Текст книги "Живые команды. Управление стрессом в проектах"

Вспомните все свои успехи и достижения. Если раньше смогли, то и сейчас сможете. Просто поверьте, что у вас есть все возможности решать то, что встречается на вашем пути. С чем-то вы справитесь самостоятельно, а в чем-то вам понадобится поддержка других.

4. Сфокусируйтесь на позитивном результате

Один из способов обеспечения успеха «переоценки тревоги» – это сосредоточиться на результате. Если вы беспокоитесь, скорее всего, вы думаете что-то вроде: «Что произойдет, если это не сработает? Вместо этого подумайте: «Что случится, если все получится?» Остальные ваши мысли и чувства встанут в русло этого позитивного мышления.

5. Сосредоточьтесь на диалоге

Если вас беспокоит возможная реакция окружающих, то вместо внутреннего осмотра переведите фокус внимания на группу или собеседника. Сосредоточьтесь на человеке, с которым вы разговариваете, и на том, о чем он говорит. Активно включитесь в построение качественного раппорта. Если вам зададут вопрос, вы сможете лучше услышать и ответить на него.

Если вы переживаете, что люди смотрят на вас враждебно, тем более, посмотрите вокруг и убедитесь, что это не так. Не позволяйте своей голове говорить бездоказательно. Голову имеет смысл воспитывать. Хорошая новость в том, что она быстро учится!

6. Учитесь оценивать себя позитивно

То, как вы говорите о себе и о своей жизни (в своих мыслях или вслух), по сути является способом создания своей собственной истории, которую вы транслируете себе и другим людям. Слова, которые вы при этом используете, влияют на восприятие этой истории и формируют рамки отношения в жизни. Подбирайте слова, которые будут лишены негативной оценки. И, пожалуйста, поменьше ссылайтесь на родителей, которые все детство вас «программировали на негатив». Все мы родом из каких-то семей. Но, став взрослыми, мы получили возможность пересматривать свои ранние выводы и осваивать новые стратегии.

Не сможете на первых порах мыслить позитивно, подбирайте нейтральные слова. Помните, первый, кому вы рассказываете эту историю – это вы сами. Сделайте это хорошо! Наблюдайте за своими мыслями и корректируйте их по мере возникновения.

7. Играйте словами

С точки зрения механизма, тревога и волнение практически одинаковы. Но тревога считается отрицательной эмоцией, а волнение – положительной. Просто мысленно скажите, что вы не тревожитесь, а волнуетесь. Далее продолжайте играть словами: «Волнение дает мне энергию». Попробуйте трижды произнести фразу «Я в восхищении», и вы заметите, что уровень тревоги снижается.

Что имеет смысл нарабатывать, так это привычку пребывать в состоянии COACH. Это устойчивое ресурсное состояние, которое и обеспечит вам качество ваших контактов, решений, и вашей жизни в целом.

ПРАКТИКА «ТРИ КРУГА»

Формат: Групповая. Фасилитация.

Цель: Помочь команде идентифицировать свои блоки и изучить варианты расширения сферы своего влияния и обрести психологическую устойчивость.

Время: 30–60 минут.

Рисунок 30. Алгоритм улучшения эмоционального состояния

Простой инструмент, помогающий командам идентифицировать свои затруднения. Первоначально, эта модель предложена Стивеном Кови. Введение круга контроля – дополненная методика.

1. На большом листе бумаги нарисуйте большой круг, это круг забот.

2. Пусть члены вашей команды напишут свои заметки на стикерах и поместят их в круг. Будет много вещей, которые волнуют их или могут повлиять на их самочувствие.

3. После этого нарисуйте еще один меньший круг в середине первого круга, – это круг контроля. Это то, что они могут контролировать.

4. В разговоре переместите все заметки из большого круга забот, которые они могут активно контролировать, в центральный круг контроля.

5. Люди обычно чувствуют, что не так много предметов, которыми они могут активно управлять. У них может быть много стресса и беспокойства по поводу того, что они записали, и они будут чувствовать, что не имеют над ними никакого контроля. Отсутствие контроля вызывает тревогу.

6. Теперь нарисуйте еще один круг между первыми двумя – между кругами заботы и контроля. Это круг влияния.

7. Попросите членов команды посмотреть, как они могут повлиять на некоторые вещи, которые находятся вне их контроля. Может быть, они не могут их контролировать, но могут ли они повлиять на них? Например, могут ли они наладить лучшие отношения с человеком за пределами команды, который посылает им запросы, и выяснить причину этого?

