Текст книги "Живые команды. Управление стрессом в проектах"

8. Управление стрессом в распределенных командах

Мы задумали эту главу еще на старте книги: летом 2019 года. И мы точно знали, о чем напишем. Мы представляли, как специалистам, живущим в перманентном стрессе на удаленной работе, будет важно это прочесть. Тогда, сидя в кафе и планируя структуру книги, мы обсуждали все те невидимые стрессы, с которыми сталкиваются люди, работающие из дома. Позднее события начала 2020 года, с массовым переходом на «удаленку», высветили множественные проблемы такой работы. Тема стала необычайно актуальной. Проблема вдруг стала проблемой. А мы восхитились своей способностью предвидеть будущее.

– Скажи мне, часть организаций возвращают своих сотрудников в офисы, как у вас с этим?

– Я думаю мы не вернемся в оффлайн в полной мере уже никогда. Может быть осенью редко будем приезжать в офис. Но проектный офис точно будет работать оффлайн. Уже сейчас вся команда очень плотно распределена – Москва, Подмосковье, Краснодар, Омск, Новосибирск, Питер… И работаем прекрасно. Нам повезло, что помимо совпадения ценностей, еще и квалификация у всех очень высокая.

– Какие сложности все-таки есть?

– Кроме большого количества работы и рутины, только одна. У меня очень хорошая эмоциональная связь с сотрудниками, с каждым из них. Но это с теми, с кем работали раньше. Сейчас приходит много новых сотрудников, они другие. С ними эмоциональную связь я пока не построил, их сложнее форматировать под наши реалии…

– Что планируешь делать?

– Да как всегда, признать этот вызов и начать с ним работать.

Из беседы с руководителем проектного офиса в июне 2020 года

Гарри Беквит – американский специалист в области маркетинга в конце прошлого столетия писал, что будущее, в принципе, не поддается предсказанию. Он говорил о том, что, глядя на теорию фракталов, даже царица наук математика становится непредсказуемой. В теории хаоса даже математические взаимодействия предполагают элементы случайности.

Если хотите увидеть результаты неправильного предсказания будущего, посмотрите на свой офис. Десятки экспертов предсказывали, что большая часть служащих будет выполнять свою работу, не выходя из дома. Сюрприз: все по-прежнему на своих рабочих местах. Число надомных работников составляет от силы 30 процентов от того, что было предсказано. Эти эксперты не учли, что работа выполняет определенные социальные функции, большинство людей хочет ходить на работу.

Гарри Беквит

В конце 90-х лишь 1 % населения мира имел доступ к Интернет. Теперь более 55 % населения мира могут пользоваться сетью. Это сделало возможным полноценную дистанционную работу для людей во всем мире.

Еще в 2018 году 70 % специалистов работали удаленно по крайней мере один день в неделю, а 53 % – удаленно примерно половину недели[51]51
  Исследование швейцарского сервис-провайдера IWG, май 2018 (https://www.iwgplc.com/)


[Закрыть]. А в некоторых больших корпорациях весь персонал работал удаленно без постоянного присутствия в офисе, находясь в это время в разных точках мира.

Новые информационные и телекоммуникационные технологии произвели революцию и сделали все это возможным. Мы ошибаемся, полагая, что удаленная работа – это временный тренд. Нет. Она пришла к нам, чтобы остаться. У этой истории есть как явные преимущества, так и подводные камни.

Многие специалисты убедились, что работать вне офиса им и удобней и комфортнее. Они ценят гибкость, которую она им предоставляет, возможность сокращения длительных поездок на работу, способность проводить больше времени дома с семьей. Опросы подтвердили[52]52
  Исследование Remote 2018 года (https://remote.co/)


[Закрыть], что почти 70 % миллениалов с большей вероятностью выберут работодателя, который предложит им дистанционную работу. Да и лидеры распределенных проектных команд считают, что эффективность, если и снижается, то не сильно. Компании видят рост производительности и сокращение расходов на офис, возможности для привлечения талантливых сотрудников, заточенных на результат, без каких-либо географических ограничений.

