Текст книги "Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией"

Глава 8
Как создать компанию, где люди любят свою работу

Вот уже более полувека я обсуждаю с людьми их работу и должен признаться: большинство не любят ее, особенно сотрудники компаний с жесткой иерархией.

Почему людям не нравится их работа

Уверен, что негативное отношение к работе рождается в условиях административно-командной системы управления. Любой начальник может оказывать давление на подчиненных, пытаясь заставить их работать лучше и быстрее. Применять это право просто, поэтому начальники часто пользуются им. Но большинству подчиненных это не нравится.

Боссами когда-то называли непосредственных руководителей, которые обычно обращались с подчиненными более жестко, чем вышестоящие менеджеры. Теперь так называют и топ-менеджеров, в том числе генерального директора. Журналы о бизнесе, такие как Fortune и Business Week, публикуют очерки о главах корпораций и называют их «жесткими боссами». Читателю, конечно же, нравятся такие статьи – ведь в них суровых боссов беспощадно критикуют, а их подчиненным сочувствуют.

«Кто не испытал на себе гнев начальника?» – так начинается одна из статей в журнале Fortune. «Он кипит от злости или холоден как камень – к этому не подготовишься. Лоб вспотел. Вы растеряны. Внутри все сжимается. Внезапно он топает в ярости, и вы – раздавлены»{69}69
  Peter Nulty, «America's Toughest Bosses,» Fortune, February 27, 1989, 40.


[Закрыть]. В статье упомянуто более 60 «жестких боссов»; семерых Fortune подверг жесткой критике. Далее говорится: «"Жестким руководителем" мы называем того, кто много требует и кому трудно угодить, что бы вы ни делали».

Я знаю многих генеральных директоров, которым трудно угодить в любой ситуации. Они постоянно дергают и подгоняют сотрудников, требуют невозможного, публично устраивают выволочки, устанавливают нереальные сроки, увольняют каждого, кто не справился со сложной задачей, связывают руки руководителям среднего звена, отчего многие из них увольняются. У сотрудников в результате часто не остается свободного времени на собственную семью. И конечно же, у этих руководителей большое самомнение, и подчиненные вынуждены постоянно заискивать перед ними.

Людям нравится, когда их ведут… Они не любят, когда ими командуют

Выигрывает ли компания от такого жесткого обращения с людьми? Думаю, нет. Более того, компания, скорее всего, будет менее эффективной. Нужно ли жертвовать людьми ради повышения курса акций? Конечно же, руководители-лидеры в компании, где культура лидерства распространена на всех уровнях, получат гораздо большую помощь от сотрудников-единомышленников, чем многие современные начальники – от запуганных подчиненных. И причина здесь в следующем:

1. Лидеры относятся к людям справедливо и уважительно.

2. Лидеры поддерживают в сотрудниках уверенность в себе, самоуважение и воодушевление.

3. Лидеры относятся к людям как к личностям, играющим важнейшую роль в обеспечении компанией высоких результатов и достижении успеха в будущем.

Я твердо убежден: компания лидерского типа более эффективна, потому что к людям там относятся с уважением и у них возникает желание делать все возможное, чтобы улучшить результаты компании, а достижение этих результатов приносит им личное удовлетворение.

До сих пор мало кто разделяет концепцию теоретика менеджмента Дугласа Макгрегора, известную как теория Y: согласно ей люди в принципе любят работать, хотя, конечно же, далеко не все довольны конкретно своей работой. Многие компании жесткого командного типа – их политика, правила и установки – по своей сути призваны «заставлять» людей работать. Конечно, многие руководители стараются не злоупотреблять властью, но многие не понимают (и не осознают), насколько подавленно чувствуют себя подчиненные под этим гнетом.

Когда же на смену такой власти придет лидерство, я думаю, большинство людей полюбят свою работу, а их энтузиазм на работе значительно повысит личную эффективность и приведет к достижению более высоких результатов.

