Текст книги "Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией"

3. В решении таких важных проблем, как слияния, поглощения или продажа частей компании, два или три соруководителя могут действовать как один. Существуют вопросы (например, можно ли объединить две разные корпоративные культуры), для грамотного решения которых председатель должен обладать интуицией или четко понимать ситуацию. И это тот случай, когда члены команды (на равных) и председатель могут объединить свои интуицию и видение.

4. В ходе дискуссий члены команды могут свободно выражать свое несогласие с председателем и подвергать острой критике действия друг друга. Это в значительной степени устраняет опасность того, что в компании будет единовластный генеральный директор, к которому все сотрудники относятся с благоговейным страхом.

5. Любой член команды председателя совета директоров может выдвинуть идею, которую упустили из виду другие.

6. Команда лидеров – это настоящая команда; и работа в ней способствует обучению и развитию необходимых поведенческих навыков участников. Командная работа также ускоряет процесс обучения лидерству, поскольку участники команды помогают в этом друг другу.

7. Команда председателя совета директоров защищает компанию от проблем, которые могут возникнуть в связи со здоровьем генерального директора.

Глава 7
Как создать сообщество лидеров

Сейчас главы компаний не просто заявляют о своем недовольстве административно-командным подходом к управлению, они призывают к активным экспериментам в области управления, к поиску новых методов. Вот что говорит в своей блестящей статье в журнале Chief Executive Ирвин Хокадей, президент и генеральный директор Hallmark Cards – частной компании с оборотом в 4 млрд долл., занимающейся производством поздравительных открыток:

«…Я считаю, что мы как генеральные директора должны отойти от административно-командного стиля управления, подразумевающего строгую иерархию. Этот стиль руководства слишком долго преобладал в американском бизнесе. Необходимо развивать модель управления, основанную на работе в команде, на общении, гибкости, наделении полномочиями сотрудников… Подобное преобразование не только увеличит способность наших компаний достигать высокой эффективности и поддерживать ее, но также укрепит их конкурентоспособность и будет иметь положительный социальный эффект для страны в целом…»{53}53
  Irvine O. Hockaday, Jr., «The Lamplighter CEO,» Chief Executive, March 1993, 31.


[Закрыть]

Как считает Хокадей, уйти от жесткого командного управления можно, только развивая «модель, основанную на работе в команде, на общении, гибкости, наделении полномочиями сотрудников…». Думаю, создать такую модель можно только на основе лидерства. Но даже интенсивные поиски компании хотя бы с зачаточной формой лидерства на уровнях ниже генерального директора ничего не дали – такой компании я не обнаружил. Поэтому у меня нет готовой модели, которую могли бы просто воспроизвести другие компании.

Переход компании к лидерству

Как я уже говорил в начале книги, лучшее, что я могу предложить, – это определить цель, к которой нужно стремиться. И даже в этом случае для гипотетических компаний нет единого пути. В течение долгого времени я размышлял над тем, как можно управлять бизнесом с помощью сообщества лидеров, и теперь готов поделиться с читателями своими соображениями.

Как повысить эффективность высшего руководства. Если вы – генеральный директор компании административно-командного типа и хотите стать лидером, вы сможете управлять компанией более эффективно, если уже сегодня предпримете следующие шаги:

1. Заложите основу лидерства: учитесь доверять людям; будьте скромными, слушайте других; будьте открытыми для новых идей и мнений, честными и справедливыми, гибкими и восприимчивыми к переменам. Думаю, многие из этих качеств свойственны вашей натуре – их следует лишь выявить и развить.

2. Помогите вашим непосредственным подчиненным почувствовать уверенность в себе и самоуважение. Это выделит вас как лидера и стимулирует к лидерству других.

Формируя таким образом свой лидерский стиль, вы, я уверен, заметите положительную реакцию ваших коллег-единомышленников (недавних подчиненных), особенно когда вы их внимательно слушаете и помогаете им развиваться. Кроме того, если вы, глава компании, учитесь лидерству в ходе работы, то приобретете полезный опыт. В результате вся команда топ-менеджеров станет сильнее.

