Текст книги "Живые команды. Управление стрессом в проектах"

4.2. Главное о конфликтах

История знает много случаев, когда спор начинался с обсуждения рабочих проблем и заканчивался войной с полным разрывом отношений. Переживая болезненные последствия конфликтов, люди теряют вовлеченность в работу и удовлетворенность процессом.

В области управления командой все стандарты проектного управления уделяют особое внимание управлению конфликтами, фокусируясь на том, что конфликты в командах неизбежны, и при правильном управлении выступают положительным фактором в развитии команды: «успех руководителей проектов в управлении своими командами зачастую зависит от их способности разрешать конфликты»[26]26
  Цитата из стандарта (PMI PMBOOK 6th 2017):


[Закрыть].

В области управления конфликтами они предлагают опираться на модель Томаса-Килмана, описывающую пять стратегий поведения людей. Каждая из них имеет свое место и варианты применения. В литературе эта модель описана достаточно подробно, и мы не будем ее излишне рассматривать. На текущий момент просто приведем ее в качестве примера:

Рисунок 33. Стратегии поведения в конфликтах по Томасу-Килмену

А. – Марин, а если мне память не изменяет, ты говорила, что не любишь эту схему, «5 стратегий Томаса-Киллмена»? Почему?

М. – Не то, чтобы… Это не про любовь… Люди действительно в конфликтах так себя ведут. Эта модель изящна, информативна и многое объясняет. Кроме того, что именно надо делать. В нее играют чуть ли не на каждом тренинге по конфликтам, и что? Умеешь разруливать? Умеешь применить в ситуации реального конфликта, когда зацепили за живое, что даже сердце зашлось?

Не то тренируют, ой, не то… Внутреннюю устойчивость и гибкость надо тренировать. В противном случае, у человека в состоянии стресса включится одна единственная из любимых: «бей, беги или замри».

На древние стратегии тратится огромного количество личной энергии, которая могла бы пригодиться в более конструктивном русле. А команда в это время бурлит и бурлит… И в этом бурлении нам надо уметь разглядеть главное.

Давайте посмотрим, что же такое конфликт, почему он такой болезненный и как из него извлекать пользу. Когда мы в этом разберемся, вы сможете ловить первые маркеры – как не попасть на эту скользкую дорожку и как поставить конфликты на пользу проекта и его команде.

Понятие конфликт очень общее. Оно может охватывать все: от межличностных разногласий до сценариев тотальной войны. Есть много академических определений конфликта, и все они рассматривают конфликт с разных сторон. В этих определениях фигурируют понятия «столкновение», «противодействие», «противоречие», «эмоциональное взаимодействие».

И все это так. Но мы знаем, что если проблема хорошо сформулирована, то она уже несет в себе решение. Так и с определением конфликта. Если правильно сформулировать его суть, то можно понять главную правду. А зная ее, легче отыскать ту самую точку приложения усилий, которая способна повлиять на ход всего процесса: «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю»[27]27
  Фраза великого физика и математика античности Архимеда Сиракузского (287–212 до н. э.).


[Закрыть].

Итак, что же такое конфликт с нашей точки зрения? Не претендуя на академичность, мы считаем важным обратить ваше внимание на это определение.

Конфликт – это система противодействия сторон, при которой обе стороны заинтересованы в этом противодействии.

Обратите внимание на три ключевых слова:

– «система» – если вы вступили во взаимодействие с кем-то, то это уже система, и развиваться она будет по законам систем. Понимая, что конфликт – это система, в которой есть не только элементы, но и связи между ними, можно более эффективно им управлять;

– «противодействие» – в конфликте цели оппонентов в отношении объекта конфликта противоречат друг другу. Но одного противоречия мало, надо чтобы стороны конфликта совершали действия, направленные друг против друга;

– «заинтересованы» – каждой стороне конфликта важно включиться в него и поддерживать противодействие. У каждого оппонента в конфликте всегда есть свой интерес;

Представьте себе длительное противостояние, которое угнетает всех участников, высасывает все ресурсы вплоть до ухудшения физического состояния, но при этом противостояние сохраняется. Вопрос – в чем интерес?