8. Просмотрите все заметки, которые находятся в круге забот, и вместе попытайтесь переместить их в круг влияния.

9. Исследуйте это поле. О чем-то вы сможете начать думать иначе, что-то может перейти прямо в круг контроля, либо за пределы кругов, если в процессе работы отпала необходимость переживать об этом.

Комментарии:

Вы не можете влиять на политику правительства или погоду… так что просто оставьте их снаружи и припаркуйте.

Часто оказывается, что люди понимают, что они могут влиять больше, чем они думают, или они могут изменить свое отношение и свою реакцию на них. Даже факт признания этого создает существенное облегчение.

В процессе этой работы вы создаете островок безопасности, где члены команды чувствуют себя достаточно уверенно, чтобы иметь возможность говорить о вещах, которых они боятся, и нейтрализовать эти страхи.

Выполнение этой практики в группе означает, что вы действительно узнаете друг друга, создавая безопасное пространство в том, что касается вас и источников вашего стресса. Совместное решение этих проблем тоже помогает.

Это действительно хорошо для построения взаимопонимания в команде: небольшая уязвимость привлекает людей.

ПРАКТИКА «ОБЩЕЕ БУДУЩЕЕ ПРОЕКТА»

Формат: Групповая. Фасилитация.

Цель: Сформировать доверительные отношения в команде и общее видение проекта.

Время: 30–60 минут.

Практика проводится в группе проекта уже после того, как люди познакомились и проведена первая установочная встреча.

Фасилитатор: Менеджер проекта или Scrum Master (Скрам Мастер).

1. Руководитель рассказывает команде, как видит результат общей работы.

2. Другие члены команды пишут пять своих мыслей на тему, какой должна быть команда, чтобы проект был реализован наилучшим образом и каждый из них гордился тем, что работает в этой команде.

3. Дайте возможность людям обсудить их мысли последовательно в парах и в четверках.

4. Далее каждая подгруппа размещает на флипчарте результаты.

5. Обсудите с командой их мысли и совместно выработайте ориентиры, на которые будете опираться.

В результате такой сессии у членов команды формируется яркое и четкое понимание того, что будет в результате их совместной работы, как им вместе действовать, и, главное, ради чего.

ПРАКТИКА «ЦЕНТРИРОВАНИЕ» (АВТОР ДЖ. ДЕЛОЗЬЕ)

Формат: Индивидуальная. Визуализация, работа с состоянием.

Цель:

• Развить навык работы с эмоциональным состоянием.

• Создать генеративное ресурсное состояние.

Время: 3–5 минут.

Упражнение направлено на создание генеративного состояния COACH, которое мы описали в этой главе. Вы почувствуете равновесие и баланс физической, эмоциональной и интеллектуальной энергии. При нескольких повторениях упражнение сформирует определенную мышечную память, и вы сможете входить в нужное вам состояние за 3–5 секунд. Одна из техник, которую можно использовать в качестве медитативной практики:

1. Сядьте или встаньте удобно, поставьте стопы на пол, выпрямите спину. Поищите телом ваш центр баланса, так, чтобы вы твердо стояли на ногах, но при этом были расслаблены. Дышите равномерно, животом.

2. Переведите фокус внимания на свои стопы. Почувствуйте, как они касаются поверхности.

3. Постепенно, не теряя ощущений в ногах, переведите внимание в голени, колени, верхнюю часть ног и бедра. Почувствуйте центр живота, глубоко дышите через него и мысленно говорите себе: «Я здесь. Я присутствую в своем теле. Я у себя дома. Я центрирован».

Рисунок 31. Состояние COACH

4. Постепенно перемещайте внимание в область солнечного сплетения, грудную клетку и плечи. Почувствуйте свою область сердца в верхней части груди и представьте, как она расширяется для всех чувств, которые способна вместить. И мысленно скажите себе: «Я открыт. Я открываюсь себе и миру».

5. Продолжайте расширять фокус внимания, мысленно поднимая энергию выше: на шею, горло и лицо. Осознайте все органы чувств: глаза, уши, нос, рот и язык. Перенесите внимание в свой центр в голове, расположенный позади глаз. Дышите через этот центр, наполняйте его кислородом и энергией. Скажите себе: «Я осознан. Я внимателен. У меня ясное сознание».

