Текст книги "Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией"

Несколько лет Джон оставался единственным председателем, а затем сопредседателями стали Стив Фридман и Роберт Рубин. Они работали не хуже нас с Джоном. Затем Боб Рубин уехал в Вашингтон. Стиву пришлось остаться одному. Но в конце этого года Стив тоже уходит в отставку, и он назначил вместо себя еще одну, уже третью, пару сопредседателей. Думаю, Джон Корзини и Хэнк Полсен будут сопредседателями для нового поколения сотрудников компании. Надеюсь, на долгое-долгое время.

Д. К.: Работали ли они до этого вместе, как, например, вы с Джоном?

Д. У.: Когда Джон готовил себе замену, он использовал любую возможность, чтобы дать Стиву и Бобу поработать над чем-нибудь вместе.

Д. К.: Будет ли такой опыт совместной работы у следующих, недавно назначенных, сопредседателей?

Д. У.: У них была такая же возможность поработать вместе, чтобы убедиться, подходят они друг другу или нет, и они прошли эту проверку очень успешно. Так что я полон оптимизма и считаю, что у них все получится.

Д. К.: Спасибо, Джон, за рассказ об этом замечательном периоде в вашей карьере в выдающейся компании.

Д. У.: Спасибо вам.

Приложение Б
Cовет директоров General Motors. Руководящие принципы корпоративного управления

Содержание

Формирование совета директоров и избрание членов совета

1. Критерии выбора членов совета директоров.

2. Выбор новых членов совета директоров и введение их в курс дела.

3. Приглашение потенциального члена совета директора в состав совета.

Руководители совета директоров

4. Выбор председателя и генерального директора.

5. Концепция старшего независимого члена совета директоров.

Состав совета директоров и его работа

6. Численность совета директоров.

7. Соотношение членов совета директоров из числа работников компании и независимых членов совета директоров.

8. Определение советом независимости приглашенных членов совета директоров.

9. Бывшие генеральные директора в составе совета.

10. Члены совета директоров, обязанности которых на занимаемой должности изменились.

11. Ограничение срока пребывания в составе совета директоров.

12. Выход в отставку.

13. Вознаграждение членам совета директоров.

14. Встречи независимых членов совета директоров с генеральным директором.

15. Оценка работы совета директоров.

16. Взаимодействие совета директоров с институциональными инвесторами, прессой, клиентами и т. д.

Отношения совета директоров с высшим руководством компании

17. Регулярное присутствие руководителей компании, не являющихся членами совета директоров, на заседаниях совета.

18. Доступ совета директоров к высшему менеджменту.

Порядок проведения заседаний

19. Выбор вопросов повестки дня для заседания совета директоров.

20. Материалы, рассылаемые членам совета директоров перед заседаниями.

21. Доклады совету директоров.

Комитеты совета директоров

22. Количество, структура и независимость комитетов.

23. Назначение и ротация членов комитетов.

24. Периодичность и продолжительность заседаний комитетов.

25. Повестка дня комитета.

Развитие руководства

26. Формализованная система оценки работы генерального директора.

27. Планирование преемственности.

28. Развитие исполнительного руководства компании.

Миссия совета директоров General Motors

Совет директоров General Motors представляет интересы владельцев компании в обеспечении устойчивого успеха бизнеса, включая оптимизацию долгосрочных финансовых показателей. Совет директоров обязан гарантировать, что компанией управляют в соответствии с поставленными целями и задачами. Совет директоров обязан активно, а не пассивно контролировать это и несет ответственность за надлежащее исполнение правлением компании своих обязанностей как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях. В обязанность совета директоров входит постоянный мониторинг эффективности устанавливаемых правлением правил и принимаемых им решений, включая реализацию стратегии компании.

Помимо исполнения своих обязательств по повышению стоимости компании для акционеров, совет директоров несет ответственность перед клиентами, работниками, поставщиками компании GM и общественностью городов и регионов, в которых расположены ее предприятия, т. е. перед всеми, от кого зависит успех компании. Однако в основе этой ответственности лежит обеспечение успешности и устойчивости бизнеса.