Выгода здесь может быть очень глубоко скрыта. Когда мы говорим «заинтересована» – это не всегда про победу. Это маркер того, что у человека всегда есть свой резон, чтобы доказать свою точку зрения. Ему жизненно важно в этом участвовать. Как только мы находим у человека выгоду его участия в конфликте, он сразу получает возможность этим управлять.

Так что в этом определении то, что после запятой, и есть главная правда. Это та точка опоры, воздействие на которую способно качественно разрешить противоречие.

Но принять эту правду о конфликтах готовы далеко не все. Многие отрицают этот момент и возмущаются: «Я – человек неконфликтный, это все они!». Однако, если у вас случился конфликт, даже если не вы его начали, то отметьте для себя важный момент: что-то внутри вас заставило включиться в эту борьбу. Вам было важно что-то отстоять, что-то доказать и в чем-то победить.

И это не хорошо и не плохо. Это так. Вам было важно в этом участвовать. А то, что вы этого не осознаете не означает, что этого нет.

Из этого определения вытекают красивое следствие: у вас никогда не будет конфликта с человеком, если у вас с ним нет ничего общего. В конфликтах очень важно быть осознанным и честным с самим собой.

4.3. Как быстро ориентироваться в конфликтах

Когда дело доходит до типологии конфликтов, начинается логично организованная неразбериха. Что мы имеем в виду.

Поскольку конфликт – явление всеобъемлющее и очень распространенное, то исследователи, занимаясь его типологией, выделяют разные типы, виды и группы конфликтов. В основу классификации можно положить любой признак, а признаков у конфликта много. Так рождаются расширенные типологии и классификации конфликтов.

В этом деле легко увлечься и потерять зерно практической пользы.

Мы, когда писали эту главу, тоже пытались уйти в расширение, ведь мы много знаем о конфликтах. Но, наступив на горло этому желанию, мы поставили себе совершенно конкретную задачу: обратить ваше внимание на те признаки конфликтов, которые вы сами в дальнейшем можете использовать на практике, чтобы минимизировать стрессы у людей вашей команды.

Нам важно, чтобы это знание не легло мертвым грузом в какой-то дальней папке в мозгу, а стало одновременно и компасом для ориентирования в ситуации и термометром для ее измерения.

В организационной конфликтологии выделяется несколько уровней конфликтов в зависимости от уровня управления.

Рисунок 34. Уровни конфликтов в организации

• Внутриличностный – определяется дисбалансом во внутреннем мире отдельного человека. Это главный источник стресса, но поскольку разворачивается он в голове, то снаружи это практически не заметно. Дискомфорт, который человек испытывает, заставляет его любыми доступными средствами стараться прийти к балансу. В большинстве случаев внутриличностные конфликты лежат в основе всех остальных.

• Межличностный – возникает между отдельными людьми. Это самый частый тип конфликтов в команде и источник стресса. Этот уровень конфликтов далее мы рассмотрим подробнее, обратив ваше внимание на четкие маркеры, с помощью которых ими можно управлять.

• Внутригрупповой – характеризуется противостоянием между несколькими частями группы или между всеми ее участниками. С этого уровня уже можно говорить, что бурлит команда, поскольку эффект таких конфликтов превышает эффект от суммы нескольких конфликтов между отдельными людьми.

• Межгрупповой – между разными группами в организации. Причем, группы могут быть как формально организованные (профсоюз и руководство, руководство и персонал, между отделами), так и неформальные (молодые и старые сотрудники, «лентяи» и «трудяги»). Системный эффект бурления здесь еще выше.

• Организационный – Затрагивает организацию в целом. Это еще более глобальный уровень. Причинами могут быть изменения структуры компании или внедрение новых форм и методов управления. Конфликты такого уровня прорастают и в вертикальном и горизонтальном направлении, и способны нанести урон эффективности работы всей организации.

Разделение конфликтов по уровням в организации весьма условно, поскольку они имеют свойство переходить с уровня на уровень и трансформироваться в зависимости от предмета, ситуации и личностной составляющей его участников. Обратите внимание, что в основе этой иерархии лежат внутриличностные конфликты. И если говорить о причинах стрессовых реакций, то большинство из них уходят корнями в глубину психики человека, которая скрыта от внешнего взгляда.

