаем сложности и достижения в команде;

• при принятии решения опираемся на общие договоренности;

• участвуем в командных сессиях по улучшению нашей работы;

• …

Мы считаем верным, что для развития нужна объективная развивающая обратная связь, поэтому мы:

• даем обратную связь на специальных встречах друг другу;

• готовы эту обратную связь принимать;

• держимся принятого формата обратной связи высокого качества.

Но не надо ожидать от норм чудес. Цель групповых норм – урегулировать поведение людей внутри команды. За пределами своего круга воздействия нормы не работают.

• Нормы описывают поведение людей в рамках совместной групповой работы и не распространяются на их личную жизнь.

• Нормы распространяются только на поведение, а не на личные мысли и чувства. Хотя нормы могут основываться на мыслях и чувствах, они не могут ими управлять.

• Нормы обычно разрабатываются только для поведения, которое большинство членов группы считают важным.

• Нормы обычно разрабатываются по мере необходимости, например, когда возникает ситуация, которая требует новых основных правил для членов в целях защиты целостности группы.

Самое интересное, что сформированные нормы и правила очень часто не осознаются самими членами команды, но подразумеваются как нечто само собой разумеющееся. Поэтому любой, кто приходит в эту команду, для того чтобы стать «своим» должен эти нормы и правила применить к себе, подстроиться к ним. через наблюдение за тем, как ведут себя другие члены команды, о чем они говорят и что конкретно они делают. Именно благодаря принятым в сообществе нормам происходит распознавание по принципу «свой» / «чужой».

Поскольку некоторые нормы являются неосознанными, то они как бы «не видны» команде проекта, находясь в некоторой тени. Однако по мере изменения ситуации, нормы имеет смысл осознавать и пересматривать. То есть то, что было верным, нужным, правильным на ранних стадиях проекта, позже может оказаться излишним и притормаживающим процесс.

А. – В одном из исследований, проводимых российской Ассоциацией фасилитаторов мы рассматривали идеи, которые способны сделать сообщество или команду успешной и устойчивой. Нам нужно было ответить, в том числе, на вопрос: «Как люди понимают, они здесь «свои» или «чужие»?».

Через опыт одного из участников мы вышли на сообщества «ролевиков», людей любого возраста, кто не просто любит фэнтэзи-литературу и фильмы, но и воплощает их в масштабных реконструкциях: сражениях, битвах, ролей хоббитов, драконов, эльфов и орков.

Понятно, что для того, чтобы быть «своим» в данном сообществе нужно любить и ценить труды Толкиена. То есть новый участник, приходящий в сообщество, должен был четко знать, чем лесные (зеленые) эльфы отличаются от серых (сумеречных), и почему Галадриель, как минимум, симпатичней Фродо. Кроме того, важно было владеть и мечом, и луком. Конечно же у участника этого сообщества должно быть свое, средиземское имя. И еще ряд правил, чуть меньшего значения.

Что получали участники сообщества? Они были среди своих, могли вырваться за пределы привычного мира (в котором многие оказывались банкирами, программистами, тренерами), плюс в таком сообществе можно было получить нужную поддержку в ситуации, когда она нужна.

Поэтому лидеру проекта рекомендуется иногда делать над собой усилие и эти правила пересматривать и переформатировать. Неосознанные осознавать, туманные – прояснять. Можно действовать через наблюдение за командой, или фасилитационную сессию. Идеальный вариант – это мозговой штурм с привлечением независимого модератора, чтобы команда ответила на вопрос: «Как обстоят дела сейчас и что можно скорректировать?».

Но не пытайтесь подогнать чужие нормы под свою новую команду: загонять квадратные колышки в круглые отверстия – не самое мудрое занятие. Для каждой команды нормы буду индивидуальны. Дайте людям возможность их обсудить и выработать свое, то, что каждый искренне примет.

5.4. Как прийти к общим ценностям

Кроме правил и норм, регулирующих поведение членов команды, появляется еще и система ценностей, а члены команды становятся ее носителями. Управление системой ценностей – это довольно тонкий инструмент, поэтому очень рекомендуем работать с ним всей командой и очень аккуратно.

Обычно работу с ценностями начинают с создания Устава команды (отличайте его от Устава или Паспорта проекта). Именно Устав команды помогает привлечь всех на одну сторону и осознанно двигаться вперед. И в то же время, формальный подход к этому вопросу способен спровоцировать сильные стрессы у людей вашей команды.

Создание Устава команды проекта предлагается и стандартом PMI PMBOK 2017 года[36]36
  Важно не путать этот инструмент с документом «Устав», который официально запускает проект, определяет проектного менеджера и момент старта проекта.


[Закрыть].