Вам не нравится удаленная работа? Да вы просто не умеете ее готовить! Меня изначально не привлекала идея офисных будней. Я честно попробовал и взвыл. Три часа ежедневно я тратил только на транспорт. Три часа жизни! Какие-то тимбилдинги, пустые разговоры, закулисные интриги, сплетни. Спасибо, наелся. Я уже семь лет на удаленке и не собираюсь возвращаться. Мне приходят задачи, я их выполняю. Есть задача – есть результат. Все просто. Все можно делать дистанционно без лишних телодвижений.

Илья В., администратор баз данных

Однако растут и опасения, что психическое здоровье и благополучие людей при работе на расстоянии могут пострадать. Работа в режиме нон-стоп вторгается в пространство, которое раньше отводилось для личной жизни, что неизбежно размывает границы работы и «неработы».

Отчет ООН[53]53
  https://www.rt.com/usa/377482-telework-remote-insomnia-stress/


[Закрыть] еще в 2017 году показал, что 41 % удаленных работников сообщили о высоком уровне стресса по сравнению с 25 % офисных работников. Повышенная гибкость и работа на дому, давая преимущества, провоцируют новые стрессоры, которые мы только начинаем осознавать. Это проблемы, вызванные пространственным и временным расстоянием, культурно-языковым различием, интернет-зависимостью, перегрузкой работой и конфликтом между работой и семьей.

Знаешь, раньше, когда я попадала под проливной дождь, ожидая автобус, или пыталась отодрать себя от кровати, чтобы заставить собираться на работу, я мечтала об удаленке. Сколько бы я времени сэкономила! И вот, пожалуйста. Три месяца мы работаем дистанционно. Какая же я была дура, думая, что дождь и желание поспать – это беда. Беда – это пытаться работать, когда по дому носятся дети. Когда сплошные совещания, вот реально, иногда без перерывов. Когда для босса ты доступна круглосуточно, а для мужа – пару раз в неделю. В любой момент могут дернуть. Я вообще не различаю, где теперь моя работа, а где личная жизнь. Сплошная каша. Точнее, в этой каше как-то очень мало личной жизни стало. Такое впечатление, что проект стал отжирать все время. Я хочу в офис, к своем окну, цветочкам и кофе-машине.

Вера Л., специалист команды управления

Май 2020 года, когда уже весь мир стремительно рухнул в онлайн, наверняка «откорректировал» цифры исследований двухгодичной давности. Про дистанционную работу узнали даже те, кто никогда и помышлять о ней не мог, полагая, что уж его это никогда не коснется. Это не только коснулось практически каждого, но и буквально проехало по людям бульдозером. Сила пережитого стресса еще будет иметь отдаленные последствия.

8.1. Особенности управления распределенными командами

Говоря про дистанционную работу, мы встречаемся с разными терминами, которые обозначают плюс-минус одно и то же. Чаще других мы слышим название «удаленные команды». В том смысле, что участники таких команд относительно удалены друг от друга. Честно говоря, нам это не очень нравится, поскольку в русском языке у слова «удаленный» есть еще и значение «вычеркнутый», «стертый». Однако такие команды вовсе не вычеркнуты, они тоже живые. Мы предлагаем для этих команд использовать понятие «распределенные» или «дистанционные».

И здесь, следовало бы определить, чем распределенная команда отличается от команды в офисе и от простой группы людей в сети, которые решают свою задачу.

А. – Зимой 2019 года был выигран тендер, по которому нужно было в очень короткие сроки создать видеокурс для металлургического холдинга. На основании методологии, принятой в компании, нужно было разработать контент, записать видео, резюме по каждому блоку оформить в виде мультфильма, создать систему тестирования и серию автоматически проверяемых заданий. Не сложно, но сжатые сроки и небольшой бюджет накладывали отпечаток.

В таких проектах у меня тандем с прекрасным техническим архитектором онлайн-курсов Анной. Мы с ней работали из Москвы. Специалист по монтажу делал свою работу, находясь в Таганроге, дизайнер в Подмосковье, а мультипликаторы в Тюмени. И собирали всю эту красоту в Калининграде и Киеве.

Являлись ли мы командой? Вроде бы все параметры на лицо – совместная деятельность, единая цель, общие результаты. Но на самом деле фактически это была не совсем команда. Все, кроме нас с архитектором, выполняя свою работу безукоризненно, ориентировались на свою задачу, не держа в фокусе внимания общую цель.

Так что назвать всех участников распределенной командой не было никакой возможности.

Поэтому не стоит путать распределенные команды и группу с фрилансерами и приглашенными специалистами.