М. – На фирму пришел новый директор. Первым делом занялся оптимизацией бизнес-процессов. Весь коллектив буквально встал на дыбы. Все были недовольны новой политикой. Что тогда началось! Какие-то коалиции, шушукались по углам. Перессорились все со всеми, одну даже с сердечным приступом на скорой увезли. Зав. производством в главные технологи сослали. Она больше всех протестовала. Он уволить ее хотел, войной пошел. Всех трясло, было непросто.

Наша задача была – наладить ситуацию. Это осложнялось тем, что организация небольшая, и люди воспринимали ее не только как место работы, но как свою вторую семью, привычно пребывая в личностных, а не профессиональных коммуникациях.

Мы проанализировали конфликт и поняли, что организационный конфликт на самом деле имеет все признаки межличностного отношения и во многом порожден глубинными внутриличностными конфликтами основных участников. А споры по стилю управления и распределению функционала были лишь поводом для выяснений отношений. Скрытым предметом конфликта были притязания на сферы личного влияния и повышения уровня собственной значимости.

Как говорят философы: «Что вверху, то и внизу. Что внизу, то и наверху». В большинстве случаев человек живет и не осознает внутренних противоречий, но потом вдруг случается конфликт с кем-то из-за незначительного повода. Искра попадает в то самое глубинное место, которое скрыто от глаз не только окружающих, но и самого человека. Реакция может быть непредсказуемой. Такой конфликт способен мгновенно разгореться, и сжечь прежние дружеские отношения до тла, или распространиться на всю группу, или отправить своего носителя в глубокое расстройство.

Все многообразие конфликтов мы представим двумя группами. Мы сознательно идем на упрощение типологии, и делаем это по трем причинам:

1. Одинаковая механика. В конфликтах высоких уровней (внутригрупповых, межгрупповых, организационных) работают те же принципы управления.

2. Конфликты более высоких уровней не уникальны, они разворачиваются на базе неурегулированных межличностных отношений. Люди, пропуская важные диагностические маркеры, продолжают конфронтацию, привлекая в нее все больше сторонников.

3. Причина большинства болезненных организационных и межличностных конфликтов, часто обуславливается внутриличностными конфликтами между участниками.

Два типа конфликтов, которые важно различать в любом взаимодействии: предметный и личностный. И помнить, что в глубине всегда скрывается внутриличностный конфликт участников.

За основу группировки возьмем содержание конфликтов и фокус внимание на одном очень важном маркере: тип предмета конфликта.

Рисунок 35. Ключевые характеристики предметного и личностного конфликта

Главное отличие этих конфликтов в том, что в основе первого (предметного) всегда лежит измеряемый ресурс, и есть конкретика, которая не дает провалиться в эмоциональную бездну. А в личностном конкретика теряется и всем управляет субъективизм. В предметном поле работают факты и аргументы, а в личностном крайне сложно что-либо доказать, поскольку поле смыслов размыто. В предметных люди четко понимают, за что именно идет борьба, а в личностных каждый вкладывает свое понимание сути, и эмоции мешают людям договориться.

Поэтому предметный конфликт считается достаточно простым в управлении, а личностный требует от участников хорошо развитых навыков управления эмоциями и саморефлексии. Стоит показать людям эту разницу, как все сразу становится на место. Забыть это они уже не могут.

Чтобы конфликт не выходил из-под контроля, важно придерживаться предметной области. Здесь участники слышат друг друга, адекватно реагируют на противоположное мнение и контролируют свое эмоциональное состояние. Разумеется, если это честный конфликт. Без двойного дна.

А. – Марина, а что ты понимаешь под двойным дном? Скрытый предмет не виртуальный, а реальный?

М. – Именно! Если у меня есть тайные планы на чей-то ресурс, то лучшее – это скрыть под флагом борьбы за ценности и высшие смыслы. В него очень легко вовлечь людей, как дополнительную силу в конфликте. Поэтому я с большой осторожностью наблюдаю, когда начинаются виртуальные баталии и публичные отсылки к ценностям. Часто под этим просто чьи-то деньги. Ну… не стану приводить примеры. История знает случаи.

Заметьте, здесь не так важно, сколько человек включено в конфликт. Важно, сколько сторон и по какому поводу. Признаки личностных (виртуальных) конфликтов мы видим между группами, организациями и даже странами.

Как только затронут вопрос правоты, ценности, веры, – значит это поле личностное, которое внутренне откликается всем участникам. Именно переход на личности и подливает масла в огонь. Это часто используется в жестких переговорах, когда осуществляется сознательный переход на личности, чтобы вывести оппонента из равновесия.