Как строить отношения с людьми в компании лидерского типа

В компании лидерского типа сама ее политика гарантирует сотрудникам справедливое и уважительное отношение. Но бывают ситуации, когда увольнений избежать не удается. Последние 10–20 лет наибольший страх у людей вызывает перспектива потери работы. Тем не менее есть много способов, с помощью которых компания лидерского типа может смягчить последствия увольнения.

Как смягчить последствия увольнения. Для большинства людей и их семей увольнение – самое страшное, что может случиться с ними на работе. Для некоторых это равносильно смерти близкого родственника. Речь идет не только о тех, кто уже лишился работы, но и о тех, кто боится этой участи или переживает за судьбу своих коллег, которые могут потерять или уже потеряли работу. В 1996 г., когда я писал эту книгу, сокращения и безработица очень беспокоили американцев. Эта проблема ушла в прошлое, но она может вновь стать актуальной.

Во время президентских выборов в США в 1992 г., когда страна переживала экономический спад, эта неприглядная сторона капитализма широко транслировалась по телевидению: люди, марширующие по улицам с лозунгами: «Мы хотим работать!»

Сокращения были массовыми. «С этим столкнулись почти три четверти семей…»{70}70
  New York Times Special Report, The Downsizing of America (New York: Times Books/Random House, 1996), 5.


[Закрыть]

Так, компания IBM, известная своей политикой пожизненного найма, вынуждена была прибегнуть к увольнениям, несмотря на героические попытки их избежать. В июне 1991 г. тогдашний председатель совета директоров IBM разослал сотрудникам по электронной почте грозное сообщение: «IBM существует для того, чтобы обеспечивать доход… акционерам». Далее следовала цитата Томаса Уотсона-ст. «Лучшая и единственная гарантия личного благосостояния и сохранения работы – быть частью успешного, процветающего бизнеса»{71}71
  «I.B.M.'s Chief Criticizes Staff Again,» New York Times, June 19, 1991.


[Закрыть].

После этого IBM предприняла попытки сохранить благородную традицию и не допустить увольнений. На ежегодном собрании компании в 1992 г. председатель совета директоров заявил: «К концу этого года нам придется сократить штат более чем на 80 тыс. человек по сравнению с пиком занятости, достигнутым в 1986 г., ликвидировать 94 тыс. рабочих мест, 11 тыс. руководящих должностей, упразднить два уровня управления, и все это не должно подорвать нашу традицию пожизненного найма»{72}72
  IBM 1992 Annual Meeting Report, June 10, 1992, 3.


[Закрыть].

IBM удалось «не подорвать традицию»: сотрудников не увольняли, а предлагали им достойные пенсионные программы, в результате многие приняли предложение досрочно выйти на пенсию. Но с приходом Лу Герстнера в апреле 1993 г. сокращения возобновились.

При формировании сообщества лидеров полезны будут две книги, затрагивающие такой важный аспект, как смягчение последствий увольнений. На них я буду ссылаться в этой главе.

Цикл специальных репортажей New York Times под общим названием «Сокращение Америки» (The Downsizing of America), написанных журналистами New York Times на основе их бесед летом 1995 г. с рабочими, менеджерами и владельцами компаний, проведенных с одной целью: выяснить, как они пережили этот экономический спад, который принес боль и перевернул их жизнь. Эти интервью были дополнены результатами исследований и изданы как самостоятельная книга в 1996 г.

И «100 лучших компаний – работодателей Америки» Роберта Леверинга и Милтона Московица (The 100 Best Companies to Work for in America; далее: «Лучшие компании») – взгляд на компании глазами рабочих и служащих. Основная цель книги – помочь людям найти хорошее место работы. Авторы обратились к 400 компаниям и попросили их написать о себе так, чтобы убедить читателя в том, что они – лучшие, и из огромного количества ответивших компаний отобрали 147. Среди них были: Anheuser-Busch, Armstrong, Compaq Computer, Dayton-Hudson, John Deere, Delta Airlines*, Goldman Sachs, Hallmark Cards*, Johnson & Johnson*, Merck*, J. P. Morgan, Motorola*, Northwestern Mutual Life*, Reader's Digest, Steelcase, Wal-Mart и Weyerhaeuser («*» означает, что компания – одна из 10 лучших или находится в первой пятерке).