6. В этом состоянии вы сможете удерживать все ресурсы, силу, интеллект и мудрость, доступные вам, а также неприятные энергии – страх, гнев, печаль и другие. Признайте эту способность и скажите себе: «Я больше, чем все, что со мной происходит».

Практикуя это состояние COACH, вам легче будет сохранять спокойствие и ясность в любой ситуации.

7. Если вы будете выполнять эту практику в течение месяца, то заметите, насколько изменится ваше внутреннее состояние и поведение. Первые изменения обычно заметны уже через несколько дней практики.

8. В итоге вы сможете сократить эту практику до 3 секунд, говоря себе: «Я здесь. Я открыт. Я осознан».

ПРАКТИКА «ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ВОСЬМЕРКА»

Формат: Индивидуальная. Телесная.

Цель:

• Снятие негативных эмоций (тревоги, страха, неприятных воспоминаний).

• Облегчение эмоционального состояния.

Время: 3–5 минут.

Метод работает с движениями глаз в форме горизонтальной восьмерки. Использование таких направленных движений в терапии травм, фобий, тревожных и стрессовых расстройств давно известно и широко применяется в кинезиологии и практической психологии[25]25
  Другое названия метода: ДПДГ (десенсибилизация и переработка движением глаз)/ EMDR (Eye Movement Desensitization and Reprocessing Метод, разработанный в 1987 году Френсис Шапиро. В 2002 году она была удостоена премии Зигмунда Фрейда (высшей награды в мире психологии)


[Закрыть].

Метод основан на использовании естественных биологических способов переработки информации. Наяву воспроизводится фаза REM («быстрого сна»), во время которого происходит переработка информации в нервной системе. Суть в том, чтобы активировать заблокированную систему мозга, которая отвечает за эту важную переработку информации. В результате воспоминания или тревожные образы, имеющие высокий отрицательный эмоциональный заряд, переходят в более нейтральную форму, а соответствующие им представления и убеждения становятся более адаптивными.

Противопоказания:

• Не следует делать, если движения глаз вызывают дискомфорт или боль.

• Если не завершен процесс восстановления от операции или травмы глаза.

• Повышенное внутриглазное давление.

Если во время сеанса вы почувствуете неприятные ощущения, то технику лучше прекратить.

Методика:

1. Определите негативный симптом (воспоминание, тревожные мысли и т. п.) и сконцентрируйтесь на нем.

2. Продолжая удерживать образ, вызывающий неприятные эмоции, начинайте медленно двигать глазами из стороны в сторону по траектории лежащей восьмерки. Радиус вначале может быть достаточно большим, чтобы взгляд перемещался между крайними точками. Голова при этом остается неподвижной. Работают только глаза.

Рисунок 32. Траектория взгляда

3. Постепенно увеличивайте скорость и меняйте радиус.

4. Делайте это до тех пор, пока не почувствуете, что «достаточно». Обычно это от 30 секунд до полутора минут.

5. Завершите практику позитивным образом: «Вы успешно выступаете на совещании», «Вы спокойно видите паука».

6. Определите, насколько снизился дискомфорт при воспоминаниях о травмирующем событии. Время от времени повторяйте практику.

7. Вы можете ее усовершенствовать: подключая к движениям палец, карандаш или фонарик (направление на стену). Представляйте по траектории движения выражение «Я спокоен».

ПРАКТИКА «ОТСКОК» (АВТОР Т. РАЙТОН)

Формат: Индивидуальная. Визуализация.

Цель:

• Снятие негативных эмоций (тревоги, страха, неприятных воспоминаний).

• Настройка на активное позитивное состояние.

Время: 1–3 минуты.

1. Если вы находитесь в неприятном для вас тревожном состоянии и хотите его изменить, то вам надо выбрать, в какое иное, позитивное, подвижное состояние вам хотелось бы «отскочить». Как вам хотелось бы себя почувствовать? Создайте образ того, как это может выглядеть, в воображении. Картина должна быть большой и яркой. Вставьте себя в эту картину так, чтобы очень ясно видеть, сколь позитивно все выглядит, когда вы чувствуете себя подобным образом. Назовем ее картинкой № 2.

2. Ненадолго создайте в своем воображении собственный образ состояния, которое вы хотите изменить. Для некоторых это может оказаться неприятным, потому старайтесь создать черно-белую картинку с крупным зерном, тогда труднее будет ее рассмотреть. Приглушите все звуки. Это будет картинка № 1.