Люди, задетые за живое, испытывают гамму негативных эмоций, в кровь выбрасываются гормоны стресса, что сильно затрудняет анализ ситуации. В стрессе поведением человека руководит не префронтальная кора, а лимбическая система. И поэтому человек попадает в очень узкий коридор мышления: аргументы перестают работать, способность к аналитическому мышлению теряется.

Рисунок 36. Три основные вида конфликта: предметный, личностный, внутриличностный

Граница между этими видами конфликта – не бетонный забор. Оба типа легко переходят друг в друга. Можно начать с конструктивного решения технологических вопросов, зацепиться за идеи, начать выяснять кто прав, а там недалеко до претензий к личностным качествам участников. «На личности перейти», как у нас принято говорить.

А. – Да, процесс очень быстро разворачивается. Люди не успевают отследить, когда взрывается мина.

М. – В тренингах я часто спрашиваю: «Чем отличается сапер от слепого мотогонщика на минном поле?». Как думаешь, чем?

– Скорее всего гонщик нацелен на разогнаться и не думает о минах, а сапер четко знает признаки мины и на них ориентируется. Поэтому может пройти по минному полю и остаться целым.

– Именно! Поэтому малейшие признаки мины, то есть конфликта, и нужно понимать и видеть.

Выражение «переход на личности» слышали все. А что это такое и где проходит эта граница мало кто задумывался.

Давайте предположим, по какому маркеру мы видим, что переход из переговорного поля в личностное случился. Люди, в попытках найти ответ на этот вопрос, предполагают что-то типа: «Да кто ты такой?», «Ты непрофессионал», «Ты несешь бред!». Но в нашей парадигме это уже глубоко в личных границах оппонента. Переход проскочили и не заметили. Эти реплики из арсенала слепого гонщика на минном поле.

Давайте посмотрим на самый первый маркер, который, мы уверены, 99 % людей пропускают всегда. Звучит барабанная дробь… Итак, представляем вашему вниманию фразу, на которой мы проскакиваем из переговорного в личностное поле: это вопрос – «Кто прав?».

Как только в любом предметном конфликте, в любых мирных диалогах, затронут вопрос правоты, то всё, вы сделали первый шаг к переходу на личности. Один человек может сказать другому – «ты не прав» или «вот в этом я прав». Как только это позвучало, всё, вы нырнули вглубь: в человека, в его убеждения и ценности[28]28
  Подробно о том, как устроена внутренняя система психики человека поговорим в п.5. «Стабилизация: как нормировать работу команды».


[Закрыть].

Вы еще не даете оценку самому человеку, но вы уже оцениваете его представления о правильном. Вы уже посягнули на его правила жизни. И именно вы только что перешли эту границу. Вы его зацепили, даже если он этого не показал. Именно это нарушение запускает раздражение, злость и гнев. В скрытом поле работают скрытые механизмы.

4.4. Эмоциональная сторона конфликтов

Конфликты сопровождаются эмоциями. Часто. Остро. Порой разрушительно. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или уничтожить.

Бывают случаи, когда человек выбирает в качестве реакции на события агрессию. На самом деле, не человек выбирает эту реакцию, она выбирает его. В этом смысле человек идет на поводу у эмоции гнева и совершает агрессивные действия по отношению к вам.

Если в этой ситуации вам удалось не заразиться чужими эмоциями и сохранить спокойствие, то вы прекрасно понимаете, что вести конструктивный диалог с человеком, находящимся в таком состоянии, вряд ли получится. Образно говоря, сейчас перед вами не рациональный тип, чьи действия подчиняются интеллекту, а напуганная и озлобленная рептилия из модели МакЛина «Триединый мозг».

Если смотреть на конфликты поверхностно, то можно заметить, что один человек другому говорит что-то резкое, второй ему дерзко отвечает. Услышав дерзкий ответ, первый усиливает воздействие, и получает ответ с еще большим эмоциональным зарядом. Через несколько таких кругов кто-то из них переходит к оскорблениям, круг раскручивается подобно тайфуну. Давайте разберем это на примере.