Ключевые вопросы корпоративного управления: руководящие принципы

Формирование совета директоров и избрание членов совета

1. Критерии выбора членов совета директоров. Комитет по делам членов совета директоров несет ответственность за ежегодную оценку совместно с советом директоров того, какие умения и качества требуются совету директоров в контексте его действующего состава. Оцениваются разносторонность знаний, возраст, умения, например, такие как понимание производственных технологий, международный опыт и т. п. – все качества, необходимые совету директоров на данный момент и требующиеся от его новых членов.

2. Выбор новых членов совета директоров и введение их в курс дела. Совет директоров должен нести ответственность как по существу, так и в соответствии с принятой процедурой за выбор своих членов и за их рекомендацию для последующего утверждения акционерами. Совет директоров делегирует процесс такого отбора комитету по делам членов совета директоров при непосредственном участии председателя совета директоров и генерального директора. Совет директоров и компания должны иметь универсальную процедуру введения в курс дел новых членов совета директоров, которая включает знакомство с необходимыми материалами, встречи с исполнительным руководством и посещение объектов компании.

3. Приглашение потенциального члена совета директоров в состав совета. Приглашение в состав совета директоров должно быть сделано советом директоров, председателем комитета по делам членов совета директоров (если председатель и генеральный директор – одно лицо), председателем совета директоров и генеральным директором компании.

Руководители совета директоров

4. Выбор председателя и генерального директора. В вопросе выбора председателя совета директоров и генерального директора совет должен свободно принимать такое решение, какое он считает оптимальным для компании в данный момент.

Поэтому у совета директоров нет выработанных правил относительно того, нужно ли совмещать посты генерального директора и председателя совета директоров, и если эти функции выполняют разные люди, следует ли выбирать председателя из числа независимых членов совета директоров или из членов совета – сотрудников компании.

5. Концепция старшего независимого члена совета директоров. Согласно правилу, принятому советом директоров, старший независимый члена совета директоров выбирается из независимых членов совета директоров и будет председательствовать на регулярных собраниях независимых членов совета директоров и выполнять другие обязанности, которые независимые члены совета директоров могут время от времени совместно определять.

Сейчас эту функцию выполняет председатель совета директоров, не являющийся генеральным директором. Если компания будет организована таким образом, что председатель совета директоров будет одновременно являться сотрудником компании, то для выполнения этой функции должен быть выбран другой член совета директоров.

Состав совета директоров и его работа

6. Численность совета директоров. В настоящее время членами совета директоров являются 13 человек. Совет директоров считает, что оптимальным числом членов совета было бы, вероятно, 15. Однако совет готов пойти на некоторое увеличение числа его членов для того, чтобы ввести в совет кандидата (кандидатов) с выдающимися качествами.

7. Соотношение членов совета директоров и членов совета из числа работников компании и независимых членов совета директоров. Совет директоров считает, что нужно соблюдать правило, гласящее, что большинство членов совета директоров GM должны быть независимыми (как оговорено в пункте 2.12 устава). Совет директоров приветствует включение в состав совета, помимо генерального директора, других членов правления компании. Однако необходимо, чтобы топ-менеджеры понимали: для получения более высокой должности в правлении компании совсем необязательно становиться членом совета директоров. Менеджерам компании, помимо генерального директора, следует регулярно посещать собрания совета директоров, даже если они не являются его членами.

Совет директоров согласен с тем, что решения по вопросам корпоративного управления будут принимать независимые члены совета директоров.

8. Определение советом независимости приглашенных членов совета директоров. Определение независимых членов совета директоров, имеющееся в уставе GM, было одобрено на заседании совета директоров в январе 1991 г. Совет директоров полагает, что между любым приглашенным директором и GM нет связи, которая могла бы некоторым образом поставить под сомнение независимость любого члена совета. Соответствие уставу проверяется ежегодно комитетом по делам членов совета директоров.

9. Бывшие генеральные директора в составе совета. Совет директоров считает, что решение данного вопроса необходимо принимать в зависимости от каждой конкретной ситуации. Предполагается, что в случае ухода генерального директора со своего поста он также должен отказаться от членства в совете директоров. Останется ли этот человек в совете директоров или нет, решает новый генеральный директор совместно с советом директоров.

При голосовании по вопросам корпоративного управления бывший генеральный директор, оставшийся в составе совета, будет считаться членом совета директоров из числа сотрудников компании.