3. Вставьте свое иное, бодрое состояние в угол картинки № 1, как будто вы помещаете крошечный пружинистый мячик в угол изображения.

4. Когда все готово, «Отскок!» и ваше позитивное состояние вырастает до действительно больших размеров, приближается и практически перекрывает прежнюю нежелательную картинку. Проделывая это, произнесите: «Отскок!» Нежелательное изображение растает и уйдет на задний план. Теперь взгляните на большое изображение бодрого состояния, которое развернулось перед вами. Яркие цвета, отчетливые громкие звуки и хорошие чувства.

5. Теперь отвлекитесь. Подумайте о чем-то, не имеющем никакого отношения к происходящему, к примеру о том, что вы сегодня ели за обедом.

6. Пройдите снова от 1-го до 5-го шага «Отскок!», по крайней мере пять или шесть раз за один курс длительностью в минуту, повторяя процесс до тех пор, пока для вас не станет проблемой увидеть нежелательную картинку, а неприятные мысли исчезнут. «Отскок» все быстрее, с каждым новым ходом (1 минута).

4. Бурление: конфликты как стрессовый фактор

2014 год. В проекте, который я вела, была большая команда – 78 человек. Работали вместе полгода, как-то притирались, но напряжение было. Пришли из разных мест и были чужими. И вот однажды прямо под Новый год случилось Это.

Огромный опен-спейс, все пытаются закончить дела, работают. На вечер назначен корпоратив. И вроде ничего не предвещало.

Как вдруг на ровном месте две дамы затронули политически больную тему… Зацепились. Мгновенно включились те, кто сидел рядом. Потом «загорелись» соседние места. Полыхнуло на весь офис. Слышу, они уже про историческую справедливость. Дальше больше: СССР, репрессии, память рода, травмы поколений. Орут! И представь, они встали стенка на стенку! Между ними была низкая перегородка, которая сыграла роль невидимой преграды. Еще чуть-чуть и они бы в рукопашную пошли. Я никогда раньше не видела, как может быстро и остро разгораться такой пожар! В меня как будто вселился кто-то всемогущий. Вышла на середину и толкнула речь. Железным голосом. Все напряжение превратилось в звенящую тишину….

И представь, через два часа они раздвинули столы, резали колбасу и мирно улыбались. Видно было, как им стало легче. Аж лица разгладились …

Ирина К., директор департамента

Итак, участники команды познакомились между собой, осознали, какая цель стоит перед ними, возможно даже договорились о том, как будут действовать. И скорее всего даже проектные работы были начаты, но впереди замаячила стадия «Бурление» (в других переводах «Возмущение», «Шторм», «Столкновение») или стадия «Больших драк».

Пропущен крайний срок, запуск идет не по плану, возросла нагрузка, но выходные еще далеко… Некоторые члены команды могут перестать быть в восторге от всех целей, поставленных на стадии формирования. Триггеры могут отличаться и совершенно не относиться к работе, но разногласия неизбежны. Медовый месяц закончился.

Большинство команд в той или иной форме проходят стадию штурма. Поэтому и весьма трудно представить себе руководителя проекта, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными. Все сталкивались и все знают, что сейчас будет.

Но когда начинается бурление, ощущается оно как худшая вещь в мире. Из рабочей колеи выбивает поляризация мнений, возникновение подгрупп по личностям или стилю работы, а также диапазон недовольства от легкого раздражения до непримиримого противостояния. Возникает много путаницы и разочарования. Все кажется вдвойне сложнее, чем вы ожидаете. В результате мы имеем некоторое количество людей в стрессе и команду со сниженной производительностью. А проект никуда не делся, работа сама себя не сделает.

Вторая стадия группового развития характеризуется резким смещением динамического баланса «сплоченность – напряжение» в сторону последнего и сконцентрированностью участников на межличностных отношениях. Это связано, прежде всего, с тем, что в процессе реального взаимодействия происходит постепенное разрушение «фантомов», связанных с распределением базовых ролей на первом этапе. Иными словами, реальной подоплекой многочисленных межличностных конфликтов, возникающих на данной стадии, как правило, является вопрос о власти и месте каждого участника в неформальной групповой иерархии.