Создание настоящих оперативных команд. Это не экспериментальный шаг. Независимо от модели управления компании оперативные команды (постоянные либо временные) могут стать высокоэффективными подразделениями. Возможно, у вас уже есть подобные команды. Важно, что, участвуя в их работе, люди пройдут хорошую подготовку, необходимую для становления лидеров.

Подход к преобразованию

Если вы решили ввести в компании лидерский стиль управления, придерживайтесь трех исходных правил.

Станьте образцом для подражания. Оттачивайте свои лидерские качества в процессе работы. Покажите пример. Заинтересуйте людей в переходе к лидерству, они должны почувствовать такой же энтузиазм к своей работе, как вы чувствуете к своей.

Создайте команду по развитию лидерства. Эта команда (первоначально) может состоять из одного человека (сотрудника компании), который будет помогать генеральному директору на всех этапах анализа, экспериментов, планирования и реализации концепции лидерства. В ходе преобразований в команду следует привлекать и других сотрудников. Возглавлять ее должен человек, который обладает лидерскими качествами и активно стремится стать лидером.

Не торопитесь с преобразованиями. Не стоит спешить. Не стремитесь сразу реализовать глобальный план преобразований. Изменения должны происходить постепенно, чтобы сохранялась возможность для творчества и эксперимента. В этот период для управления компанией можно использовать как власть, так и принципы лидерства. Если нужно будет отказаться от лидерства, сама сущность власти облегчит возврат к прежнему жесткому командному стилю управления компанией; такая возможность практически исключает риск, связанный с преобразованиями.

Возможности обучения. Замена начальников лидерами – такая заманчивая перспектива, что, я полагаю, люди с удовольствием захотят участвовать в преобразованиях. Однако принятие решения о переходе компании к лидерскому типу вызовет у сотрудников много вопросов, например: «Как я буду продвигаться по службе?» или «Что станет с моей зарплатой?». Генеральный директор должен убедить новых лидеров и сотрудников компании в том, что правила, регулирующие подобные вопросы, будут разработаны, причем с их участием.

Для всех, кто не является генеральным директором, научиться быть лидером, несомненно, труднее, но и тип лидерства, которому он станет учиться, менее сложен. Все лидеры будут нести ответственность за подготовку своих сотрудников-единомышленников. Те, в свою очередь, должны усвоить, что они могут открыто высказывать свои мнения, вправе иметь другую точку зрения и не соглашаться даже с главой компании и должны всегда стремиться к оптимальным решениям. У сотрудников появится гораздо больше возможностей для передачи знаний, чем было при иерархической системе, и лидеры смогут использовать эти знания для достижения бóльших преимуществ при принятии решений.

Но если сотрудники не преодолеют благоговейного страха перед прежними начальниками, включая генерального директора, ценность лидерства для компании будет утрачена.

С чего начать. Вначале глава компании и совет директоров должны выбрать двух или трех подотчетных гендиректору топ-менеджеров, которые будут выполнять функции координаторов. Эти координаторы должны как можно быстрее стать лидерами.

Отдельные лидеры, команды лидеров и рабочие группы должны быть распределены между координаторами так, как это представляется наиболее эффективным для компании. Таким образом, всех лидеров и лидерские команды, образующие сообщество, будет контролировать один из координаторов.

Группа развития лидерства участвует в разработке плана, отборе кандидатов в лидеры и их распределении на ключевых позициях. В обязанности группы входит также помощь лидерам и членам их команд в изучении лидерства на практике.

Создание сети лидеров следует начать с анализа существующей организационной структуры и списка всех отделов и должностей. Все виды деятельности, осуществляемые в настоящее время командно-контрольными методами, необходимо распределить между отдельными лидерами, командами лидеров и рабочими группами с лидером во главе. Какие-то виды деятельности могут быть упразднены, вместо них появятся новые. Некоторые команды, возможно, будут собраны вокруг сотрудников, обладающих специальными знаниями – явными кандидатами в лидеры. И конечно же, сотрудники со специальными знаниями будут включены в соответствующие команды.