Хорошим определением для такого рода команд является следующее:

Распределенная команда – команда, объединенная общей целью, участники которой находятся в разных географических локациях и сотрудничают удаленно.

У распределенных команд есть свои особенности и свои сложности, которые увеличивают степень стресса на рабочем месте.

1. Искажается информационный фон

В удаленной работе гораздо больше проявляется «информационная свистопляска»: несколько разнонаправленных тенденций, которые часто противоречат друг другу, но существуют бок о бок.

Перегрузка информацией сочетается с ее недостатком, а ускорение информационных потоков – с замедлением коммуникаций.

В сети на людей сваливается огромное количество противоречивых данных, а частые совещания накладываются друг на друга и превращаются в сплошной поток. Электронные ящики перегружаются письмами, в чатах растет неуправляемое количество сообщений. Люди могут чувствовать себя разбитым от вала информации, которую они должны обрабатывать в дополнение к другим задачам. Внимание рассеивается, собрать людей в контексте цели становится сложнее. Это увеличивает нагрузку и удлиняет рабочий день.

При этом информация стремительно теряется, возникает гораздо больше лишних помех, снижается невербальный компонент общения – жесты, эмоции, мимика. А передача по цепочке способна изменить первоначальную информацию до неузнаваемости.

Если ориентироваться на базовую модель коммуникаций, то становится понятным, что лежит в основе этих сложностей.

Рис 67. Базовая модель коммуникаций

Отправителю информации нужно не просто облекать свои мысли в слова и правильно их выражать (кодировать данные), но и правильно выбирать канал связи (устно, письменно, видео, аудио, телефон, чат…). Перед получателем стоит задача понять это сообщение (декодировать) и дать обратную связь. Посланное и полученное сообщения совпадают далеко не всегда.

И тут есть как минимум, две сложности:

• Понимание информации отправителем и получателем может различаться. Это разные люди с разными представлениями о реальности и словарными запасами.

• Передача и восприятие информации на всех этапах осложняется помехами: язык, дикция, эмоциональное состояние, различия в восприятии, отношения, статус, громкость, скорость и много другое: все, что способно повлиять на смысл.

Точно так это работает и в очном режиме, провоцируя вал непонимания, недосказанностей и конфликтов. А в онлайн эти эффекты проявляются гораздо сильнее. К тому же онлайн подразумевает асинхронность коммуникации с отсроченным ответом при ослаблении невербального канала. А в быстрых письменных сообщениях вообще сложно точно передавать смыслы и настроения.

А. – В офис хотя бы можно прийти ногами к человеку, посмотреть друг другу в глаза и обсудить с ним важные вопросы. Так помехи лучше сглаживаются.

М. – Да, а в чате, бывало, напишешь и ждешь. И не факт, что сообщение увидели и тебя правильно поняли. Однажды не поставила в конце скобку-улыбку, а человек подумал, что я обиделась. Или захочешь выделить большими буквами смысловое слово, а в ответ прилетает «Чего ты орешь?».

При любой передаче информации мы рекомендуем делать это с учетом базовой модели коммуникаций. Многое проясняется, и вы получаете возможность это регулировать.

2. Ослабляется социальное взаимодействие

За короткое эволюционное время мы превратились из групповых приматов, умеющих чувствовать каждый жест и намерение друг друга, в уединенный вид. Каждый из нас занят своим собственным экраном.

Но для людей потребность в социальном контакте – одна из критически важных. Удаленные работники чаще жалуются на чувство одиночества. Если все дистанционное общение происходит через Интернет или по телефону, может быть меньше случайных разговоров о человеческом и все больше о работе. Отсюда вырастает командная разобщенность. Да и сложно чувствовать себя с кем-то в одной лодке, если ты никогда не встречался с этим человеком, а знаешь его лишь как совокупность пикселей на экране. Или был знаком раньше, но в силу обстоятельств вы оказались по разные стороны монитора.

Когда люди соединяются физически – посредством рукопожатия, объятий или даже похлопывания по спине, уровень гормона привязанности окситоцина повышается, способствуя доверию и более тесному сотрудничеству между членами команды. На его фоне повышается настроение и улучшаются способности к обучению, снижается уровень основного гормона стресса – кортизола.