10. Члены совета директоров, обязанности которых на занимаемой должности изменились. Совет директор решает, следует ли членам совета директоров, обязанности которых после избрания в совет изменились, подавать прошение об отставке. Совет директоров не решает, следует ли выходить из состава совета директорам, ушедшим в отставку. Однако у совета директоров должна быть возможность пересматривать при участии комитета по делам членов совета директоров членство в совете директоров в соответствии с новыми условиями.

11. Ограничение срока пребывания в составе совета директоров. Совет директоров считает, что нельзя ограничивать срок членства в совете директоров. Ограничение сроков, с одной стороны, может гарантировать появление свежих идей и новых точек зрения; с другой стороны, это может ограничить возможности членов совета директоров, у которых в течение более продолжительного времени могло сформироваться хорошее представление о компании, ее функциях и которые, таким образом, могут сделать работу совета более эффективной.

В качестве альтернативы ограничения сроков комитет по делам членов совета директоров совместно с генеральным директором и председателем совета директоров будут формально пересматривать продолжение членства в совете директоров всех лиц, входящих в его состав, каждые пять лет. Это также даст каждому члену совета директоров возможность в удобной форме подтверждать его желание быть членом совета директоров.

12. Выход в отставку. Совет директоров считает, что в настоящее время приемлемый возраст для выхода в отставку – 70 лет.

13. Вознаграждения членам совета директоров. Специальные сотрудники должны отчитываться раз в год перед комитетом по делам членов совета директоров об уровне вознаграждений членов совета директоров GM по сравнению с другими крупными компаниям США. Совет директоров считает, что значительную часть вознаграждения члена совета директоров должны составлять акции компании.

Изменения в уровне вознаграждения членов совета директоров должны происходить по предложению комитета по делам членов совета директоров, но после подробного обсуждения и утверждения.

14. Встречи независимых членов совета директоров с генеральным директором. Независимые члены совета директоров должны проводить заседания три раза в год. В ходе таких совещаний независимые члены совета директоров обсуждают различные вопросы и проблемы совместно с генеральным директором.

15. Оценка работы совета директоров. Комитет по делам членов совета директоров обязан ежегодно представлять совету директоров отчет об эффективности работы совета директоров, который обсуждается всеми членами совета директоров. Это происходит по окончании каждого финансового года, в то же время, когда представляется доклад о критериях для отбора новых членов совета.

В этом отчете должна даваться оценка вклада совета в целом и в областях, где, по мнению совета директоров и (или) исполнительного руководства компании, могли бы быть достигнуты более высокие результаты. Цель оценки – повысить эффективность работы совета директоров, а не критиковать отдельных его членов.

16. Взаимодействие совета директоров с институциональными инвесторами, прессой, клиентами и т. д. Совет директоров считает, что представителем, выступающим от имени General Motors, должно быть правление компании. Отдельные члены совета директоров могут время от времени по просьбе правления встречаться либо каким-то другим образом общаться с организациями, которые взаимодействуют с General Motors. Если необходимы комментарии совета директоров, они в большинстве случаев должны исходить от его председателя.

Отношения совета директоров с высшим руководством компании

17. Регулярное присутствие руководителей компании, не являющихся членами совета директоров, на заседаниях совета. Совет директоров приветствует регулярное присутствие на каждом собрании совета директоров членов президентского совета, не входящих в совет директоров.

Если генеральный директор захочет, чтобы на заседании совета на регулярной основе присутствовали руководители, не входящие в его состав, такое предложение должно быть представлено на одобрение совету директоров.

18. Доступ совета директоров к высшему руководству. Члены совета директоров имеют неограниченный доступ к исполнительному руководству GM. Предполагается, что члены совета будут руководствоваться здравым смыслом и заботиться о том, чтобы такие обращения к менеджерам не препятствовали нормальной работе компании и чтобы копии таких обращений, если они производятся в письменном виде, направлялись генеральному директору и председателю совета директоров.

Кроме того, совет директоров предлагает исполнительному руководству компании время от времени приглашать на собрания совета директоров менеджеров, которые: а) могут предоставить дополнительную оценку обсуждаемых вопросов благодаря тому, что лично имеют к ним непосредственное отношение и (или) б) являются талантливыми перспективными менеджерами, которых, по мнению высшего руководства, необходимо представить совету директоров.