Б. Такман

Безусловно, конфликты возникают не только на этапе бурления, но здесь они проявляются особенно ярко. Люди больше не пытаются просто «вписаться» в команду, теперь они пытаются утвердить себя внутри группы, выражая позиции и оспаривая мнения других. Они могут выражать недовольство и подвергать сомнению роли и стандарты команды, о которых договорились на этапе формирования. Штурм даже может быть направлен на самого руководителя группы, когда отдельные роли не были уточнены или разработаны без учета их ожиданий.

Здесь становится ясным, что у людей есть свои системы ценностей, подходов и способов решать задачу. В процессе решения этих задач и происходит «притирка» людей между собой, чаще всего через разрешение конфликта. Но не все проходят через нее спокойно.

А. – Есть же такая расхожая фраза: «прежде чем жениться / выходить замуж за человека, сделайте вместе ремонт или поклейте обои в комнате своими силам».

М. – Да, лет 20 назад мой научный руководитель по психологии мне сказал: «Долговременные отношения лучше начинать со скандала». Я тогда не поняла, о чем он. Теперь понимаю гораздо лучше.

Одно интересное исследование PMI выявило основные причины конфликтов в проекте. Вот они в порядке снижения приоритета:

• Сроки проекта.

• Приоритеты проекта.

• Ресурсы.

• Технические решения.

• Административные процедуры.

• Стоимость.

• Личные мотивы.

Казалось бы, личные мотивы на последнем месте, но почему же конфликты – это так больно? Почему путь к эффективности – такая скользкая дорога? Почему они так часто становятся источниками стрессов и ухудшения психологического климата?

Главное, что надо знать менеджеру, – это нормальная часть работы команды и время для личностного развития. Одна из главных его задач на этом этапе – иметь терпение и мозги, чтобы позволить шторму быть, и власть вмешаться, если ураган усилится и станет разрушительным для команды.

Если руководитель умеет взять ситуацию под контроль, то конфликты не разрастаются и не имеют деструктивных последствий.

Если же ситуация выходит из-под контроля, то уже ни о какой эффективности говорить не приходится. Состояние людей имеет все признаки стресса со снижением личной удовлетворенности и заинтересованности. Вместо того, чтобы заниматься созидательной деятельностью, люди вовлекаются в повышенный ажиотаж вокруг вопросов справедливости, собственной правоты и статуса.

4.1. Функции конфликтов в команде

М. – В тренингах я часто спрашиваю: «Люди, когда вы конфликтовали?». Угадай, что они отвечают?

А. – Моя практика говорит, что кто-то заявляет о своей полной бесконфликтности (во что я, конечно, не верю), но большинство, думаю, отвечают, что конфликтуют постоянно?

– Точно! И тогда я задаю вопрос: «А кто из вас любит конфликты?» Откликается значительно меньше людей. Тогда я спрашиваю: «Получается, что вы всю свою жизнь занимаетесь нелюбимым делом»?

До сих пор не всем откликается идея полезности конфликтов. Многие считают, что конфликт – явление негативное, поэтому его следует избегать любой ценой. В этом поле лучшее управление – это ликвидация. Или врага или конфликта.

Современный подход к конфликту говорит о том, что постоянная и полная гармония для команды вредна. Соглашательство приводит к отсутствию новых идей, застою и торможению инноваций. К тому же под «гармонией» может прятаться апатия и боязнь высказать свое мнение. Такая бесконфликтность больше похожа на безразличие. И ровно по этим причинам проектная команда должна проходить через стадию бурления, поскольку проект всегда связан с уникальностью и новыми идеями. Как минимум, конфликт в команде означает, что людям не все равно!

Конфликт может быть любым: поверхностным или сильным, недолгим или длительным. Он способен стать источником стресса или источником новых идей. В любом случае имеет смысл учиться обращать их на пользу.

Посмотрите на животных: здесь ярко проявляется борьба за территорию и за свои интересы. Мы это видим у любых живых организмов, в любых живых системах. Даже на уровне глубинного строения мы все состоим из атомов, которые одновременно несут в себе положительный и отрицательный заряд. Поэтому конфликт – это нормально. Это первый постулат, который имеет смысл понимать при управлении им.

Давайте попробуем ответить на вопрос: зачем же нужны конфликты? Ведь и в природе, и в социуме не может существовать ничего, что не приносило бы пользы системе. Значит конфликт – важное и нужное явление. Когда мы понимаем пользу явления, нам гораздо легче с ним взаимодействовать.