Организму сложно вырабатывать окситоцин на удаленке. Не привык он к этому. Химические реакции не происходят через электронную почту или видеоконференцию. Для этого нужны реальные контакты между людьми. Живые связи, которые мы сформировали в течение многих тысячелетий эволюции, очень сложно заменить текстовыми сообщениями или видеосвязью. Барьер виртуального пространства – штука реальная.

3. Увеличивается рабочий день

Если вся ваша работа выполняется на домашнем компьютере, более вероятно, что вы будете работать дольше. Во-первых, за вами никто не следит, а во-вторых – следит постоянно. Длительные и частые совещания отнимают много времени, поэтому выполнение основной работы сдвигается. Вы можете работать допоздна, чтобы доделать начатое дело. Хорошо, если у вас есть свой ноутбук и вам не приходится его делить с обитателями квартиры. В такой ситуации очень сложно позаботиться о своих рабочих часах, а от работодателей этого ждать не приходится. Это может привести к хронической усталости и выгоранию.

Кроме того, у каждого, кто работает в режиме онлайн свои предпочтения по времени. При работе в разных часовых поясах это становится проблемой. Команде требуется дополнительно договариваться о режиме работы и синхронизировать свое расписание.

4. Размывается граница между работой и личной жизнью

Работа удаленно очень полезна для гибкости, и некоторые утверждают, что по этой причине она может создать лучший баланс между работой и личной жизнью. Но такая работа повышает доступность человека для коммуникаций. Имея на смартфонах и ноутбуках огромное число установленных приложений, люди чувствуют постоянную включенность в процесс и у них остается очень мало времени на отдых. Постепенно граница между личной жизнью и работой стирается. Это, пожалуй, одно из самых негативных последствий дистанционной работы.

Шеф звонит, волнуется, что люди выходят из-под контроля и наверняка никто ничего не делает. Я ему говорю: все нормально, люди при деле. Мы с вами заканчиваем рабочий день в 23:30 каждый в своей постели, точно так же и люди.

Инна К. HRD одной из российских компаний

5. Скрываются явные маркеры стресса

При работе в офисе легче заметить явные признаки и симптомы, когда кто-то испытывает стресс. Это может проявляться во вспышках эмоций или снижении мотивации. Здесь же срабатывает барьер камеры: к виртуальному совещанию люди собираются с мыслями, настраиваются и не выдают в эфир спонтанных реакций.

Кроме того, видимые признаки, такие как мешки под глазами и потеря веса, также могут быть скрыты за плохим освещением или слабым разрешением камеры. Работая дома, никто не замечает эти контрольные признаки, кроме членов семьи или друзей.

8.2. Психодинамика распределенных команд

Реальность уже нас заставила признать, что в наши дни офисы и команды бывают разных форм и размеров. Однако вне зависимости от формы и стиля работы, распределенные команды – тоже живые системы, и тоже проходят все те же самые стадии развития по модели Брюса Такмана, которые мы подробно рассмотрели в предыдущих главах.

Когда погружение всех без исключения специалистов в онлайн стало реальностью, мы поставили себе цель провести исследование (на себе, на дружественных командах), как проявляются стадии развития команды в формате удаленной работы. И мы обратили внимание на некоторые особенности протекания групповой динамики, которые и опишем ниже.

М. – Алексей, именно сейчас я очень четко поняла, что все, что мы пишем для дистанционных команд, так или иначе относится и к тем, кто работает в офисе. Но проявляется как-то ярче, что ли… То, что неспешно происходило в офисе, в онлайн расцветает пышным цветом.

А. – Ну да, а то, что в офисе проявлялось ярко, то ушло в тень. Но потом может неожиданно рвануть. Нужно к этому быть готовыми.

– С исследовательской точки зрения редко выпадает шанс, чтобы можно было посмотреть на одну и ту же команду и в том, и в другом режиме. Надо все главы читать теперь с оглядкой на эту.

– Пожалуй, исследовательское везение в этом и правда есть…

Действительно, обнаружилось что все, что справедливо для офисной работы, справедливо и для распределенных команд с той лишь разницей, что справедливо вдвойне. Удаленная работа способна высвечивать прорехи в менеджменте и делать скрытое явным. И вместе с тем, многие деструктивные процессы могут протекать скрыто, их не сразу можно отследить.