Таким образом, в «Сокращении Америки» описываются проблемы увольнений, вызванные в том числе жестким командным управлением, а книга «Лучшие компании» объясняет, как «…во время массовых увольнений и сокращения льгот [эти] 100 компаний… смогли сохранить человеческие ценности, что свидетельствует: они лучшие работодатели, и этим объясняется их успех и лидирующие позиции на рынке»{73}73
  Robert Levering and Milton Moskowitz, The 100 Best Companies to Work for in America (New York: Currency, Doubleday, 1993), в суперобложке.


[Закрыть].

В «Сокращении Америки» приводятся данные о том, что каждый десятый взрослый американец (а это около 19 млн человек), потеряв работу, впоследствии пережил тяжелейший кризис и в семейной жизни{74}74
  New York Times Special Report, The Downsizing of America, 5.


[Закрыть].

С 1979 г. число рабочих мест в Америке выросло на 27 млн, – цифра достаточная, чтобы обеспечить работой всех прежде уволенных, а также людей, которые только начинают свою карьеру. Уровень безработицы в США низкий. Проблема в том, какой будет новая работа. Если 25 лет назад подавляющее большинство сокращенных сотрудников находили работу, равноценную прежней, то теперь, по данным Министерства труда, только около 35 % сокращенных сотрудников, работавших полный рабочий день, устраиваются на столь же хорошо оплачиваемую или даже более высокооплачиваемую работу.

Многие американцы теперь уже не ждут больших материальных благ и не строят больших планов на будущее. В стране, где всегда считалось, что дети должны жить лучше родителей, половина опрошенных New York Times считает маловероятным, что сегодняшняя молодежь будет жить лучше, чем их родители. Поразительно, но такие настроения в большей степени распространены среди преуспевающих и образованных американцев{75}75
  Там же, 8.


[Закрыть].

Однако авторы книги «Лучшие компании» показывают, как осторожно некоторые компании решают проблему сокращения штата, понимая, что «нет ничего страшнее, чем потерять работу». Людям заранее сообщали о предстоящем увольнении, предоставляли щедрые выходные пособия, помогали найти работу в самой компании или в другом месте. По мнению авторов, то, как компании решают вопросы увольнений, оказывается своего рода лакмусовой бумажкой, позволяющей судить об этих организациях. В предисловии авторы сделали одно важное замечание:

«Сегодня доверия стало больше [по сравнению с 1984 г., когда вышло первое издание книги], поскольку авторитарный стиль управления, долгие годы считавшийся в американских компаниях нормой, доказал свою несостоятельность. Он не устраивает ни сотрудников, ни работодателей. Он стал причиной низкой эффективности американских компаний и массовых увольнений в конце 1980-х – начале 1990-х гг. Когда руководство теряет связь со своими подчиненными, оно легко их увольняет. А когда сотрудники не чувствуют привязанности к своему делу, им совершенно безразлично, какого качества продукты и услуги они производят»{76}76
  Там же, xiii.


[Закрыть].

Эти книги и другие исследования убедили меня в том, что отсутствие примеров для подражания не должно стать препятствием для компаний, создающих свое сообщество лидеров. Компаниям необходимо разрабатывать собственный подход к развитию лидерства. Этот подход должен учитывать особенности каждой конкретной фирмы, а значит, потребуются творческие навыки и эксперименты. Но в любом случае это лучше копирования чужого опыта.

Тем не менее ни одна компания не может предвидеть будущее и обещать своим сотрудникам, что, если они будут хорошо работать, их не уволят. (Ни одна компания не допустит даже мысли о таких гарантиях.) Слишком многое может случиться. С развитием технологий очень быстро устаревают товары и процессы. Конкуренты могут постепенно выдавить с рынка или даже поглотить вашу компанию. Они также могут разработать новую стратегию. В стране может наступить спад деловой активности или даже экономическая депрессия. Каковы бы ни были причины, при резком снижении продаж средств компании обычно хватает лишь на короткое время (даже у таких гигантов, как General Motors), а затем приходится сокращать зарплаты или рабочие места, иначе не сохранить саму компанию. Таковы законы капитализма. Рабочими местами приходится жертвовать, чтобы компания выжила.