Это станет основой реорганизации всей компании, при этом каждому будет отведено место либо самостоятельного лидера, либо лидера команды, либо члена лидерской команды, либо члена рабочей группы, возглавляемой лидером. Перераспределение коснется всех, включая заводских рабочих и линейный персонал.

Формирование сообщества лидеров – сложная задача, и ее решение потребует времени. Но еще больше времени уйдет на подготовку лидеров. Следовательно, в переходный период, пока не выработан единый стиль управления компанией, жесткая командная модель постепенно трансформируется в лидерскую под руководством генерального директора и лидеров-координаторов при поддержке группы развития. Более того, отдельные лидеры на всех уровнях компании также будут задействованы в этом процессе.

Таким образом, все лидеры и команды лидеров будут стратегически распределены на всех уровнях компании. Когда же придет время, координаторы определят кандидатов в лидеры.

Переход компании к лидерскому типу требует полной ее реорганизации; и это хорошо, поскольку изменения стимулируют творчество и желание экспериментировать. Я считаю, что изобретательность при разработке системы лидерства обеспечит конкурентное преимущество и создаст наиболее комфортные рабочие условия.

Организационная структура, где отражены должности, обязанности, вся вертикаль власти, станет не нужна. В компании лидерского типа координация осуществляется через взаимосвязи. Поэтому иерархию должностей в компании с административно-командной моделью можно заменить структурной диаграммой, на которой будут представлены координирующие взаимосвязи.

Возможность изменять взаимосвязи между отдельными лидерами и командами лидеров, а также состав команд обеспечивает одно из важнейших преимуществ компании лидерского типа – ее гибкость. По мере разрушения иерархии сотрудники все меньше будут сопротивляться переменам – не исключено, что такое сопротивление исчезнет вовсе. Таким образом, в переходный период стиль управления компанией будет сочетать в себе принципы как административно-командного руководства, так и лидерства.

Как же должно функционировать сообщество лидеров, чтобы совместная работа была эффективной, рациональной и гармоничной? Возьмем, к примеру, лидерскую команду по маркетингу, состоящую из лидера группы и еще пяти сотрудников. Команда работает в непосредственной близости от «театра военных действий», и ее участники имеют возможность собирать факты, делать выводы и разрабатывать идеи.

Совещание команды лидеров, созванное для обсуждения концепции нового продукта, ее руководитель открыл следующими словами:

«Компания в данный момент разрабатывает план перехода к управлению на основе лидерства. Это первое совещание нашей команды, и я хочу, чтобы каждый из вас высказал свою точку зрения. Предварительно вы получили материалы о возможном новом продукте, и сегодня мы должны оценить его.

Но вначале я хотел бы поговорить о том, как работает команда лидеров. Мы намерены устранить иерархию, а это значит, что все мы будем работать как равноправные партнеры. Я не буду вашим начальником. Мы все можем не соглашаться с точкой зрения другого, и каждый из вас может не соглашаться со мной. Если я не смогу убедить вас и мы не придем к согласию, я приму окончательное решение, поскольку как лидер я – первый среди равных. Но я не буду так действовать без необходимости. Это начало новой эры. И я надеюсь, вы позитивно воспримете эти изменения. Моя задача – убедить вас, что лидерство – лучший способ работать вместе.

У меня будут две основные обязанности:

• Во-первых, укреплять вашу уверенность в себе, чтобы вы могли смело высказывать свое мнение, проявлять инициативу, разрабатывать новые идеи и делиться ими с остальными членами команды.

• Во-вторых, думать о компании как о едином целом и обсуждать ее проблемы исходя из этого, – т. е. говорить не только о маркетинге, но и о конкурентоспособности компании, о ее результативности. Мы хотим, чтобы вы разрабатывали идеи, связанные с другими сферами деятельности компании, например производством. Мы хотим, чтобы вы действительно ощущали себя частью компании.

Эта работа – новая для меня, и я надеюсь, вы все поможете мне учиться ее выполнять. Я готов выслушать и рассмотреть все ваши соображения. Если я этого не сделаю, просто напомните мне об этом.