Нас немного удивил тот факт, что сложившая ранее в команде динамика, привычные стратегии работы, взаимодействия и способы принятия решений перестали работать при переходе в онлайн. В дистанционной среде командам заново приходилось проходить через все этапы становления. Поскольку это был самый неожиданный эффект, не все команды справились с этой задачей.

Мы делали небольшой дистанционный обучающий проект с хорошо знакомыми коллегами из разных сфер бизнеса. И хотя мы были хорошо знакомы с психодинамикой, в этот раз – расслабились. То есть на самом первом этапе не договорились между собой о том, какая наша общая цель (хотя цели каждого проговорили), как будут распределены роли, уровень доверия и способы принятия решений.

Говорю же, расслабились. И когда началась основная работа, каждая встреча заканчивалась потерей энергии, лишним выяснением отношений, исчезновением важной информации и неприятными сюрпризами, о которых не договаривались.

В финале мы, конечно, не перессорились, но вышли из общего чата фактически «хлопнув» дверью. А все почему? Да потому что наступили на все «хрестоматийные» грабли. Что оффлайн, что онлайн, что с незнакомыми, что со знакомыми, управляйте динамикой, определяйтесь с целями, форматами и договоренностями.

Из беседы со знакомым онлайн-тренером

В этом смысле у руководителей проектов задачи сложные и гораздо более противоречивые.

• Обеспечивать людей максимумом информации, не перегружая их при этом.

• Сохранять общность и поддерживать моральный дух команды, но не увлекаться виртуальными тусовками.

• Контролировать каждого, где бы он ни находился, но обеспечивать их самостоятельность, свободу и автономность.

• И при всем при этом вести команду к реализации целей проекта и сохранять свое психическое здоровье.

Как бы ни складывался процесс, курс руководителя всегда строится на трех векторах: задача, энергия, отношения. В виртуальных командах особенно важно поддерживать все три.

Давайте последовательно рассмотрим нюансы психодинамики дистанционных команд, которые мы заметили при работе с ними.

ФОРМИРОВАНИЕ В РАБОТЕ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ КОМАНД

Существует две возможности для этой стадии психодинамики. Первая связана с ситуацией, когда уже имеющаяся команда переходит в онлайн режим. Вторая, когда такая распределенная команда собирается под задачу с нуля и участники слабо знакомы или вовсе не знакомы друг с другом.

Для первого варианта переход в онлайн является сильнейшим стрессовым фактором, поскольку происходит дезадаптация: ломается привычная схема, пути коммуникаций и приходится все выстраивать заново. Люди резко теряют привычные ориентиры и испытывают сильный стресс. Что, собственно, мы и наблюдали весной 2020 года.

У меня была жизнь. Теперь ее нет. Нам вчера сказали, что нас на удаленку переводят не до августа, а навсегда. Прекращают аренду офиса. Я в шоке. Не знаю, как теперь действовать. Я ездила на работу, покупала одежду, обувь, делала макияж…. Зачем мне теперь это все? Я сижу тут в трениках и с пучком на голове. И что? Вообще непонятно как дальше.

Алла К. Финансовый аналитик

Базовая рекомендация для руководителя проекта в этой ситуации – поговорить с каждым членом команды лично, а затем по вопросам, которые касаются деятельности всей команды устроить мозговой штурм – как перестроить свою деятельность с учетом новых обстоятельств. Какие новые правила и подходы должны быть у команды теперь.

Во второй ситуации, когда команда совсем новая, стадия формирования может затягиваться, поскольку «живой» неформальный компонент в виртуальном общении сильно проигрывает офисному.

У членов виртуальных команд сильно меньше шансов на ходу перекинуться парой фраз у кофе-машины или поболтать о погоде в курилке. В то же время, в этом варианте в команды приходят люди, которые уже привыкли работать удаленно, и для них это нормальная привычная реальность. Более опытные работники лучше отфильтровывают шум при расстановке приоритетов и распределении задач, регулируя рабочую нагрузку. Что, несомненно, большой плюс.

Новички же могут быстро истощиться из-за их стремления проявить себя в новой роли. Они часто склонны слишком перенапрягать себя, пытаясь остаться на вершине всех входящих сообщений, и отвечают на общение в любое время. Когда они не понимают, к кому обратиться за помощью, острее чувствуют свои изолированность и беспомощность.