В «Сокращении Америки» говорится:

«…Три явления характерны для нашего времени: жертвами сокращений становятся работники умственного труда; значительная доля сокращений теперь приходится на крупные корпорации; большой процент сокращений происходит из-за аутсорсинга – заключения договоров на выполнение работ другими компаниями, как правило, на территории США.

"Я чувствовал себя отвратительно, – говорит Артур Мартинес, председатель совета директоров Sears. – Но я пытался найти баланс между [50 тыс. сокращенных рабочих мест]… тысячами служащих наших поставщиков, 125 тыс. пенсионеров, рассчитывающих на пенсии от Sears, и интересами наших акционеров"…

Некоторые увольнения, возможно, обусловлены новыми тенденциями в экономике. Уолл-стрит совершила непростительный поступок, одобрив – путем повышения биржевого курса – действия компаний, резко сокративших свои издержки… Вот почему теперь бизнес вынужден в первую очередь угождать инвесторам, а не сотрудникам…

Масштаб сокращений в 1990-х гг. производит удручающее впечатление… и напоминает подсчет потерь на поле боя. И, подобно потоку измученных ветеранов, психически истощенные увольнением сотрудники заражают свои семьи, друзей и общество горем, страхом и гневом…»{77}77
  Там же, 18–21.


[Закрыть]

Однако прибыльные компании также проводят увольнения, руководствуясь стратегическими соображениями. Например, компания Procter & Gamble, идя навстречу растущему потребительскому спросу на менее дорогие товары, объявила о своем решении сократить 12 % работников в течение двух лет.

«…Но если многие увольнения произошли в отраслях, столкнувшихся с экономическими проблемами, например в авиаперевозках или военно-промышленном комплексе, то Procter & Gamble оставалась преуспевающей компанией, работающей в прибыльной отрасли…

Сокращение 13 тыс. работников (по всему миру – 102 600) казалось шокирующим, особенно тем, кого это коснулось. Но представители Procter & Gamble заявили: решение было принято для того, чтобы сделать сильную компанию более сильной и способной к сохранению лидирующих позиций среди производителей потребительских товаров»{78}78
  «Procter & Gamble in 12 % Job Cut as Brand Names Lose Attraction,» New York Times, July 16, 1993.


[Закрыть].

Таким образом, руководство многих компаний иерархического типа снижает издержки за счет сокращения штата, чтобы увеличить прибыль и повысить курс акций, а не для того, чтобы спасти предприятие.

Не относиться к людям как к балласту. У компании лидерского типа может и не быть панацеи от увольнений, но такие компании могут придавать большее значение людям при принятии решений. Компании существуют не для того, чтобы предоставлять рабочие места, но растущие компании их создают. Руководители компаний лидерского типа в отличие от компаний командного типа понимают, что, создав рабочие места, компания несет ответственность перед людьми и перед обществом. Лидеры управляют компанией гуманно и справедливо, чтобы сохранить для сотрудников все рабочие места, какие компания может себе позволить. Таким образом, компания заботится и о собственной выгоде, и о людях.

В таких важных вопросах, как поглощение, выкуп акций с помощью заемных средств, слияние, объединение или значительное расширение, председатель и совет директоров компании лидерского типа будут серьезно обдумывать свое решение, учитывая возможные последствия для сотрудников. Они будут рисковать, но даже если сделка не оправдывает ожиданий, они постараются смягчить последствия для людей и не доводить до увольнений.

Иначе говоря, компании лидерского типа будут стараться не допускать сокращений из стратегических соображений; т. е. не будут принимать решений исходя из представлений о людях как о балласте. Лидеры расценят такое поведение руководства как несправедливое и негуманное. Они поймут, что даже сотрудники, которые не попали под сокращение, будут чувствовать раздражение, обиду и страх перед увольнением, что отразится на результатах их работы.