Прежде чем мы начнем обсуждать наш новый продукт, давайте поговорим о новом стиле работы. И помните, мы все должны научиться доверять друг другу».

Команда обсудила программу перехода к лидерской модели управления, одобрила ее, а затем перешла к обсуждению нового продукта. В итоге был сделан вывод: идея достойна рассмотрения, но необходимо собрать дополнительный фактический материал.

Когда спустя две недели команда вновь собралась на совещании, все обменялись мнениями о соответствии нового продукта требованиям рынка и признали, что необходима дополнительная информация, в том числе данные о производственных затратах. Так к работе была привлечена команда из производственного отдела.

Представители команды производственников выработали единую позицию по затратам на создание нового продукта. Команда по маркетингу собралась вновь, чтобы рассмотреть вопрос о сокращении предполагаемых производственных затрат и обсудить дополнительные данные. После этого обе команды решили, что новым продуктом не стоит больше заниматься, и разработку прекратили.

Если бы команда по маркетингу проявила заинтересованность в новом продукте, координатор мог бы попросить собраться всех членов команды по производству, чтобы уточнить затраты. А если бы был заинтересован координатор производственной команды, он встретился бы с координатором команды по маркетингу. Тогда понадобились бы значительные инвестиции для создания нового продукта, и координаторы вынесли бы этот вопрос на рассмотрение финансового директора и, возможно, главы компании.

В лидерских командах нет иерархии, поэтому все члены команды, включая лидеров, равны. Но если они не могут прийти к единому мнению, лидер – первый среди равных – должен принять решение.

В McKinsey такие команды лидеров уже успешно работают. Партнер, который возглавляет команду, и консультанты – члены команды – равны. Если мнения расходятся, лидер принимает решение. Я думаю, в перспективе все команды научатся работать слаженно, включая те, в составе которых совместно работает несколько команд.

Теперь рассмотрим несколько моделей, которые можно принять за образец при разработке структуры компании лидерского типа. Логичнее было бы начать со стратегии. Однако я полагаю, что стратегию будет легче обсуждать после того, как мы рассмотрим несколько лидерских команд, которые могут заменить существующие отделы во многих компаниях, а также несколько абсолютно новых типов лидерских команд.

Типы лидерских команд

Постараюсь быть как можно более точным в описании примеров лидерских команд, которые могут быть общими для всех компаний. Хочу подчеркнуть, однако, что это не рекомендации. Конечно, я много думал о каждой из них, но любая компания может разработать что-то более эффективное с учетом своих потребностей. Не существует также строгой схемы, определяющей круг обязанностей лидеров и стратегическое распределение лидеров и лидерских команд. Поскольку нет компании, модель которой можно было бы воспроизвести, разработчики должны задействовать свое воображение и экспериментировать.

Операционные команды

Финансы. Это настолько важная сфера деятельности каждой компании, что команда специалистов по финансам может стать образцом для других лидерских команд. Лидер команды – финансовый директор – должен пользоваться авторитетом в этой сфере как в самой компании, так и за ее пределами. Он планирует и координирует деятельность всех команд, занимающихся в компании финансовыми вопросами: операции с денежными средствами, ценными бумагами и краткосрочными инвестициями (банковские операции), контрольно-ревизионные функции (бухгалтерский учет), планирование денежных потоков, финансирование и др.

В обязанности финансового директора (и всех команд в его подчинении) входит обеспечение компании достаточными наличными средствами, подготовка балансового отчета, поддержание разумного соотношения заемных и собственных средств – все то, что позволит компании инвестировать средства в свое развитие и брать на себя определенные риски.

Создание таких команд не просто преобразование существующей структуры. Они позволят реорганизовать всю финансовую деятельность компании. Так, отпадет необходимость в бюджетировании как средстве контроля за денежными средствами. При этом руководитель, отвечающий за эту функцию, может взять на себя ответственность за планирование движения денежных средств и внедрить те механизмы контроля, которые могут потребоваться конкретно для этой компании.

