Текст книги "Живые команды. Управление стрессом в проектах"

6.3. Как стресс лидера влияет на стресс команды

Поскольку поле задач обширно, а ставки высоки, руководитель постоянно и напряженно лавирует между различными подходами к управлению, сочетая властные и лидерские полномочия. PMI PMBOK предлагает опираться на следующие виды власти: формальную, поощрительную, взыскательную, экспертную и ссылочную.

Формальная – «В соответствии с Уставом проекта, у меня есть полномочия по набору команды».

Поощрительная – «Мы закрыли этап проекта с опережением графика и без потери качества, теперь премия точно – наша».

Взыскательная – «Если Вы не сделаете эту работу вовремя, то лишитесь премии».

Экспертная – «Так шеф вообще сделал десяток таких проектов, поэтому имеет смысл его послушать».

Ссылочная – «Писать Устав придумал не я, это задача прописана в методологии, ну и управляющий комитет требует на утверждение именно этот документ».

Лидеру команды имеет смысл развивать в себе способность гибко применять все эти виды власти, переключая их в нужное время в нужный момент. Однако, находясь под ежедневным напряжением, руководитель теряет управленческую гибкость и может «залипать» лишь в одном, привычном для него. Если любимый вид власти взыскательный, то используется непрерывный кнут. Если экспертный, то руководитель может продавливать свою экспертизу, не принимая экспертности других. Если формальный или ссылочный, то и вовсе теряется связь с командой.

Но даже если вы, как лидер, достаточно гибки в вопросах стиля управления, некоторые личностные проявления могут добавить ложку дегтя в бочку вашей прекрасной репутации. Плохая новость в том, что многое из того правильного, что вы обычно делаете как лидер, легко забывается и воспринимается вашими сотрудниками как обычное дело. Но в нестандартные дни, когда вы находитесь под особым прицелом или на пределе своих возможностей, ваши реакции производят неизгладимое впечатление на окружающих.

При сильном стрессе защитные механизмы исчезают и человек обнажает свою сущность. Когда молот падает, вы спокойны, собраны, откровенны, любопытны, непосредственны и удерживаете это состояние? О, это было бы идеально! Но мир неидеален, и часто люди в стрессе транслируют совсем другие состояния: раздражение, злобу, недалекость, отвержение и даже подлость.

М. – Один из руководителей, с которым мы работали, был настроен на создание легкой и поддерживающей атмосферы, чтобы его команда чувствовала себя в безопасности. Он видел свою роль в поддержке людей и развитии талантов.

Мы провели исследование реализации ценностей внутри его команды и очень удивились результатам: большая часть его команды назвала его «странным» (здесь мы смягчили выражение). Он тоже сильно удивился и, конечно же, расстроился. Я никогда не забуду его слова: «Я знаю, что вы думаете, что я какой-то лицемер. Но это не так. 95 % процентов времени я нормальный мужик, поддерживаю их. Я реально такой и верю в то, что делаю! Но те 5 %, когда меня заклинивает, я делаю дико глупые вещи: оскорбляю, подставляю, ору как потерпевший…».

И хотя команда согласилась, что руководитель по большей части великолепен, но случаи необычного поведения оставили неизгладимое впечатление. Его люди чувствовали, что именно эти немногие моменты, когда ставки были высоки и атмосфера накалена, открывали правду о том, кто он на самом деле.

Мы долго искали исследование, которое подтвердило бы наш опыт работы с лидерами, и нашли. В онлайн-опросе более[43]43
  https://www.vitalsmarts.com/


[Закрыть] 1300 человек описали стиль руководства своего менеджера в условиях стресса и влияние этого поведения на их работу. Выяснилось, что подавляющее большинство менеджеров и руководителей сжимаются под давлением. Посмотрите, насколько точно эти реакции совпадают с состоянием CRASH, в котором руководители вынуждены пребывать довольно часто.