Кроме того, лидеры будут осознавать главную опасность: когда к сотням тысяч людей по всей стране относятся как к балласту, бизнесу в том виде, в каком он существует сейчас, грозит усиление регулирования.

Подобный взгляд на проблему в компании лидерского типа – среди членов совета директоров, со стороны главы корпорации и внутри сообщества лидеров – способствует тому, что сотрудники сами становятся заинтересованы в повышении эффективности компании – единственном верном способе обеспечить занятость.

Снижается ли число сокращений? Сейчас власти утверждают, что увольнений становится меньше. Но общие тенденции не являются определяющим фактором для компании лидерского типа. В такой компании с людьми обращаются справедливо и гуманно, обеспечивая им поддержку и компенсации, учитывая те неблагоприятные обстоятельства, в которых оказалась компания.

Другими словами, когда увольнения необходимы, определяющим фактором для компании лидерского типа будет гуманная и справедливая политика: какие бы действия компания ни предпринимала, она не будет решать проблемы за счет людей.

Как смягчить последствия увольнений? Ниже представлены несколько способов.

1. Предварительное уведомление. Это очень важно, и чем раньше об этом объявят, тем лучше. У людей будет время, чтобы определиться с финансовыми вопросами и приступить к поиску новой работы.

2. Сокращение заработной платы. Во время Великой депрессии я на личном опыте убедился в эффективности такой политики, уместна она и сейчас. Когда все банки закрылись, мы, консультанты юридической компании Jones Day, стали ждать увольнений, поскольку основными клиентами нашей компании были два банка. Однако вместо этого нас уведомили о том, что заработная плата всех сотрудников (включая партнеров) сократится на треть в ближайшие два месяца. Никакие другие меры предприниматься не будут. Если появится необходимость в дальнейшем сокращении, только тогда компания рассмотрит вопрос об увольнениях. Нам, молодым консультантам, такое решение показалось очень справедливым. К счастью, обошлось без увольнений и дальнейшего сокращения зарплат. (Это было единственным значительным снижением зарплат с предварительным уведомлением.)

3. Выходные пособия. Эти выплаты, как правило, зависят от срока службы в данной компании.

4. Программы для преждевременно выходящих на пенсию. Эта смягчающая мера в самых разных формах активно используется в последнее время.

5. Подготовка и обучение для перехода на другую работу внутри компании.

6. Помощь в поиске новой работы. Подобная политика часто используется в компаниях с жестким командным управлением и возможна в компаниях лидерского типа. Некоторые компании имеют службы по трудоустройству уволенных сотрудников.

Вот три примера из книги «Лучшие компании»:

Hewlett-Packard разработала несколько необычных смягчающих мер при увольнении. Компания была основана в 1939 г. Уильямом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом, которые в 1980-е гг. постепенно отошли от дел. Что им удалось больше всего, так это создать в компании особую атмосферу: здесь всегда высоко ценили каждого работника. Если по какой-то причине сотрудники оказываются «избыточными», то компания дает им 90 дней на то, чтобы они нашли работу в самой компании.

Если этого сделать не удалось, руководитель обязан найти своему сотруднику работу в любом регионе страны. В случае, когда человеку предлагают работу в том же районе (в радиусе 50 км) и он от нее отказывается, он может получить выходное пособие, которое рассчитывается в размере недельной зарплаты за каждый проработанный в компании год. При этом размер пособия не может быть меньше двухмесячной зарплаты.

Если сотрудник отказывается от работы в другом районе, его выходное пособие будет больше – в размере двухнедельной оплаты за каждый проработанный год и не меньше четырехмесячной зарплаты{79}79
  Levering and Moskowitz, The 100 Best Companies, 182–186.


[Закрыть].

John Deere – крупнейший производитель сельскохозяйственной техники, в частности тракторов и комбайнов. В 1980-х гг. резко упали цены на сельскохозяйственное оборудование. Компания предложила сотрудникам досрочно выйти на пенсию, но вынуждена была прибегнуть и к увольнениям.