Таким образом, финансовый директор и команда по развитию лидерства определяют число и задачи команд лидеров. Затем руководитель каждой команды, отвечающей за определенные финансовые вопросы в компании, будет проводить со своими сотрудниками совещания, подобные совещанию команды по маркетингу, описанному выше. На таких встречах будут разъясняться особенности системы лидерства внутри каждой команды: как ликвидировать иерархию, как члены команды должны обсуждать вопросы друг с другом и принимать решения, в какой форме они взаимодействуют с лидером. Каждая команда должна стремиться создать атмосферу взаимного доверия, которая способствует открытому обсуждению и тщательной проработке различных мнений и тем самым стимулирует творческое мышление.

Лидеры каждой из этих команд станут членами команды финансового директора, который будет координировать их деятельность. Если в процессе задействовано более двух команд, финансовый директор должен урегулировать разногласия в случае их возникновения.

Таким образом, за финансовую деятельность отвечают лидеры и команды лидеров, работающие вместе на благо всего предприятия. К ним будут поступать предложения и критика других подразделений компании, они будут развивать в себе и в других финансовое чутье, что необходимо, если вы хотите научиться предпринимательскому подходу к работе.

В некоторых компаниях нужно будет внедрять даже более жесткие механизмы контроля, чем предполагает административно-командная система; в частности, компаниям, в которых отдельные сотрудники (например, трейдеры) распоряжаются деньгами или другими ценными активами, и их неразумные решения, жадность или нечестность могут подвергнуть риску значительную часть активов компании. Наверное, один из самых ярких примеров – случай с двадцативосьмилетним трейдером, который в результате необдуманных действий разорил легендарную английскую компанию Baring Brothers.

Финансовый директор, работающий с лидерами отдельных команд финансовых специалистов, определяет основную политику и координирует финансовую деятельность компании. Командам можно дать новые названия, но чтобы не сбивать с толку партнеров и клиентов, следует сохранить привычные названия должностей, такие как «специалист казначейства» или «контролер». (Однако, возможно, будет целесообразно изменить название «контролер» на его прежнее название «инспектор» – в прошлом финансовые инспекторы боролись за право называться финансовыми контролерами, чтобы подчеркнуть свою власть.)

Команды специалистов по финансам должны будут выполнять еще одну, новую для них функцию: обеспечивать всех лидеров и лидерские команды финансовой (и любой другой) информацией, которую те смогут использовать для принятия независимых обоснованных решений. Так, команды специалистов по финансам будут предоставлять информацию о прибылях и убытках и затратах на привлечение капитала по соответствующим направлениям деятельности компании. Финансовый директор должен решать, какие команды какую информацию предоставляют и какая ее часть должна поступать из других подразделений компании. Информация предоставляется для принятия бизнес-решений, а не для контроля, как в компании, основанной на иерархии.

Команды специалистов по финансам играют ведущую роль в разработке программ участия сотрудников в прибыли компании, которые я рекомендую ввести во всех компаниях лидерского типа. Также стоит рассмотреть возможность продажи акций сотрудникам (опционов на акции) как форму их поощрения. Но начальное, базовое планирование должна осуществлять большая временно действующая команда под руководством одного из старших координаторов. В составе этой команды должен быть и финансовый директор.

Тем, кто работает с бюджетами, несложно работать и с оперативной информацией по производственным направлениям. Но лидерам придется также научиться давать рекомендации по использованию капитала, основанные на полученной информации. Сколько денежных средств потребуется для производства или другого основного актива? На какой срок необходимо вложить капитал? Каковы будут эксплуатационные расходы? Если все лидеры научатся анализировать подобную информацию, у них будет вырабатываться предпринимательский подход к своей работе. А к этому должны стремиться все лидеры.

Маркетинг. При создании команд, занимающихся вопросами маркетинга, образцом может стать рассмотренная выше команда специалистов по финансам. Возглавлять их должен директор по маркетингу, который руководит несколькими командами, отвечающими за различные направления (например, команда по разработке продукта, продвижению товаров, рекламе и т. д.). Именно в этот момент можно решить, нужно ли преобразовывать сферу маркетинга. Политика (например, политика дистрибуции) может быть определена совместно лидерами по маркетингу.