Наталья, относительно новый руководитель проектов в компании, назначила встречу главному аналитику, когда узнала, что он саботирует сбор требований. Тот начал встречу такими словами:

– Наташа, какого черта мы вообще занимаемся этой ерундой со сбором требований, когда на текущем этапе нужно уже вовсю писать техническое задание?

Наталья вскипела, но постаралась сдержаться:

– Потому что нам еще не все ясно про тот продукт, который мы создаем в этом проекте, очень много неопределенности.

– Да все же ясно, ты в эти проекты только что пришла, а я занимаюсь ими уже десять лет, давай уже сворачивай эту бесполезную деятельность и займемся чем-нибудь по-настоящему нужным.

Тут уж руководитель проекта не выдержала и довольно угрожающим тоном заявила:

– Знаешь что, дорогой, посмотри, пожалуйста, в документе под названием Устав, кто там зафиксирован в разделе «менеджер проекта» и когда не увидишь там своей фамилии, дальше загляни в предварительный план проекта и после этого проговорим, как именно и почему нам действовать дальше!»

…. Потом они еще много друг другу сказали …

Даже при поверхностном взгляде можно увидеть, что в этом конфликте оба реагируют и влияют друг на друга. С точки зрения системы, этот конфликт разворачивается по принципу усиливающей обратной связи.

Рисунок 37. Усиливающая обратная связь в эмоциональных конфликтах

В особо острых случаях может дойти до метания подручных предметов и, что самое неприятное, рукоприкладства. Это видимая глазом плоскость, только явная. Но конфликты всегда многослойны и имеют скрытую часть. Обучая людей справляться с конфликтами, мы всегда делаем акцент на три вещи:

1. Эмоции не возникают на ровном месте. Им всегда предшествует внутренний процесс: субъективная интерпретация и оценка.

2. Эмоции возникают, когда нарушаются личные границы и затрагиваются значимые для человека ценности.

3. Под влиянием сильных эмоций человек способен к необдуманным поступкам, что может приводить к усилению стресса и разрушению отношений.

Чувствуя угрозу своим убеждениям и глубинным потребностям, человек испытывает сильный стресс. Дэвиду Року в ходе измерений активности головного мозга человека при речевом и физическом нападении удалось зафиксировать и доказать, что при отстаивании своих убеждений и ценностей у человека активизируются те же самые зоны мозга, что и при прямой защите свой жизни[29]29
  https://davidrock.net/publications/


[Закрыть].

Достаточно одного мгновения, чтобы направить конфликт по ложному пути, разворачивая его в сторону личностного поля, в котором аргументы не работают, а эмоции фонтанируют. Достаточно услышать и вообразить негативную предысторию, как начинают пробуждаться чувства, мешающие обдуманным действиям.

Чтобы увидеть, как с точки зрения системы устроен эмоциональный конфликт двух участников из нашего примера, обратимся к изящной модели «Чертов круг», которую предложил немецкий коммуниколог Фридеман Шульц Фон Тун. Эта модель достаточно проста и очень четко отражает суть конфликтного взаимодействия, его динамику и стрессогенность. Реакции людей и становятся в этой системе усиливающей обратной связью.

Рисунок 38. Модель «Чертов круг»

ОН говорит ЕЙ что-то резкое. Прежде чем ответить, ОНА чувствует обиду, ее задели слова, сказанные в ее адрес. Эта обида возникает после мгновенного анализа сообщения, его интерпретации: «Он позволяет себе этот неуважительный тон, значит он меня не уважает». И тогда это чувство обиды провоцирует какое-то ответное действие. В нашем случае ОНА ответила достаточно напряженно короткой фразой, первоначально нацеливаясь на то, что эта фраза попадет в цель, покажет, кто тут главный и заставит ЕГО прекратить претензии.

И действительно, цель достигнута, но ЕМУ неприятно слышать это, он тоже чувствует обиду, его тоже задели: «Да кто она такая, подумаешь руководитель! Я на этом деле собаку съел, а она тут без году неделя». И тогда ОН снова отвечает, указывая руководителю на то, что он лучше знает, как надо делать.

На втором круге ОНА четко указывает на ЕГО невысокий статус, добавив двусмысленности словом «дорогой»… Вот таким нехитрым образом у них и раскрутился «Чертов круг».