Устав команды – это документ, который устанавливает ценности команды, а также соглашения и рабочие руководящие принципы для команды.

Обсуждение таких сфер, как кодекс делового поведения, коммуникации, принятие решений и соблюдение норм поведения дает возможность членам команды выявить ценности, имеющие важное значение в общении друг с другом. Устав команды лучше всего работает, когда сама команда занимается его разработкой или, по крайней мере, имеет возможность участвовать в ней.

Проще говоря, Устав команды – это соглашение о том, как команда будет работать вместе, устанавливая общие ценности, достижимые стандарты и протоколы для команды.

Большую ценность для команды имеет сам процесс создания этого документа. Он создает командный дух и энтузиазм, что позволяет каждому увидеть более широкую картину и предложить способы ее применения в своей повседневной работе.

Устав команды может быть полезен для новых членов команды, чтобы они могли быстрее приступить к работе, познакомившись с правилами и подходами, принятыми в коллективе. Опыт показывает, что, если у руководителя проблема с людьми, значит этих людей на каком-то этапе не услышали в том, что для них важно.

Ни одна катастрофа не случается внезапно. Каждая катастрофа – это накопленная цепочка нарушений.

Ричард Бах

Процесс создания Устава имеет смысл рассматривать как процесс качественного контакта с людьми своей группы. Важно, чтобы процесс не был долгим и обременительным, он должен привести к практическому и полезному живому документу.

При создании своего Устава, учтите несколько его важных целей, которые иногда упускают из вида.

• Ответить на вопрос: за что команда отвечает, а за что нет?».

• Отразить структуру и увидеть движение потоков информации.

• Сделать ясной систему ролей: кто какими вопросами занимается.

• Определить правила принятия решений, разрешения конфликтов и передачи информации

• Наполнить деятельность смыслом через миссию и ценности.

Многие руководители совершают фатальную ошибку, прописывая миссию команды, не создав под нее базу. Миссия так и останется на бумаге, если она не проявляется на базовых уровнях, если под ней не сформированы процессы взаимодействия и не согласованы убеждения всех членов команды. Поэтому мы рекомендуем идти последовательно от контекста к миссии или от миссии к контексту. Миссия является мощнейшим драйвером командного духа только тогда, когда ее влияние четко прослеживается на всех уровнях деятельности команды.

Рис 50. Связь контекста и миссии

Кстати, не обязательно называть этот документ Уставом. Подберите другое слово: манифест команды, командный договор, да как угодно. Самое главное, что он станет точкой опоры в сложных ситуациях и даст ответы которых нет в регламентах и процедурах компании. Некоторые команды после разработки своего манифеста делают красочный плакат с полученными результатами, печатают себе футболки или кружки с установками, определенными в этом манифесте. Это мотивирует и зажигает.

КАК СОЗДАТЬ УСТАВ

Вот несколько полезных советов, которые мы сформулировали для вас на основе нашего опыта работы с командами. Мы хотим, чтобы процесс создания вашего Устава прошел наилучшим образом.

1. Определите цель

Прежде всего определитесь, почему ваша команда вообще создает Устав, зачем? Какие элементы будут включены, чтобы он был полезным и актуальным.

2. Используйте посредника

Хорошо, когда с командой работает фасилитатор. Он поможет либо запустить этот процесс, либо будет вести команду по созданию каждого элемента Устава. Его роль заключается в том, чтобы быть нейтральной стороной, собирать и структурировать мнения и обеспечивать процесс достижения поставленных целей.

3. Ожидания членов команды

Здесь важно использовать «мудрость группы». Команда сама должна генерировать контент, устанавливать и поддерживать Устав, а также предоставлять обратную связь друг другу о любых необходимых улучшениях и изменениях.

4. Конкретика

Мы не раз убеждались, что абстрактный Устав – страшное зло. Часто при описании ценностей и миссии люди уходят в канцеляризмы и витают в облаках. Следите за тем, чтобы в нем были глаголы. Только наполненный действием документ может быть живым!

5. Сроки

Создание этого документа – важный процесс для команды. Определите один или два дня в год для его составления или корректировки. Это поможет команде определить курс на год не только стратегически, но и тактически. В качестве альтернативы этот процесс может также выполняться поэтапно во время совещаний команды в течение одного-двух месяцев.

Самое недальновидное и разрушительное, что можно сделать на этом этапе – формально продекларировать систему ценностей. К сожалению, мы знаем огромное количество примеров, когда ценности в организации занимали почетное место на стенде в коридоре, но никак на прорастали в сердце каждого. В таких организациях люди испытывают сильнейший стресс от расхождения потребностей и возможностей и недостатка смысловой удовлетворенности.