Политика ценообразования разрабатывается таким же образом. В компании лидерского типа возможности увеличения прибыли посредством продуманного ценообразования настолько велики, что не стоит их упускать. Вот почему в обсуждении политики ценообразования должны принимать участие и лидеры других команд и подразделений, а не только маркетологи.

Команда рыночного мониторинга. В компании лидерского типа есть все возможности для того, чтобы руководители всех уровней активно продвигали и внедряли новые идеи. Для этого каждый лидер должен хорошо знать рынок и клиентов. Команда рыночного мониторинга несет ответственность за сбор такой информации и передачу ее руководителям компании. Время, потраченное на общение с клиентами на местах, не пройдет даром, а сделает компанию еще более эффективной. Таким образом, команда рыночного мониторинга – важный инструмент в разработке и реализации стратегии компании.

Первоначальная задача этой команды – определить, что входит в понятие «клиент компании». Многие компании считают клиентом дистрибьютора или оптовую организацию, которой они непосредственно продают свою продукцию. Но оптовики и дистрибьюторы настолько отдалены от реального потребителя, что не могут служить надежным источником информации о ситуации на рынке. Для получения такой информации необходимо обратиться к тем, кто принимает решение о конечной покупке и непосредственно потребляет продукт.

Задача команды рыночного мониторинга – узнать, кто является реальным покупателем, что он думает о продукции и услугах компании. Цель команды – глубоко изучить эти вопросы и тем самым помочь компании эффективнее удовлетворять потребности клиентов. Для этого существует несколько источников информации: жалобы покупателей; демографическое исследование потребителей, изучение их отношения к продуктам компании и интересов; фокус-группы, участники которых влияют на принятие решений о покупке; специалисты по продажам, напрямую контактирующие с клиентом; даже звонки в службу поддержки компании.

Другая трудность состоит в том, чтобы точно определить «качество». Печатные и электронные СМИ атакуют потребителя этим понятием, не объяснив, что же оно означает. Например, что означает «качество» автомобиля – мощность двигателя, надежность, срок службы или все это, вместе взятое? Не имея точной информации, производственники не могут ее использовать должным образом для изготовления и улучшения продукта; а маркетологи работают над повышением привлекательности продукта практически вслепую.

Приведем рекомендации по поиску информации, которая позволяет сделать выводы о конкурентоспособности продукта или услуги.

1. Характеристики продукта. Наличие у продукта характеристик, отличающих его от товаров конкурентов, часто является самым важным показателем конкурентоспособности.

2. Показатель уровня обслуживания. Скорость и надежность доставки, упаковка и другие показатели уровня обслуживания также влияют на конкурентоспособность продукта. Сюда же можно отнести поддержку дистрибьюторов и клиентов, позволяющую повысить их прибыли.

3. Репутация компании/бренда. Хорошая репутация продукта и высокий уровень обслуживания могут быть факторами, выделяющими компанию среди конкурентов. Компания лидерского типа имеет здесь выраженное конкурентное преимущество.

Кто-то однажды сказал, что «бренды "кричат", а репутации "шепчут"». Фраза интригует и наводит на размышления. Многие компании владеют несколькими брендами; создание бренда стоит больших денег, как и обеспечение его «звучания». Если название компании совпадает с названием бренда (например, Coca-Cola), репутация тоже «кричит».

Репутация (без бренда) завоевывается годами и различными способами, также разными способами ее можно уничтожить (например, обманом и неэтичным поведением, которые скорее «кричат», чем «шепчут»).

4. Цена. Если ни один из вышеупомянутых факторов, отдельно или вкупе с другими, не обеспечивает конкурентного преимущества, компания должна положиться на ценовую политику. Поскольку использовать цену как конкурентное преимущество следует лишь в крайнем случае, компания должна постоянно работать над тем, чтобы максимально снижать издержки, например путем повышения производительности.