Рис 57. Влияние стресса на работу руководителей

И это еще не все. Исследование показало, что потеря самоконтроля руководителем в эти критические моменты оказывает ключевое влияние не только на их собственный авторитет, но и снижает производительность команды.

Люди сказали, что, когда их лидер замолкает или взрывается под давлением, они c большей вероятностью делают то же самое. Они реже выходят за рамки своих обязанностей, чаще расстраиваются и теряют вовлеченность. Очень быстро формируется неприятный эмоциональный фон и общее недовольство рабочей атмосферой, снижается моральный дух, растет вероятность несоблюдения сроков, бюджетов и стандартов качества.

Важно понять, что такие перепады эмоций не возникают на ровном месте. Ели они случаются, значит для них есть основания не только снаружи (обстоятельства), но и внутри (состояние). Современный коучинг делает акцент на том, в каком именно состоянии человек пребывает большую часть своего времени[44]44
  Подробно о состоянии COACH и CRASH в п.3. «Формирование: начальный этап команды проекта».


[Закрыть] и как это регулировать. Давайте рассмотрим еще один пример, чтобы увидеть, как несколько простых навыков могут помочь лидеру быть в своих лучших проявлениях, даже когда включилось давление.

Представьте, что вы только что пришли со встречи с клиентом, вашим боссом и боссом вашего босса – и все прошло очень плохо. На встрече внезапно обнаружилась ошибка в контракте: сроки поставки оказались на пять дней меньше, чем вы и ваши руководители предполагали. Они были возмущены, смущены и рассержены, возложив на вас ответственность за скорейшее исправление ситуации.

Теперь вы, униженный и рассерженный, должны вернуться к своей команде, включая сотрудника по контракту, который изначально неправильно понял контракт, и заставить их работать сверхурочно, чтобы соблюсти сроки.

Первая реакция – обрушить гнев на сотрудника по контракту, обвинив его в ошибке, устроить разгром на всю команду и заставить их ….

Но попробуйте иначе.

Шаг номер 1: верните себе себя

В этом месте остановитесь! Стоп. Вдохните. Вспомните, что вот прямо сейчас, получив взбучку и чувствуя накалившийся градус эмоций, вы – это не вы. Точнее вы, но без рабочего неокортекса. А это, на минуточку, немаленькая и важная часть вас. Сейчас вы представляете собой не приличного разумного руководителя, а животное, в организме которого бушует электрохимический коктейль. Центр управления вашими действиями переместился в подкорковые области, у которых в случае опасности все быстро и просто: бей, беги или замри.

Если вам удалось на секунду это допустить, то вы сделали самый главный шаг в направлении стабилизации состояния и наметили тонкую ниточку, благодаря которой ваша «крыша» вернется на место. И поверьте, как только это произойдет, вариантов вашего поведения окажется больше, чем один.

Шаг номер 2: определите то, что вы действительно хотите

Остановитесь и спросите себя: «Чего я действительно хочу в долгосрочной перспективе для себя, для сотрудника по контракту, для всей команды?». Ответ на этот вопрос станет вашей путеводной звездой: целью, которая направляет ваши действия. Пока вы были во власти гнева, вам могло показаться, что обвинения и давление имеют смысл, что это самая лучшая реакция. Но это не так. Вместо этого сосредоточьтесь на позитивном предназначении, таком как «показывать свое лучшее», например, или «строить успешную команду».

Шаг номер 3: измените свою интерпретацию

Вам было легко превратить контрактника в злодея. Это произошло автоматически и звучит правдоподобно. Такие выводы делают вас безупречным и даже жертвой. Любой бы назвал свой гнев праведным. Однако лучшие лидеры бросают вызов своим интерпретациям. Ваши суждения – продукт вашего ума, и вы единственный их властелин. Попробуйте сменить фокус внимания и спросить: «Почему разумный нормальный человек смог совершить эту ошибку?» и «Какую роль сыграл я, чтобы эта ошибка осталась незамеченной и не исправленной?» Эти вопросы превращают вас из злого судьи в любопытного решателя проблем и делают гораздо более эффективным. Эмоция любопытства вместо эмоции гнева – самый лучший способ строить верные стратегии.