Поэтому главный вывод: мало услышать людей, создать Устав и сформулировать ценности, которые вся команда разделяет. Главное поддерживать их в дальнейшем.

ПРАКТИКА «НЕФОРМАЛЬНЫЙ КОДЕКС КОМАНДЫ»

Формат: Групповая. Фасилитация.

Цель:

• Повышение сплоченности команды.

• Формирование доверия во внутрикомандных отношениях.

Время: 2–4 часа.

Эта практика направлена на создание неформального кодекса команды, в котором будет прописан свод правил и принципов для совместной деятельности. Ценность этого документа в том, что создается он самой командой, а не спускается сверху или сбоку.

1. Первый круг «Разогрев». Цель – настроить команду на позитив.

Каждый участник проговаривает по 10 секунд то, что его вдохновляет и зажигает.

2. Второй круг «Фундамент». Цель – сформировать важность темы.

Каждый рассказывает, почему он считает важным создание кодекса команды.

3. Третий круг «Действия/Бездействия». Цель – выявить вещи, которые способны разрушать и создавать доверие в команде.

Люди объединяются в пары. Проговаривают, а после записывают на красных стикерах: какие действия и бездействия разрушают доверие в команде. На зеленых – действия и бездействия, которые создают доверие.

Озвучивают всей команде и выгружают на флипчарт.

4. Четвертый круг «Мемы и ритуалы». Цель – создать набор конкретных практик и действий, которые будут способствовать поддержанию доверия в команде.

В группах по 3–6 человек придумывают и записывают на большом листе мемы (яркое слово, хештег, призыв) и ритуалы (действия по обеспечению и поддержанию мемов в жизни). Каждая группа озвучивает результаты работы. Группа выбирает лучшие и принимает их к действию.

ПРАКТИКА «СОЗДАНИЕ ГРУППОВЫХ НОРМ»

Формат: Групповая. Фасилитация.

Цель: Принять набор групповых норм.

Время: 2–4 часа.

1. Соберите идеи участников для норм, которые они хотели бы видеть в группе. Разместите их на флипчарте.

2. Обсудите эту информацию. Важно, чтобы все поняли, что означает каждая из предложенных норм. Перефразируйте так, как покажется уместным. Продолжайте, пока каждый член команды не будет удовлетворен тем, что все понимают предложенные нормы друг друга.

3. Просмотрите список по пунктам, чтобы увидеть, какие нормы хотят принять все члены команды. Ни один человек не должен быть принужден к принятию какой-либо нормы, которую он или она не может полностью поддержать. Если кто-либо не одобряет предложенную норму, устраните ее или найдите формулировку, которая устроит всех.

4. Если список утвержденных норм длиннее, чем десять пунктов, попытайтесь сократить список, упрощая и комбинируя дополнительные пункты.

5. Убедитесь, что все члены команды довольны изменениями.

ПРАКТИКА «РЕВИЗИЯ МОИХ ЛИЧНЫХ ГРАНИЦ»

Формат: Индивидуальная. Саморефлексия, письменная практика.

Цель:

• Исследование своих личных границ, определение зон потенциальных конфликтов.

• Наработка навыка распознавания логических уровней.

Время: 2–4 часа.

Это упражнение выполняется индивидуально и требует сосредоточенности и честности с самим собой.

Возьмите лист бумаги и нарисуйте на нем пирамиду. Последовательно, начиная с нижнего слоя пирамиды, заполняйте ее, записывая значимые вещи в вашей жизни. Однако, не обязательно делать это в виде пирамиды. Вы можете под каждый слой выделить отдельный лист.

Рис 51. Вопросы по пирамиде логических уровней

Когда закончите эту работу, отметьте те моменты, из-за которых у вас случались конфликты. Ответьте себе на несколько вопросов.

• Каких поводов для конфликта у меня больше: за то, что у меня есть или то, чего у меня нет?

• Какие конфликты случаются чаще: за явный предмет (два нижних уровня пирамиды) или скрытый (верхние два уровня)? Уровень способностей находится на грани.

• Как часто конфликты возникают из-за личностных особенностей людей, которые вы не приемлете?

• Сколько процентов правды в претензиях со стороны других людей по этим поводам?

ПРАКТИКА «РАСПОЗНАЕМ НАМЕРЕНИЕ»

Формат: Индивидуальная. Самоисследование.

Цель: Развитие гибкости восприятия человеческих качеств и распознавание позитивного намерения.

Время: 5 –10 минут.

Последовательно ответьте себе на несколько вопросов.

Рис 52. Вопросы для прояснения позитивного намерения

Самое сложное в этом упражнении увидеть за негативным поведением другого человека его позитивное намерение. При определенной тренировке вам это будет удаваться легко. Это называется смотреть вглубь.