Уже к моменту старта проекта жизненного важно иметь на руках его организационную структуру. Для того, чтобы уже на первых «притирочных» встречах договариваться о том, кто за что и каким образом будет отвечать.

В любом случае, для таких команд подходят все инструменты, которые мы описали ранее в п.3. «Формирование: начальный этап команды проекта»: качество адаптации и качество контакта, инструменты знакомства с проектом и управления своим эмоциональным состоянием.

Если есть такая возможность, соберите всех очно на стартовом мероприятии проекта. Если нет – то перенесите все инструменты в онлайн, обеспечив качественную видеосвязь и усилив их неформальными мозговыми штурмами, интересными способами знакомства с опорой на человеческую составляющую: это могут быть метафоры, тематические картинки, истории и мемы.

Если есть часть команды, которая может собраться в офисе, и есть те, кто работают в других городах, обязательно организуйте трансляцию и подключите их. Дайте людям слово и уделите им внимание.

Основная цель такого собрания в том, чтобы создать ясность ситуации и перспектив, чтобы создать благоприятную эмоциональную атмосферу. Вовлеките людей, пусть они «переопылятся» и познакомятся между собой, чтобы полноценно сформировать образы друг друга. Чем качественнее будут эти образы, тем качественнее будет взаимодействие в команде.

А. – Я каждый раз убеждаюсь, насколько важно на первом этапе создавать точные человеческие образы. Особенно в онлайн.

М. – Да, люди общаются не с людьми, а с их образами в своей голове. Это я тебе, как консультант по социальной панораме говорю. Часто достаточно человеку поправить свои представления о другом, как в реале лучше выстраиваются коммуникации. И эта штука работает всегда. У каждого в голове свой виртуальный мир, свой личный онлайн.

БУРЛЕНИЕ В РАБОТЕ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ КОМАНД

Поскольку процесс раскрытия людей в удаленных командах затягивается, то и стадия шторма может быть отсроченной и проявляться самым разным образом. Конфликты могут быть не заметны, и зреют до тех пор, пока не выйдут на свой пик и не начнут мешать работе.

На этой стадии в распределенных командах точно так же возникают и переговорные и личностные конфликты. Также имеет смысл следить за своей речью, удаляя из нее конфликтогены. На фоне искажения информации, одна случайно пролетевшая искра может запустить пожар.

В виртуальных командах более вероятно обособление подгрупп: те сотрудники, которые более взаимозависимы, чаще вступают в локальные коммуникации, поддерживая более тесный контакт. И если в офисе такие группировки могут размываться, то в онлайн-среде они оформляются более четко. Источник напряжения создается, когда эти группировки начинают «дружить» против кого-то вовне.

На уровень конфликтности может оказать влияние асинхронность коммуникаций, которая вызывает напряжение как у человека, отправляющего сообщение, так и у получателя. Для отправителя большой разрыв между отправкой сообщения и получением ответа может привести к неопределенности и двусмысленности, или вовсе к остановке в их работе. А получатели могут чувствовать обязанность отвечать даже в нерабочее время или не отвечать вовсе.

На поверхность поднимаются различия в установках и способах работы членов команды, которые в «офисное» время не замечались: например, кто-то не в состоянии выстроить свой собственный тайминг и начинает работать только вечером; у кого-то сбоит Интернет из дома; у кого-то фоном на всех совещаниях кричат дети.

Очень большой конфликтный пласт прячется за искажением коммуникаций. В письменных сообщениях люди могут неверно считывать подтекст. Недостаток невербального компонента часто провоцирует додумывание и искажение интерпретации. Отправка прямого сообщения или электронного письма с надписью «Давайте поговорим», когда вы на самом деле имеете в виду «Это хорошие предложения; давайте обсудим, как включить их в проект», может привести к ненужному беспокойству для получателя.

Если команда объединяет людей из разных стран и регионов, то напряжения могут добавить кросс-культурные различия. Это только на первый взгляд кажется, что разница культур заметна только на межконтинентальном уровне. На межрегиональном она тоже очень сильно заметна. Когда членам команды не хватает осознания культурных различий и условий жизни других людей, это может привести к недоразумениям и конфликтам. Диалект, местечковые выражения, привычный взгляд на мир – все это может послужить поводом для раздражения.

А. – Да, я много езжу по России, и замечаю некоторые региональные особенности.