Шаг номер 4: сосредоточьтесь на фактах

Когда мы злимся, мы руководствуемся эмоциями, а не фактами. Это и понятно, подкорковые области мозга не предназначены для всестороннего анализа фактов и трезвых умозаключений. Это задача префронтальной коры.

Вместо того, чтобы поддаться искушению выдвинуть обвинения, соберите факты. В частности, сосредоточьтесь на том, что вы ожидали: обязательства, стандарты, сроки, которые были пропущены. Затем добавьте то, что вы наблюдали: конкретные действия с указанием даты, времени, места и обстоятельств по мере необходимости. Не добавляйте свои выводы, мнения или суждения. Поскольку факты нейтральны и поддаются проверке, они становятся основой для решения проблем.

Шаг номер 5: создайте безопасность

Прежде вспомните о том, что вам выгоднее иметь дело со взрослым человеком, а не напуганной рептилией. Только человек способен вас услышать и изменить свое поведение. Если вы решите пренебречь безопасностью, то у сотрудника так же включится сигнал тревоги и он частично недосчитается способности мыслить здраво. А это не в ваших интересах.

Как вы можете добавить энергии своей команде, не показывая им свой гнев? Есть ли у вас иные способы заставить людей выйти на работу сверхурочно, не угрожая им и не разжигая огонь войны? Короткий ответ: да.

Неважно, в какую ситуацию вы попали, только вы решаете, как она повлияет на вас.

Кэри Паттерсон

Практика показывает, что команды работают лучше, если босс не выходит из себя. Так что вам не нужно угрожать людям. Поделитесь своим позитивным намерением, сказав что-то вроде: «Дело не в обвинении, а в исправлении. Я хочу, чтобы мы сосредоточились на том, как мы можем решить эту нашу проблему. Нам надо ее решить и найти способы предотвратить ее повторение». Озвучив свое намерение, вы фокусируете свою команду на том, что им нужно делать, а не на том, как с ними плохо обращаются.

Если вам раньше хотя бы один раз удавалось сохранить самообладание, значит вы сможете сделать это снова. Но не останавливайтесь на достигнутом. Спросите себя: «Когда это важнее всего, кто я?». Порой нелегко под давлением подняться до самого себя, но это невероятно важно. И вы это умеете.

И помните, что вы больше всего того, что с вами происходит!

6.4. Четыре всадника проектного апокалипсиса

Как мы с вами уже выяснили, в основе поведения и эмоционального состояния человека лежат его убеждения, ценности и потребности. Некоторые из них обходятся очень дорого. Если изо-дня в день практиковать определенные типы поведения, то в конечном итоге формируется привычка, а за ней и образ жизни. Человек не умеет действовать иначе, а эта привычка отнимает последние силы. Здравствуй, стресс!

Давайте рассмотрим несколько «синдромов», которые порождают устойчивый стресс и негативно влияют на производительность.

МНОГОРУКИЙ БОГ ДЕДЛАЙНА: МНОГОЗАДАЧНОСТЬ

Найдите секунду, чтобы посмотреть на все вещи, которые прямо сейчас перед вами. Если вы похожи на авторов этой книги, то у вас открыто как минимум несколько окон браузера, почтовый ящик постоянно заполняется, вы работаете одновременно над несколькими задачами, а в мессенджерах непрерывно выскакивают сообщения от заказчиков, партнеров, и, конечно же, соцсети… Поздравляем, вы многозадачны.

Рис 58. «Многозадачник»

Когда-то нам продали хорошо упакованную ложь, что мы эффективны тогда, когда пытаемся сделать несколько вещей одновременно. И современное рабочее место стало минным полем для многозадачности, которая проявляется в трех формах.

1. Попытки выполнить две или более задач одновременно.

2. Частые переключения между задачами.