Обратите внимание, что обычно люди замечают только то, что видят: слова и действия другого человека. А его мысли и чувства остаются скрытыми. Никому не приходит в голову обратить внимание на то, что чувствует другой человек, и какое истинное намерение скрывается за его словами. Практика показывает, что люди легче приписывают другим их негативные личностные особенности, намерения, недостатки воспитания и плохое отношение к себе. А свои мотивы и обстоятельства своих поступков человек осознает значительно лучше.

В основе этого лежит фундаментальная ошибка атрибуции. Фундаментальная потому, что свойственна большинству людей.

Фундамента́льная оши́бка атрибу́ции (англ. fundamental attribution error) – понятие в психологии, обозначающее характерную ошибку – склонность человека объяснять поступки и поведение других людей их личностными особенностями (так называемой «внутренней диспозицией»), а собственное поведение – внешними обстоятельствами (так называемой «внешней диспозицией»).

В неблагоприятных обстоятельствах люди чаще склонны делать фундаментальные атрибутивные ошибки. А во время активного противостояния такой ход мысли практически неизбежен: «Он так со мной разговаривает, потому что я для него ничего не значу, он думает только о себе. Пусть только попробует!»

Отстаивая сокровенное в «Чертовом круге», каждый описывает свое поведение в стиле «хотел как лучше», а поведение другого в негативном свете. Чем больше у нас подозрений, тем больше мы склонны предполагать худшее, и тем вероятнее вспышки гнева и необдуманные действия. А все, что происходит в голове и сердце другого человека, так и остается скрытым.

Давайте пойдем еще глубже и посмотрим, откуда берутся эмоции и за что нас цепляют чужие замечания?

Первое, что имеет смысл понять, что то, что мы видим глазами – это всегда меньше того, что происходит. Как говорится, «голова – предмет темный, исследованию не подлежит», и именно это и делает поведение человека таким непонятным.

Эта идея согласовывается со многими известнейшими моделями, объясняющими возникновение стресса и негативных эмоций. Сравните две модели: «Айберг» Вирджинии Сатир и «Кувшин эмоций» Юлии Гипенрейтер. Какая бы из них вам не откликнулась, вы видите, что в основе одна и та же идея: поведение человека содержит скрытую от глаз наблюдателя составляющую, которая его определяет. Разные исследователи в разное время разными путями приходят к примерно похожему результату.

Рисунок 39. Модели мотивов поведения человека

Наличие скрытой части делает столкновения между людьми сложно управляемыми, ведь люди реагируют на то, что видят, и пытаются бороться за явные объекты и корректировать человеческое поведение. Но мы не можем управлять теми процессами, принцип действия которых нам не понятен. Мы не можем управлять системой вслепую, если ключевые точки управления не осознаются.

Благодаря скрытой части, руководитель проекта может получить неадекватную реакцию сотрудника на свое замечание. Причем, неадекватной она будет считаться в голове руководителя, а сам сотрудник сочтет ее вполне уместной и справедливой. Такое несоответствие способно породить конфликт, который рискует быстро перейти в межличностное поле и стать плохо управляемым и болезненным.

И худшее, что можно сделать в этой ситуации – заменить собственное нежелание видеть глубже «психологическим знанием негативной человеческой природы», продолжая приписывать другому человеку враждебные намерения и навешивать ярлыки.

Психологическая подготовка в таких интерпретациях может сыграть злую шутку, потому что тенденция навешивания ярлыков, то есть приписывание ложных негативных характеристик, только разжигает костер ненависти. Подумайте, не склонны ли вы иногда давать волю своему внутреннему, негативно настроенному психологу, когда вас кто-нибудь нервирует, обижает или отвергает? Если да, то в этом случае вы открыли в себе нечто, что разжигает чертовы круги.

Фридеман Шульц фон Тун

На таком топливе чертов круг, как карусель, становится неуправляемым. В жизни каждого из нас, так или иначе, этот круг случался. И это нормально, ведь мы живые.

Почему круг? У круга нет начала и конца. В таком конфликте не всегда возможно определить, кто его первый начал. Почему чертов? В таких конфликтах человек попадает во власть разрушительных эмоций и теряет способность к мирному диалогу. Это ловушка, из которой не так просто выйти. Но для того, чтобы выйти, надо сначала точно понять, что вы вошли.

У чертова круга есть четкие маркеры, по которым вы можете точно понять, что вы попали в его ловушку:

• Два участника: эта модель описывает конфликт на двоих. При появлении третьего система меняется кардинально.