1-я функция – информационная (диагностическая)

Конфликт – это сигнал о том, что «в Багдаде не все спокойно» и пора приступать к анализу информации, ведь у конфликта есть прекрасное свойство – делать невидимое видимым. То, о чем мы не догадывались или смутно подозревали, в конфликте расцветает пышным цветом. Пока не случился конфликт, мы можем не обращать внимания на многие важные факты, связанные с ситуацией, людьми и процессами.

Но людям, вовлеченным в конфликт, как правило не до этого. Они заняты другим. Они ныряют в конфликт с головой, поддаваясь волнам сильных эмоций. В этом состоянии не до анализа. Ведь мы знаем, что, когда работает эмоциональная сфера, аналитическая отдыхает.

Возможно, в ходе прочтения этой книги вы проникнетесь идеей использовать информацию о себе для своего же блага, пока это не использовал против вас кто-то другой.

Так, часто для вышестоящих руководителей конфликт своих подчиненных может стать отличным источником информации.

А. – Пришлось как-то поучаствовать в онлайн-совещании большой команды, распределенной по регионам: Дальний Восток, Центральный округ, Сибирь. И предстоял этап взаимодействия с государственными органами, и некоторым предполагаемым стрессом в этой связи.

Руководитель команды запускает обсуждение острой текущей проблемы как распределить бюджет между регионами и предлагает несколько решений, которые заведомо неприемлемы для большинства. Разумеется, завязывается жаркая дискуссия, в которой в бой идут аргументы, примеры, доказательства. Атмосфера накаляется, а руководитель подозрительно не вмешивается. Проходит час встречи, никакого решения не принято, все несколько раздосадованные отключаются.

Я, слегка обескураженный, спрашиваю руководителя: «А что это вообще было и зачем». На что он мне спокойно отвечает – «По бюджету мы договоримся, а вот то, что нам предстоит впереди, вот там будут жаркие дебаты с государством. И те, кто не умеют держать удар, эмоционально переходят на личности, мне на этом этапе точно не нужны».

Только тут до меня дошло, какую именно задачу решал руководитель… Вопрос этики оставим за кадром. Но, согласитесь, информацию он получил и знал, как ей воспользоваться.

Как только в вашей жизни случился конфликт – это повод извлечь из него важную информацию относительно себя, своего оппонента, ваших личностных особенностей и ситуации в целом. Умение работать с информацией открывает нам широчайшие перспективы. Аналитический подход к событиям такого рода помогает сохранять нейтральность и здравый смысл.

2-я функция – защитная

Конфликт – это сигнал к защите личных границ. Именно в конфликтах мы отстаиваем и защищаем свои границы в тот момент, когда понимаем: кто-то на них покушается. Территория – важное понятие для любого биологического вида. Любое животное отстаивает и защищает свою территорию. Для человека понятие личных границ более широкое, чем просто территория.

А. – Личные границы! О них говорят все, кому не лень! И, кстати, что это такое? На пальцах можешь объяснить?

М. – Если просто, без психологических наворотов, то это то, что человек считает своим. Причем заметь: то, что человек СЧИТАЕТ своим. И далеко не всегда это фактически ему принадлежит. Достаточно это психологически присвоить и назначить этому ценность.

Своим может быть что угодно: территория, тело, вещи, близкие; свои действия (или бездействия), способности (или неспособности), свои правила жизни, свои представления о мире и о себе. Все это может стать предметом конфликта.

Было это давно. В старые добрые времена, когда гибридные методы проектного управления еще не заняли прочное место в работе консультантов.

Были консультанты, которые ориентировались на классическое, так называемое водопадное проектное управление. Появились те, кто стали агитировать за управление через итеративные практики и в качестве базовой идеологии на щит подняли идеи Agile.

На консалтинговом рынке немедленно началась война. Война за что? Правильно, за территорию. И хотя, конечно, были праведные споры о том, чья технология правильней, чья философия правдивей, в реальности дискуссия шла о том, какая технология будет внедрена у клиента и, как следствие, кто из консультантов получит контракт.

Сейчас ситуация, изменилась, позиции участников стали ближе, понятнее. Но несколько лет такая история на рынке цвела пышным цветом.

Личные границы – это пространство человека, которое он будет защищать всеми доступными средствами. Отстаивая свои границы, человек поддерживает уникальность своей личности.

3-я функция – энергетическая

Конфликт – это сигнал к эмоциональному накалу. Там, где конфликт, там всегда вопросы связаны с эмоциями. А эмоции – это энергия. Кому-то конфликт дает силы и прибавляет энергию, у кого-то забирает. Но энергия системы в конфликте всегда повышается.