3. Выполнение ряда задач в быстрой последовательности.

Жонглирование задачами и обязанностями может показаться наилучшим способом сделать многое, но на самом деле многозадачность – настоящая убийца производительности. Ваша эффективность снижается, а стрессовая нагрузка растет.

Прежде всего страдает кратковременная рабочая память[45]45
  Исследование Калифорнийского Университета в Сан-Франциско, 2011. (https://www.ucsf.edu/news/2011/04/9676/ucsf-study-multitasking-reveals-switching-glitch-aging-brain)


[Закрыть], и человек допускает больше ошибок, поскольку становится сложнее обрабатывать информацию в уме. Мозг начинает работать как бы на холостых оборотах. Это истощает его запасы энергии[46]46
  https://qz.com/722661/neuroscientists-say-multitasking-literally-drains-the-energy-reserves-of-your-brain/


[Закрыть], заставляя вас терять фокус и проявлять повышенное беспокойство. В этом состоянии мы теряем пространство для творческих идей[47]47
  https://blog.rescuetime.com/boredom/


[Закрыть] и возможность войти в состояние потока, которое требует сосредоточенности и погружения.

А. – Да, я не раз проверял это в тренингах. Но даже если люди понимают вред многозадачности, отказаться от нее не получается. Сам проектный мир и провоцирует эту многозадачность. Руководитель может одновременно управлять несколькими проектами, которые находятся на разных этапах. К тому же есть еще масса текущих задач. Вот и крутится наш руководитель проекта целыми днями как белка в колесе.

М. – Да! Знакомо. И тут есть тонкий момент. Факт наличия в работе нескольких проектов – не та многозадачность. В современном мире иначе невозможно. Многозадачность разрушительна не количеством задач, а темпом и стилем переключения. Если у тебя в работе три проекта, ты можешь настроить эти переключения. Делать это даже раз в полчаса полезнее, чем скакать между задачами по три раза за пять минут. Вот это опасно.

Несмотря на доказанный вред, многие люди до сих пор верят, что это добавляет им продуктивности и радуются, когда это удается. На эмоциях победителя они долго не замечают напряжения и усталости, а вспышки раздражения и приступы гнева списывают на обстоятельства и нерадивых коллег. Хотя это явные маркеры перенапряжения. Мозг очень хорошо обманывает нас.

Миф о пользе многозадачности, по-видимому, вырос из идеи о том, что при выполнении работы полезно переключать внимание и чередовать нагрузки. Но это справедливо лишь для задач, использующих не связанные между собой умственные и физические ресурсы. Мало кто так делает. Большинство лавирует между задачами, которые требуют интеллектуальной составляющей.

Если я нахожусь на углу многолюдной улицы и ищу одного друга, который одет в красный шарф, то мог бы его легко узнать. Но если я ищу друга с красным шарфом на одном углу, в середине улицы я ищу другого друга, уже в синем шарфе, а через дорогу я высматриваю друга в зеленом шарфе… В какой-то момент у меня начинаются проблемы. Мозг начинает переключаться. Сканирование на красный. Переключатель. Сканирование на синий. Переключатель. Сканирование на зеленый. Переключатель.

Даниэль Вейсман, нейробиолог

Каждый раз при переключении вы заставляете исполнительные системы вашего мозга проходить два энергоемких этапа: смещать цель и активировать для новой задачи новые правила и контекст. Это разрушительно для качества работы и очень энергозатратно!

Не случайно в мире Agile уже давно эксплуатируется очень верная идея, что для успешности проектной деятельности, члены команды и их лидер должны быть погружены в проект на 100 %. Переключение между проектами существенно снижает эффективность работы.

Самый простой способ уменьшить многозадачность – настроить свой день и рабочую среду, чтобы повысить сосредоточенность на важные здесь и сейчас действия.