М. – Взять хотя бы темп речи: на Юге говорят быстро, в Сибири значительно медленнее. Одни «окают», другие «акают». И каждый себя не слышит и замечает только изъяны собеседника. Это очень напрягает и тех и других.

Очень важно заметить, что источником конфликтов в таких командах может стать конфликт в семьях отдельных ее членов. Стирая границы между домом и работой, в рабочее виртуальное пространство гораздо легче принести раздражение и неудовлетворенность от личных конфликтов.

СТАБИЛИЗАЦИЯ РАБОТЫ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ КОМАНД

Этот этап отличается от офисного лишь тем, что нормирование в удаленной работе важно вдвойне. При этом мы понимаем, что воплощение норм в жизнь может быть затруднено.

В дистанционной команде гораздо сложнее выработать совместную систему ценностей и даже если это произойдет, все равно, люди, не видя, не ощущая физически друг друга, будут проходить нормирование дольше. Пойди же разберись, что происходит на самом деле с человеком по другую сторону экрана.

Когда команда работает в дистанционном формате, особенно важно уделить время тому, чтобы качественно создать Устав команды (подробнее в п.5. «Стабилизация: как нормировать работу команды») и определиться с несколькими ключевыми вопросами, касающимися коммуникаций. Важно договориться, кто, кому, когда, как часто, через какой канал, какую информацию передает, уделить внимание вопросам обратной связи.

Рис 68. Предметы договоренностей о коммуникациях в команде

В распределенных командах следует договариваться и о местах хранения общих данных, порядке их редактирования и сервисах, которые команда будет использовать для работы. Поскольку большая часть взаимодействия проходит в групповых чатах, то вопросы и этого взаимодействия тоже необходимо нормировать.

Если всем этим пренебречь, то в команде неизбежно возникает путаница. И чем больше людей в команде, тем больше этой путаницы: бесконечное дублирование данных, множество звонков и переписок, которые никуда не ведут, нарастание беспокойства.

В проектном управлении документ, который определяет ответы на все описанные вопросы взаимодействия, как внутри команды, так и за ее пределами называется «План коммуникаций». Рекомендации как именно и с помощью каких инструментов создать этот план, вы найдете далее в практикуме.

ВЫПОЛНЕНИЕ В РАСПРЕДЕЛЕННЫХ КОМАНДАХ

Выстраивая удаленную работу, большинство менеджеров поняли, что им удобнее управлять не всем коллективом, а конкретными командами, которые нацелены на определенный результат. Если в офисе можно было контролировать процесс и нахождение человека на рабочем месте, то в условиях дистанционного формата, стало возможным контролировать только результат.

Кроме того, многие команды пришли к идее итерационности. Весь процесс работы пришлось разбивать на относительно короткие этапы. На выходе из каждого этапа появлялся промежуточный итог или прототип будущего продукта или документа. Это добавило необходимости более четко координировать работу команды на протяжении всей деятельности.

– Ну как?

– Что как?

– Как тебе новый революционный порядок?

– Ааа, да суета. Пришлось всех разделить по направлениям. У каждого направления свой ответственный.

– И?

– Раз в неделю собираемся с каждым направлением в Skype, обсуждаем что получилось. Каждый месяц организовываем общий сбор по всем проектам. Пишем новые правила и стараемся им следовать. Пока плывем, хотя не привычно.

Переписка с Игорем, владельцем небольшой ИТ-компании

На этой стадии снова появляется вероятность возникновения конфликтов, обусловленных усталостью и накопившимся раздражением.

Сильный источник стресса – столкновение несовместимых требований между семьей и работой. Кто-то говорит, что непрекращающаяся работа посягает на семейную жизнь, а у кого-то семья мешает трудовым обязанностям. С одной стороны – постоянная работа внутри семьи, а с другой – постоянные перерывы в работе из-за потребностей домочадцев.

Не каждый себе может позволить выделение отдельной комнаты с отдельным рабочим местом. Очень многие семьи в России вынуждены делить компьютер между членами семьи. Добавьте к этому коммуникативное перенапряжение и получите индивида, готового выплеснуть в виртуальное офисное пространство свое накопившееся раздражение. Человеку, находящемуся в постоянном напряжении сложно найти пространство для отдыха и восстановления сил и правильно дистанцироваться. А стресс нарастает…