• Повторяемость цикла: люди, попадая в круг, сами не замечают, как он раскручивается. Реплика за репликой, действие за действием, круг за кругом, и уже сложно посчитать их число.

• Начинается внезапно: сложно отследить момент, что послужило триггером, и сложно определить кто первый начал.

• Бесперспективность: в эмоциональном поле аргументы не работают, а все сказанные фразы имеют своей целью задеть партнера. Договориться в таком формате невозможно.

• Фокус на другом: в чертовом круге каждый видит только своего партнера и реагирует на его слова. Каждая реплика, как правило, начинается со слова «Ты» («Вы»), что является сильным конфликтогеном.

• Запускает внутренний диалог и обостряет внутренний конфликт: этот маркер делает чертов круг миной, заложенной в психику сразу двух людей. Даже если в разгар конфликта участники, хлопнув дверью разойдутся каждый в свою сторону, круг продолжит раскручиваться в голове у каждого.

Стрессогенность чертова круга может стать очень высокой, поскольку каждый его участник в стремлении защитить себя, нападает на партнера, прибегая к очень болезненным для психики методам. Все «замечания» в адрес партнера направлены на то, чтобы уязвить одну или сразу несколько важных его потребностей.

Есть ли выход из чертова круга? Да, он есть, и не один. А целых четыре, ровно по числу «станций»: моя внутренняя реакция, мое поведение, внутренняя реакция другого человека, поведение другого человека.

А. – Минуточку! Давай разберемся как это возможно? Про свои реакции и поведение я согласен: кто, если не я. А внутренние реакции и поведение оппонента? Ну не заставлять же!

М. – Если заставлять, точно не получится. Все в своей голове проделываем. Только сначала по своим мозгам антивирусником пройтись. «Никто тебе, как сам себе», как говорится.

Самое главное – начать с изменения собственной интерпретации поведения другого человека. Фундаментальная ошибка не дремлет, прошивая в людях автоматические негативные интерпретации чужих поступков. С помощью русского языка и позитивного фокуса внимания, можно изменить отрицательное восприятие.

Но для этого необходимо самому прийти в норму. До тех пор, пока в вашем организме бушует эмоционально-химический коктейль, это занятие не даст результатов. В пиковой ситуации вам просто нечем думать. Все силы организм бросил на борьбу с врагом.

Два главных секрета:

1) Допустите мысль, что человек, который напротив – вам не враг. Он тоже человек, который устроен по вашему образу и подобию.

2) Допустите, что ресурс, за который вы бьетесь, в принципе, разделяем. Предположите, что у проблемы есть потенциальное решение к обоюдной пользе.

Люди часто жалуются, что им сложно это допустить и выйти из деструктивного процесса. Мы видим несколько причин, почему так сложно это сделать:

• Привычка: человек всегда так делал и его реакции прошиты на уровне автоматических. Как правило, люди сами не осознают, что и как они сами делают. Автоматическая привычка на то и автоматическая, что пролетает мимо контроля сознания. А то, что не осознано, то неуправляемо.

• Нет навыка: человек никогда не пробовал по-другому. У него нет опыта думать о людях иначе, нет опыта замечать свои реакции и рефлексировать по поводу своих собственных мыслей. Человек никогда не задумывался о других способах поведения, и уж точно не тренировался в изменении своих микрореакций.

• Внутренние конфликты: тот самый моторчик, который заставляет нас с разбега впрыгивать в эту карусель. Противоречия, которые разворачиваются в глубине психики, требуют выхода наружу. Человеку жизненно важно обрести спокойствие и гармонию, и вместо того, чтобы начать изнутри, человек пытается скорректировать возникающие противоречия снаружи. Это тупиковый путь.

• Психотравмы: если в процессе эмоционального конфликта один из его участников перестарался, и попал в зону глубинной эмоциональной уязвимости оппонента, активизировав травмы прошлого, то в этом состоянии человек не способен на качественную рефлексию.

• Более серьезные психические проблемы: сюда мы относим психические заболевания и расстройства психоэмоциональной сферы.

• Вам нравится в это играть: участие в таких конфликтах может быть признаком манипулятивного поведения и дает вам что-то… Что-то очень ценное и важное. Вы заинтересованы в этом противостоянии и не хотите ничего менять.