1. Создайте расписание с выделенным временем для работы

Не стремитесь расписать весь день по минутам. Начните с планирования не подлежащего обсуждению времени для сфокусированной работы в начале вашего дня. Это может быть как полтора часа, так и 15–20 минут или даже 10. Цель состоит в том, чтобы начать восстанавливать свою способность сосредотачиваться на задаче без отвлечения.

2. Блокируйте отвлекающие факторы

Внешние отвлекающие факторы могут заставить нас работать в многозадачном режиме, но столь же опасна и скука. Когда нам скучно или тревожно, мы чаще откладываем или «просто быстренько проверяем этот сайт».

Когда вы хотите сосредоточиться, специально создавайте ситуации, затрудняющие использование отвлекающих факторов. Например, унесите телефон в другую комнату.

3. Чередуйте периоды работы и отдыха

Чтобы поддерживать высокий уровень энергии, практикуйте регулярные перерывы. Вы сами найдете для себя наилучший режим или обратитесь к некоторым популярным методам: технике Pomodoro (работа 25 минут и затем 5-минутный перерыв) или правилу 50/10 (50 минуты, 10-минутный перерыв).

А если во время перерыва вы займетесь физической разминкой, то ваш организм скажет вам спасибо, а мозг отплатит лучшей производительностью. Важно, чтобы это был именно перерыв, а не время для проверки почты, быстрого совещания или еще какой-нибудь сверхважной работы. Как минимум, просмотр происходящего за окном. Глаза тоже должны отдохнуть!

Выполнение этих шагов не гарантирует, что вы избавитесь от многозадачности. Но это снизит общий уровень стресса, поможет вам сосредоточиться и даст наилучшую возможность оставаться в строю, чтобы довести проект до финиша.

НЕДОСЯГАЕМАЯ ИДЕАЛЬНОСТЬ: ПЕРФЕКЦИОНИЗМ

Вы задавались вопросом, насколько здоровым может быть стремление к совершенству? И если вас назвать перфекционистом вы огорчитесь или обрадуетесь?

Рис 59. «Перфекционист»

Перфекционизм – это личностная черта, характеризующаяся стремлением человека к безупречности и установлением высоких стандартов эффективности, сопровождаемая критической самооценкой и опасениями относительно оценок других.

Казалось бы, что в этом плохого? Это очень удобное слово, чтобы сделать кому-то комплимент, намекнув на стремление к идеалу. Да и на собеседовании, когда вы не знаете, что написать в графе «Какая ваша худшая черта?», перфекционизм частенько выручает.

Обычно специалисты сходятся во мнении, что существует адаптивный (здоровый) перфекционизм, и неадаптивный (нездоровый). Первый проявляется в высоких стандартах качества, мотивации к усовершенствованию и поиску наилучшего из возможных решений. А когда на сцену выходит нездоровый, то в отдельно взятой голове разворачивается филиал ада: результат никогда не кажется достаточно хорошими, вы не можете поставить точку в улучшении, а растущая неудовлетворенность буквально рвет вас на части.

А. – Марина, я помню, как мы с тобой бодались именно за текст этой главы. Ты как раз и занималась этим постоянным улучшательством. Я волновался, что мы никогда не закончим.

М. – Ну вот ровно в этом и ирония: улучшать текст про улучшательство. Но! Прошу заметить, я претендую на здоровый перфекционизм. И у меня есть доказательства. В этот момент кто-то читает этот наш диалог. Значит книга вышла. Значит мы все-таки смогли получить результат и найти красивое решение.

На самом деле то, что относится к «здоровому» перфекционизмому, вовсе им не являются. Это, скорее про ответственность, добросовестность и фокус на качестве. Настоящий перфекционизм не о высоких стандартах, он о нереальных стандартах.

Если им увлечься, можно в полной мере ощутить его опасность и для психики, и для продуктивности. Вот как это может проявляться:

• Хроническая задержка, трудности в выполнении простых задач. Например, вы тратите 3 часа на задачу, которая занимает у других 20 минут.

• Чрезмерная проверка. Например, вы проверяете каждое письмо на наличие орфографических ошибок в течение длительного времени.