Покупатели в большинстве случаев готовы помочь компании в улучшении уровня обслуживания. Они станут источником необходимой информации, однако делать выводы должна будет команда мониторинга. Обязанность команды – четко формулировать выводы для лидеров других подразделений, а также поощрять индивидуальную работу и общение лидеров непосредственно с клиентами, что поможет лидерам выработать свою точку зрения и получить дополнительную ценную информацию.

Производство. Команда лидеров может помочь производственникам избежать свойственной им функциональной изоляции. Мои коллеги в McKinsey, и, конечно же, не только они, осознали, как важно рассматривать производство как неотъемлемую часть всего бизнеса. Слишком многие компании ставят перед производством задачу самостоятельно сократить производственные затраты. Они верят, что именно так можно добиться увеличения объемов производства.

В начале 1990-х гг. Compaq Computer начала реализовывать агрессивную стратегию по завоеванию доли рынка, резко и неуклонно сокращая производственные затраты. Длинный сборочный конвейер был заменен «секциями» из трех человек. Через три года Compaq удвоила число выпускаемых персональных компьютеров на единицу площади предприятия. Количество выпускаемых машин на одного работника увеличилось на 50 %. Бóльшие объемы производства дали толчок переговорам о снижении цен на основные комплектующие, например дисководы. Материальные затраты благодаря скидкам за объемы снизились на 10 % в год{54}54
  «Compaq Storms the PC Heights from Its Factory Floor,» New York Times, November 13, 1994.


[Закрыть].

Как заявили в Compaq, выпуск продукции каждым из трех работников в секции возрос еще на 23 %, и выпуск продукции на единицу площади предприятия возрос на 16 % по сравнению с конвейером.

По мнению представителей Compaq, истинное преимущество работы в секциях – возможность создавать компьютеры по заказу клиента, а не в соответствии с прогнозами потребностей потребителей. Сбор продукции по заказу клиента сокращает издержки на каждом этапе производства и реализации: транспортировка, отгрузка со склада и возврат непроданных товаров.

Стратегия Compaq по снижению затрат состояла в том, чтобы резко увеличить объем выпускаемых персональных компьютеров без инвестиций в дополнительные производственные площади.

Компании лидерского типа легче добиться такого же комплексного снижения затрат благодаря большей гибкости и подходу к компании как единому целому.

При создании производственных команд имеет смысл подумать о возможности интеграции, как это сделал Compaq, что позволит сократить не только производственные затраты, но и затраты по всем направлениям деятельности компании.

Исследования и разработки. На мой взгляд, компания лидерского типа получит намного больше преимуществ от эффективно организованной работы в области исследований и разработок по сравнению с компанией административно-командного типа. И тому есть две причины. Во-первых, основная цель исследований и разработок – улучшить существующую продукцию или разработать новые или родственные товары, а сообщество лидеров, обладая более полными представлениями о компании, сможет выступать с более интересными новаторскими предложениями. Во-вторых, у сообщества есть больше возможностей, чтобы помочь команде по исследованиям и разработкам вывести новый продукт на рынок и обеспечить ему спрос.

Другими словами, лидеры, способные непредвзято выслушать различные мнения и воспринимающие компанию как единое целое, могут помочь команде по исследованиям и разработкам добиться впечатляющих результатов, особенно если фундаментальные исследования не входят в задачи команды. Это не означает, что компания должна избегать фундаментальных исследований. Просто подобные проекты весьма затратны, поэтому инвестиции следует тщательно оценить и подумать, насколько новый продукт впишется в существующий ассортимент.

Работа с поставщиками. Прогрессивные компании теперь по-другому строят отношения со своими поставщиками. Пытаться снижать цены путем столкновения интересов разных поставщиков уже неактуально. Успех приносит новый подход – выстраивание отношений с поставщиками как с партнерами (некоторые компании их так и называют). Некоторые фирмы включают представителей поставщиков в свои команды. Некоторые компании даже позволяют им работать в своих помещениях{55}55
  Myron Magnet, «The New Golden Rule of Business,» Fortune, February 21, 1994, 61.


[Закрыть], однако такое тесное сотрудничество требует осторожности.