«…Компании Deere удалось пережить эти десять лет… В тяжелые для отрасли времена это был невероятный успех, поскольку все другие производители сельскохозяйственных машин были либо поглощены, либо проданы, либо обанкротились. Но Deere не просто выжила в 1980-е. Она стала более привлекательным работодателем. И наладила новые виды производства, вместо того чтобы закрыть свои заводы. Все ее предприятия продолжали работать, что позволило компании завоевать хорошую репутацию в небольших городках Среднего Запада, где у Deere были заводы. За последние годы компания научила руководителей низшего звена и рабочих конвейера работать вместе более эффективно. Это значит, что работники теперь сами контролируют выполнение своих обязанностей, а руководители являются координаторами… К мнению людей, которые реально делают свою работу, теперь прислушиваются. Ведь никто не знает о работе больше, чем человек, который ее делает… Искренность стала важным компонентом нашей системы ценностей… Полезно напомнить, что создателем компании Deere в ее современном виде был Уильям Хьюит, выходец из Сан-Франциско, женившийся на одной из представительниц семьи Дир… Он управлял компанией с 1955 по 1982 г. Под его руководством были разработаны и осуществлены многие значительные нововведения в сельскохозяйственном машиностроении, а деятельность компании приобрела международный масштаб…»l{80}80
  Там же, 94–97.


[Закрыть] (Курсив мой. – М.Б.)

Творческий стиль руководства, введенный Хьюитом, был сохранен и после его отставки. В отчете за 1994 г. председатель совета директоров компании Ханс Бекерер и его заместитель Дэвид Стоув-мл. писали, что «рождается новая компания Deere & Company. Нашу компанию сегодня отличает дух непрерывного совершенствования, твердая установка на использование перспективных возможностей наших мировых рынков, а также ориентация на прибыльный рост всех направлений нашего бизнеса»{81}81
  John Deere & Company 1994 Annual Report, Letter to the Stockholders, December 7, 1994, 4.


[Закрыть]. Так, эффективные шаги в управлении, предпринятые для сохранения рабочих мест, привели к обновлению Deere & Company.

Johnson & Johnson. «Существует не так много вакантных рабочих мест. Людям просто не хочется увольняться… Так что если вы хотите работать в компании с превосходным управлением, отправляйтесь прямо в ее штаб-квартиру в Нью-Брансвик»{82}82
  Levering and Moskowitz, The 100 Best Companies, 209.


[Закрыть]… или в любую из 165 компаний корпорации Johnson & Johnson.

Изучив работу ста лучших компаний, я пришел к такому выводу. Хотя авторы исследования отбирали и ранжировали компании согласно их отношению к «человеческим ценностям», что определяет привлекательность работодателя, я обнаружил, что большинство этих компаний добились выдающихся результатов и в других областях. Поэтому применительно к ним можно говорить о «хорошем управлении» в самом широком смысле.

Это в полной мере относится к Johnson & Johnson. Многие компании заканчивают свои обращения к акционерам формальными словами благодарности сотрудникам, что вряд ли сильно мотивирует сотрудников. Но председатель совета директоров Johnson & Johnson Ральф Ларсен и его заместитель Роберт Уилсон начали свое обращение к акционерам в годовом отчете за 1995 г. со следующих слов:

«Нашей компании уже 110 лет. 1995 год стал для Johnson & Johnson великим – одним из лучших за всю ее историю.

Блестящие экономические результаты были получены благодаря работе творческих и преданных делу людей – это более 82 тыс. человек по всему миру. Мы благодарны им за напряженный труд и необыкновенную самоотверженность, проявленную в деле повышения конкурентоспособности компании в условиях растущих требований на мировом рынке»{83}83
  Johnson & Johnson 1995 Annual Report, Letter to Stockholders, March 12, 1996, 1.


[Закрыть].

Можно быть уверенным: создатели компании лидерского типа, которая должна научить людей любить работу, могут уверенно использовать опыт многих прогрессивных компаний, для которых благополучие сотрудников – наиважнейшая цель.