• Постоянное желание улучшать вещи, заново с ними возиться и оттягивать конечный результат.

Так где же проходит черта между здоровым и нездоровым? Грань, как обычно тонкая, но есть очень точный маркер: внутренний голос. Если в результате ошибки вы говорите себе: «Я разочарован, но ничего страшного. В целом я все еще хороший человек и постараюсь так не ошибаться», – это здорово. Если же внутренний голос шепчет: «Я неудачник. Я недостаточно хорош. Я не имею права на ошибку», – это перфекционизм. Перфекционизм – это не просто поведение, это способ думать о себе.

Перфекционисты испытывают болезненные чувства вины и стыда, когда сталкиваются с неудачей. И постоянная тяга к безупречности – защитная тактика, которая им жизненно необходима: если вы совершенны, вы никогда не подведете, тогда и нет никакого стыда. В результате стремление к идеалу становится бесплодным порочным кругом, поскольку быть совершенным невозможно.

В своей крайней форме перфекционизм побуждает людей пытаться достичь недостижимых идеалов или нереальных целей, что порождает букет клинических проблем: от беспокойства, тревоги и бессонницы до расстройств пищевого поведения, синдрома хронической усталости и депрессии.

Таким людям мешает нормально жить и быть результативными черно-белое мышление, которые они приобрели в процессе жизни. Они считают, что все несовершенное является провалом, все, что не заслуживает превосходной оценки, недопустимо, и что даже незначительные недостатки приводят к катастрофе. В голове живет убеждение, что их ценность зависит от идеальной работы. Такие люди часто не доводят операции до конца, не могут определить конечную точку, увлекаясь постоянным улучшательством.

Перфекционизм живет и дышит вашим страхом ошибиться. А его подрывной эффект отражается на всей команде. Люди начинают скрывать свои ошибки, избегают критически важной обратной связи и ситуаций, в которых вероятны ошибки.

В этом кроется мучительная ирония: совершать и допускать ошибки – необходимая часть обучения и развития человека. Но, избегая ошибок любой ценой, перфекционист усложняет достижение своих высоких целей. Как вы понимаете, для проекта это неполезно.

М. – Когда я пришла работать в министерство, резко увеличилась психологическая цена ошибки. На меня помимо задач возложили еще и кучу надежд. А поле для деятельности и ошибок было безразмерным. В файлах, которые создавала, было более 3000 логических условий, а программировать пришлось на первых порах все самой. Где-то, да ошибешься по мелочи: то ячейку заблокируешь, то ссылку не ту поставишь, то методику неправильно прочтешь. Стоило мне ее допустить, как максимум через час после отправки начинали звонить со всей страны: «Марина Андреевна, а там у вас маленькая ошибочка!». Первые три раза было так стыдно! В мечтах было, что я такая вся в «бэлом» и умница и красавица, да еще и с первого раза умелица и вообще Бэтмен. Хотелось тут же провалиться сквозь землю и не отсвечивать. Ужас!

А. – Справилась?

– А то! Сначала выучила фразу «Это бета-версия» и стала прописывать номер версии в файле, оставляя возможность для следующих ошибок. Потом постепенно поправила самооценку и выучила вторую фразу: «Продукт достаточного качества». Постепенно набрала хорошую команду и узаконила «животворящие ошибки». Уже после моего ухода ребята все развили и улучшили. Без ошибок нет прогресса.

Любая система стремится к идеальности. Но в этом стремлении хорошо бы понимать, что это такое. На самом деле идеальность – это совершенно не то, что вкладывают в это понятие перфекционисты. Здесь нам на помощь придет системное мышление и ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) с формулой идеальности для системы. Сравните два варианта стремления к идеалу.