Порядок проведения заседаний

19. Выбор вопросов повестки дня для заседания совета директоров. Повестку дня каждого заседания совета директоров определяют председатель совета директоров и генеральный директор (если председатель не является одновременно генеральным директором). Каждый член совета директоров может предложить внести дополнительные пункты в повестку дня.

20. Материалы, рассылаемые членам совета директоров перед заседаниями. Совет директоров сам определяет, в каких случаях информация и данные, необходимые для понимания членами совета директоров бизнеса компании, должны рассылаться им в письменном виде перед заседаниями. Правление будет стараться, чтобы эти материалы были по возможности краткими и в то же время информативными.

21. Доклады совету директоров. Как правило, материалы докладов по определенным темам рассылаются членам совета директоров заранее для экономии времени и возможности сосредоточиться на заседании на вопросах, которые возникают по содержанию полученных материалов. В случае, когда предмет обсуждения носит характер повышенной конфиденциальности, доклад делают непосредственно на заседании.

Комитеты совета директоров

22. Количество, структура и независимость комитетов. Существующая структура комитетов компании представляется рациональной. Однако может случиться так, что совет директоров решит учредить новый комитет или упразднить существующий. В настоящий момент существуют шесть комитетов: по аудиту, по акционерному капиталу, по делам членов совета директоров, по финансам, по вопросам вознаграждения исполнительного руководства и по политике связей с общественностью. Членами комитетов, за исключением комитета по финансам, могут быть только независимые члены совета директоров, как определено в пункте 2.12 устава.

23. Назначение и ротация членов комитетов. Комитет по делам членов совета директоров назначает членов комитетов после консультации с генеральным директором и рассмотрения пожеланий отдельных членов совета директоров.

Совет директоров считает, что ротация членов комитетов должна производиться приблизительно каждые пять лет. Однако совет директоров полагает, что такой порядок не следует утверждать в качестве правила, поскольку в определенный момент могут возникнуть причины, по которым следует продлить членство отдельного директора в комитете на более длительный период времени.

24. Периодичность и продолжительность заседаний комитетов. Председатель комитета по согласованию с членами своего комитета определяет периодичность и продолжительность его заседаний.

25. Повестка дня комитета. Председатель комитета при участии компетентных членов правления и персонала разрабатывает повестку дня комитета.

Каждый комитет в начале года оглашает перечень вопросов, которыми комитет будет заниматься в предстоящем году (насколько это можно предвидеть заранее). Этот проект повестки также предоставляется совету директоров.

Развитие руководства

26. Формализованная система оценки работы генерального директора. Совет директоров в полном составе (или независимые члены совета директоров) должен ежегодно оценивать деятельность генерального директора. Результаты оценки обсуждает с генеральным директором председатель совета директоров (если он не является исполнительным лицом компании) или заместитель председателя совета директоров – старший независимый директор.

Оценка должна основываться на объективных критериях, включая результативность бизнеса, выполнение долгосрочных стратегических задач, совершенствование управления и т. д.

Оценка будет использована комитетом по вопросам вознаграждения исполнительного руководства при обсуждении размера вознаграждения генерального директора.

27. Планирование преемственности. Генеральный директор ежегодно должен представлять совету директоров доклад по планированию преемственности.

Кроме того, на случай неожиданной утраты генеральным директором дееспособности должна существовать кандидатура рекомендованного им преемника.

28. Развитие исполнительного руководства компании. Генеральный директор должен ежегодно представлять совету директоров доклад по программе развития исполнительного руководства компании.

Этот доклад должен представляться совету директоров одновременно с докладом о планировании преемственности.

Рекомендуемая литература

Ниже перечислены девять книг, к которым я обращался в обоснование своей точки зрения на компанию лидерского типа. Думаю, их стоит почитать тем, кто рассматривает возможность перехода от жесткой командной модели управления к модели, основанной на лидерстве.

John W. Gardner. On Leadership. New York: The Free Press, 1990; 199 p. (Джон Гарднер. «О лидерстве»).

Всеобъемлющее издание по лидерству известного ученого, занимавшего ответственные руководящие должности. В настоящее время он является профессором Школы бизнеса Стэнфордского университета.

Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993; 265 p. (Джон Катценбах, Дуглас Смит. «Компетентность команд: создание высокоэффективной организации»).