Представьте себе ситуацию, что у вас все прекрасно, все потребности удовлетворены, противоречия на нуле, на душе полное спокойствие. Будете ли вы что-то делать? Захочется ли вам вставать и совершать подвиги? В состоянии покоя у нас не всегда есть энергия на действия. А в состоянии конфликта нам гораздо легче найти силы, чтобы перемыть гору посуды, разобрать завал в кладовке и написать, наконец-то, этот треклятый отчет. Потому что в состоянии конфликта у нас появляется энергия. Противостояние дает нам силы на свершения и реализацию самых смелых идей.

А. – Я пришел в консалтинговую компанию и оказался самым молодым тренером. В компании была устоявшаяся линейка тренингов, услуг. С кем-то сложились дружеские отношения, с кем-то просто ненападение. Но и проектов серьезных мне никто не давал. Вернее, вообще никаких проектов. Я учился, ходил на бесконечные тренинги, встречи, совещания и ничего не менялось. В компании уже много лет не создавалось ничего нового. В какой-то момент времени я психанул и высказал все непосредственному руководителем, все, что думал по этому поводу. И тогда он сообщил, что вообще не хотел меня брать в компанию, но генеральный директор настоял.

К этому моменту у меня накопилось достаточно много эмоций, чтобы начать что-то менять. Вместо того, чтобы продолжать ругаться и выяснять отношения я засел за свой первый в жизни собственный тренинг. А затем еще один. Мне дали добро на внесение изменений в уже имеющиеся продукты, ну а дальше моя география работы расширилось, тренингов стало много, и на несколько лет я нырнул в работу нон-стопом. В некоторые месяцы моя загрузка оказывалась выше, чем у любого из тех, кто работал до меня…

Сильно подозреваю, что без этой эмоциональной подпитки конфликта, я бы скорее так и покинул компанию, не создав ничего нового и получив только разочарование.

Конфликт может быть с другим человеком или с проблемой. Важно, что именно осознанные противоречия снабжают нас этим зарядом энергии. Кто-то ограничивается разбором завала на столе, а кто-то направляет эту энергию системы на то, чтобы реализовалась четвертая функция конфликта.

4-я функция конфликта – развивающая

В конфликтах люди осознают, формулируют и высказывают противоречия, что, несомненно, способствует их развитию. Люди вынуждены искать ответы на ключевые вопросы развития: «Кто мы?», «Что для нас важно?», «Каким способом мы преодолеем противоречие?», «Зачем нам этот конфликт?».

М. – До сих пор я благодарна конфликту, который случился у меня в самом начале моей карьеры тренера. Тогда я еще работала в министерстве и вела две параллельные жизни. И вот в Facebook я сцепилась с дамой – конфликтологом.

Она высказалась, что все бизнес-тренеры – недоучки, не опираются на академические источники, а все тренинги – это или фикция или дрессировка. Как ты понимаешь, я не могла пройти мимо такого масштабного наезда на профессию, имея за плечами университетское педагогическое образование и недописанную диссертацию по конфликтологии. Ну и понеслось!

В качестве главного аргумента в защиту своей позиции дама высказалась: «Вы вообще определитесь, кто вы такая! Тренер? Полковник? Преподаватель? У вас даже статей нет, а значит и мыследеятельности». Я сначала обиделась и закусила! Такой удар по самолюбию! Но потом поняла, что доля правды в этом есть, и направила энергию на развитие. Создала свой сайт, прошла несколько дополнительных обучений, получила диплом конфликтолога. Уволилась с работы и кардинально сменила сферу в пользу обучения взрослых. Начала публиковаться в СМИ. Мои статьи напечатали Forbes, «Генеральный директор», Psychologies и еще много других изданий.

Очень мне в итоге помог этот конфликт. Но спасибо даме сказать уже не получится – она меня заблокировала))

Если человек хочет победить в конфликте, выиграть в нем, – он ищет какие-то новые пути, новые методы и способы действий. И это тоже про развитие.

Все эти функции конфликта успешно используют менеджеры проектов, когда стимулируют соревнование между группами, когда сообщают команде об успехах конкурентов или сравнивают между собой успехи отдельных членов команды.

Понимая, зачем нужны конфликты, руководитель может их инициировать на любой стадии развития команды для активизации энергии и принятия новых, необычных решений.