Рис 60. Разные понятия об идеальности

Глядя на рисунок, невольно начинаешь допускать, что наверняка те люди, которые создавали в свое время разные модели телефонов, ошибались, и не раз. Да что там люди! Крупные корпорации Toyota, Samsung, Ikea ошибались так, что не по одному разу отзывали свою продукцию с мирового рынка. Наверное, им было непросто. Людям, которые не позволяют себе ни малейшей ошибки хочется задать вопрос: вы что, круче Toyota? Samsung вам в подметки не годится?

Вы уже поняли, что перфекционизм – троянский конь. Ведь он лишает вас душевного спокойствия, удовольствия от жизни и чувства собственного достоинства. Избавление от него может значительно снизить уровень стресса, который вы ощущаете ежедневно.

• Осознайте свои тенденции. Поймите, что вы наносите вред себе и окружающим, покупая мифы о совершенстве.

• Переоцените свои стандарты. Вам нужна проверка реальности, которая сопоставляет результаты и связанные с этим расходы.

• Примите, что вы человек, как и все остальные. Если уж сравнивать, то сравнивайте себя с собой.

• Отслеживайте критический голос в своей голове и измените его тон: сделайте его более доброжелательным к себе.

• Разбивайте ваши цели на конкретные задачи и двигайтесь маленькими шагами, по пути отмечая результаты и победы.

• Научитесь принимать обратную связь и справляться с критикой.

Если вы замечаете, что ваш перфекционизм перешел черту адаптивности и мешает жить вам и вашей команде, с этим, конечно, надо разбираться. И лучше в кресле консультанта.

ГИМАЛАЙСКИЙ СИНДРОМ: СТРЕМЛЕНИЕ К ДОСТИЖЕНИЯМ

Речь идет о состоянии, при котором движущей силой человека является неугомонное стремление к достижениям[48]48
  Термин «Гималайский синдром» для описания стремления к постоянным достижениям предложил Х. Пезешкиан.


[Закрыть].

Рис 61. «Достигатор»

Время, в котором мы живем, диктует нам необходимость постоянного самосовершенствования, достигаторства и доказательства себе и миру, что мы можем больше и лучше. Лучше того парня и лучше себя. И под эту диктовку люди пишут свою жизнь.

Такие люди стремятся к постоянному взятию новых высот. Если это руководитель, то он тянет и всю команду на очередную свою вершину. За ним не угнаться, ему сложно угодить. Требуя от команды невозможного, он сам задает этот тон и сам работает на износ.

Наш РП вообще не ходит в отпуск! В прошлом году уехал с женой в Турцию. Каждый день почту проверял, задачи раздавал и контролировал. Умудрился запустить два новых направления, раздал всем задания и настроил всех переть вперед. Ну мы и пёрли. И знаешь, что самое паршивое? Он воспринял это как должное. Такое впечатление, что он сдохнет, если остановится.

Артем С., разработчик

Достиженец не способен долго радоваться успеху. Сразу после победы перед ним уже маячит новая цель: «Лучше гор могут быть только горы, на которых еще не бывал». Всегда есть более высокая должность, более престижная работа, более амбициозные проекты. И, увидев новую вершину, он уже карабкается вверх. Он пребывает в постоянном стремлении к большему – больше денег, больше вещей, больше красоты, больше мозгов, больше наград.

Симптомы, характерные для Гималайского синдрома.

• Есть ощущение постоянного бега вперед: только закончили одно дело, и тут же беретесь за новое.

• Нет ясного понимания цели этого стремления.

• При всех достижениях, счастья и спокойствия в вашей жизни не становится больше.

Внутренним моторчиком таких стремлений является тревога, связанная с ощущением недостаточности и тщетности усилий, ускользающего времени или надвигающейся катастрофы. С тревогой успешно справляется азарт от нового вызова и воодушевление от открывающихся возможностей. Но это достаточно быстро проходит, уступая место раздражению и новому приступу тревоги. Чтобы избавиться от некомфортных чувств, человек работает еще больше, и любая остановка снова вызывает тревогу и непреодолимое желание двигаться.