В книге дается глубокий материал о работе команд – необходимом условии ведения бизнеса с помощью сообщества лидеров. Включает приложение, где перечислены команды, участвовавшие в исследовании при написании данной книги, а также список рекомендуемой литературы.

Sam Walton and John Huey. Made in America: My Story. New York: Doubleday, 1992; 262 p. (Сэм Уолтон, Джон Хей. «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart»).

Джон Коттер и Джеймс Хэскет высоко оценили деятельность Wal-Mart и сильные корпоративные традиции этой компании. Сэм Уолтон рассказывает, как создал крупнейшую в мире компанию розничной торговли, и показывает, как шаг за шагом учился быть лидером. Увлекательное чтение.

Thomas R. Horton. «What Works for Me»: 16 CEOs Talk About Their Careers and Commitments. New York: Random House Business Division, 1986; 400 p. (Томас Хортон. «"Как это делаю я": рассказы 16 генеральных директоров о карьере и устремлениях»).

На основании 16 интервью Том Хортон выделил 18 навыков управления и пять качеств успешного генерального директора. Книга включает объемный библиографический список книг по менеджменту. Интервью дали следующие генеральные директора:

Джеймс Бурк, Johnson & Johnson

Мариса Беллисарио, Italtel Societa Telecommunicazioni

Дж. Виллард Мариотт-мл., Marriott Corporation

Джеймс Гинен, Caldor

Джеймс Мартин, Massachusetts Mutual Life Insurance Company

Питер Скотиз, Springs Industries, Inc.

Теодор Хесбург, C.S.C., University of Notre Dame

Гарольд Барсон, Burson-Marsteller

Фрэнк Кэри, International Business Machines Corporation

Шарлот Бирс, Tatham-Laird & Kudner

Ричард Циммерман, Hershey Foods Corporation

Уильям Кеннеди III, North Carolina Mutual Life Insurance Company

Генри Шахт, Cummins Engine Company, Inc.

Порша Изаксон, Intellisys Corporation

Ичиро Хаттори, Seiko Instruments & Electronics Ltd.

Энтони Дж. Ф. О'Рили, H. J. Heinz Company

Joseph L. Badaracco, Jr., and Richard R. Ellsworth. Leadership and the Quest for Integrity. Boston: Harvard Business School Press, 1989; 209 p. (Джозеф Бадаракко-мл., Ричард Элсворт. «Лидерство и честность»).

На основании проведенных интервью с генеральными директорами компаний авторы делают множество интересных наблюдений относительно лидерства и честности. См. соответствующие абзацы на с. 34, 81, 102–103, 173 и 209.

Terrance E. Deal and Allen A. Kennedy. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1982. 196 p. (Терренс Дил, Аллан Кеннеди. «Корпоративная культура: церемонии и ритуалы корпоративной жизни»).

Цель данной книги – «показать лидерам пример управления, основанного на традициях». См. особенно «Важность понимания традиций» (с. 15–19). Книга, с которой хорошо начать изучение этого важного вопроса.

John P. Kotter and James L. Heskett. Corporate Culture and Performance. New York: The Free Press, 1992; 151 p. (Джон Коттер, Джеймс Хескет. «Корпоративная культура и эффективность»).

В этой небольшой книге описывается корпоративная культура ведущих компаний. Книга может быть полезна как менеджерам, так и лидерам. Это великолепное руководство для сообщества лидеров.

Robert Levering and Milton Moskowitz. The 100 Best Companies to Work for in America. New York: Currency Doubleday, 1993; 498 p. (Роберт Леверинг, Милтон Московиц. «100 лучших компаний-работодателей Америки»).

Эта книга – отличный справочник для тех, кто стремится создать компанию лидерского типа.

Michael Novak. Business As a Calling: Work and the Examined Life. New York: The Free Press, 1996. 237 p. (Майкл Новак. «Бизнес как призвание: Работа и пересмотренная жизнь»).

«Майкл Новак – талантливый автор, пишущий о сложной взаимосвязи религии и экономики в жизни американцев», – Уильям Саймон, бывший министр финансов США.

«Это лучшая из когда-либо написанных с религиозной точки зрения книг о бизнесе. Она заставляет задуматься и дает практические советы – редкое сочетание», – Ирвин Кристол.