Как только в поле зрения появляется новый вызов, Гималайский синдром активизируется. И обратите внимание на один тонкий диагностический момент: не имеет значения, как эта новая цель связана с вашими планами, реальными потребностями и приоритетами. Важны новизна и амбициозность.

В основе этого лежит стремление почувствовать себя достойным: любви и принятия окружающими. Стратегия добиваться безусловной любви через достижение формируется еще в раннем детстве. А поскольку у многих людей нет навыка рефлексии, то она не осознается. Лишь иногда накатывает ощущение бесполезности всех этих достижений и проживание «не своей жизни». И только новая интересная задача способна вдохнуть новых сил. Даже тогда, когда их уже нет.

Что и говорить, такие стратегии дорого обходятся своему владельцу.

• Как только вы сделали стойку на очередную амбициозную задачу, задайте себе несколько вопросов: «Ради чего и какой ценой?», «А на самом деле чего я хочу получить в результате? Что мне это даст?», «Как иначе я могу получить это?». Навык честности с самим собой поистине животворящий.

• Определитесь с личными ценностями, потребностями и приоритетами. Сравните с критериями их удовлетворения. Фокусируйтесь на них.

• Если вы все же взялись за дело, то не забывайте наслаждаться процессом и радоваться своим достижениям. Отмечайте промежуточные результаты и празднуйте конечный.

СИНДРОМ «ВСЕ САМ»: НЕВОЗМОЖНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Теоретически каждый руководитель знает, что делегировать часть полномочий полезно для процесса и для результата. Однако, по каким-то причинам этого не происходит. В крайних случаях это приводит к тому, что человек замыкает на себя львиную долю задач и просто не замечает, что происходит вокруг него. Испытывая гипернагрузки, руководители страдают. Так быть не должно.

Рис 62. «Все в одних руках»

Дело в том, что руководители далеко не глупые люди. Они очень умные и очень-очень умные лидеры. Что же побуждает этих очень умных людей не делать то, что, как они знают, они должны делать?

М. – Я много работаю с руководителями в тренингах и в личном коучинге, и очень часто слышу их жалобы на то, что они слишком заняты, слишком перегружены и напряжены. Они не могут приходить вовремя домой, берут работу на дом и все равно допускают нарушения сроков. В этих случаях я задаю один простой вопрос: «Насколько хорошо вы делегируете?». Практически всегда: «Нормально я делегирую».

Но когда начинаем копать, быстро обнаруживается, что это далеко не так: «Да… Я должен делегировать, но…».

Вот это большое «Но» и мешает. Часто руководители говорят: «Мне проще сделать это самому, чем объяснять, контролировать, проверять, перепроверять». Стрессовый эффект такого поведения для команды мы уже рассмотрели. И не станем рассказывать о механизмах и правилах делегирования. Мы заметили несколько причин, почему некоторые руководители стремятся держать все в одних руках. Понимая основу поведения, его легче исправить.

1. Чувство неуверенности

Руководителям иногда трудно поверить, что работа будет выполнена должным образом. И даже если они откажутся от части ответственности, они продолжат наблюдать через плечо. Часто они боятся, что что-то пойдет не так, и в конечном итоге обвинят их.

2. Нравится думать о себе, как о деятеле

Некоторые руководители получают удовольствие от деятельности и запускают аттракцион «сделай сам». Умение выполнить любую задачу заставляет их чувствовать себя важными и сильными. Они беспокоятся, что делегирование задачи кому-то другому означает, что они сами не могут ее выполнять.

3. Желание быть в центре внимания

Некоторые берут на себя задачи, которые могут легко делегировать, из-за их полной наглядности. Они опасаются, что фокус может сместиться с них на другого сотрудника.

4. Избегание других обязанностей

Менеджеры могут не делегировать, чтобы показать вышестоящему руководителю, что у них уже заняты руки, чтобы избежать нового поручения. Возможно, другие задачи труднее и более неприятны. Тогда единственный способ избежать их – показать, что у вас просто нет времени справиться с ними.