Текст книги "Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией"

Мотивация сотрудников

Разрабатывая программу лидерства, руководители должны помнить: они управляют не абстракцией под названием «компания» – они управляют людьми. У каждого человека – свой характер, умственные и физические особенности, внешность, суждения, эмоции, чувства и фобии.

В то же время исследования показывают, что между людьми есть что-то общее. Например, каждый человек хочет, чтобы его воспринимали как личность и относились к нему уважительно и справедливо. Соответственно, есть и инструменты, которые влияют на мотивацию большинства людей. Осознав уникальность каждой личности, лидеры должны научиться понимать человеческую природу. Это поможет найти стимул, который будет мотивировать сотрудника работать как члена команды или группы.

В 1960 г. Дуглас Макгрегор, профессор Школы бизнеса Слоуна при Массачусетском технологическом институте, написал выдающуюся книгу под названием «Человеческое лицо предприятия» (The Human Side of Enterprise). Речь в ней шла о том, чем руководствуется человек в рабочей обстановке. Книга нанесла серьезный удар по административно-командному управлению и сделала известными понятия «теория X» и «теория Y». Хотя представленные в книге концепции много цитировались, на практике широкого применения они не получили – в противном случае командное управление уже давно перестало бы существовать.

В книге Макгрегора содержатся важные рекомендации, которые могут пригодиться для построения в компании системы лидерства. Я вкратце изложу теорию X и теорию Y, приведенные в книге Роберта Уотермана «Что Америка делает правильно» (What America Does Right). Роберт – мой друг и бывший партнер McKinsey – также является соавтором книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence).

По мнению Роберта, основными отрицательными положениями теории X являются следующие.

• Большинство из нас с рождения не любят работать и при любой возможности будут этого избегать.

• Нам нужно, чтобы нами руководили, мы не любим брать на себя ответственность, мы не амбициозны и больше всего хотим безопасности.

• Следовательно, нам необходимо, чтобы кто-то нас заставлял, контролировал, направлял и угрожал нам наказанием.

Собственные убеждения Макгрегора, названные им теорией Y, прямо противоположны (опять со слов Роберта).

• Совершать физические или умственные усилия в работе так же естественно для человека, как играть или отдыхать.

• Большинство людей не имеет врожденного неприятия к труду, однако их часто назначают на такие должности, которые делают их несчастными.

• Контроль и угроза наказания – не единственные стимулы, заставляющие людей работать.

• Преданность целям напрямую связана с вознаграждением, сопутствующим достижению этих целей; самая главная награда – удовлетворение наших внутренних потребностей.

• В благоприятных условиях большинство из нас не только не боится, но и стремится взять на себя ответственность.

• Воображение, изобретательность и творческий подход использует большинство людей{33}33
  Robert H. Waterman, Jr., What America Does Right: Learning from Companies That Put People First (New York: W. W. Norton & Company, 1994), 38.


[Закрыть].

Таким образом, предложенная Макгрегором теория Y описывает систему, которая побуждает, а не принуждает людей. Так, спустя более 30 лет управление компанией в рамках коллективного лидерства позволяет максимально задействовать идеи Макгрегора.

Существует также два других способа управления компанией при частичном сохранении административно-командной модели. Первый способ основывается на принципах партнерства, второй – на принципах самоуправления.

Принципы партнерства. Партнерство (согласно британскому или американскому законодательству) использует бизнес-модели, которые могут быть успешно применены в компании, основанной на лидерстве. В юридическом партнерстве за действия любого партнера несет юридическую ответственность не только фирма – остальные партнеры также рискуют своими активами.

Я был партнером McKinsey 17 лет. Этот опыт наряду с исследованиями, которые я проводил для компаний-клиентов (в том числе для партнерств, предоставляющих аудиторские и юридические услуги), убедил меня: работа в партнерстве по своей природе более эффективна, более продуктивна и приносит сотруднику большее удовлетворение, чем работа в административно-командной организации.

Только тот, кто сам был партнером, способен оценить, насколько эффективной может быть совместная работа и насколько слаженный коллектив они являют собой. Партнеры должны не только быть честными, но и нести ответственность за развитие фирмы. Они должны поддерживать друг друга и ни в коем случае не соперничать. «Один за всех, все за одного» – это больше чем девиз. Когда я только начинал работать в McKinsey, мы часто шли на большой риск, но получали также и большое удовлетворение.

Доверие, поддержка, близость интересов, возможность получения прибыли наряду со страхом личных финансовых потерь – все это создает стимул и способствует раскрытию самых лучших качеств в партнерах (как в личностях).

Несмотря на величину доли, которой владеет каждый партнер, все они, как правило, занимают равное положение в фирме, за исключением главы компании, он – первый среди равных. Каждый партнер может (и должен) критиковать все, что, по его мнению, препятствует развитию фирмы. То есть партнерства поощряют командную работу, а не индивидуализм.

Однако в середине 1950-х гг. было принято решение юридически оформить McKinsey как компанию. Так мы получили возможность учредить план участия в прибылях, как того требуют американские законы. Согласно закону, в плане должен был указан каждый, кто являлся партнером. Однако мы отложили на два года получение формального статуса. Тем временем мы пытались установить стандарты в нашей профессии, стандарты внутри компании и привить дух товарищества нашим, теперь уже неформальным партнерам и консультантам. Мы хотели перенести наши партнерские узы и дух товарищества в новую организацию, построенную на других принципах. И, как нам кажется, мы добились успеха. Но над сохранением истинного и плодотворного духа товарищества необходимо работать постоянно.

Понятия «партнер» и «партнерство» ассоциируются с лучшими человеческими качествами и являются на самом деле синонимами доверия. Поэтому во многих компаниях предпочитают использовать понятие «партнер» неофициально. Например, у нас в McKinsey. Хотя с юридической точки зрения слово «партнерство» недостаточно корректно, оно, однако, может пробудить в людях лучшие товарищеские качества. Таким образом, неформальные принципы партнерства могут быть использованы при построении лидерской системы управления.

Сэм Уолтон в своей автобиографии рассказывает о формировании Wal-Mart Stores как крупнейшей в мире компании розничной торговли. В частности, он пишет о внедрении принципов партнерства в компанию с командной системой управления:

«Мы так любим рассказывать о факторах успеха компании Wal-Mart – мерчандайзинге, системе дистрибуции, технологиях, работе с недвижимостью. Но в реальности ни один из этих компонентов не раскрывает истинного секрета нашего процветания. То, что на самом деле способствовало столь серьезному продвижению компании за такой короткий срок, – это отношения людей в нашей фирме, благодаря которым мы, руководители, получаем удовольствие от работы с коллегами. Под коллегами мы подразумеваем тех сотрудников, которые трудятся в магазинах и дистрибьюторских центрах, водителей грузовиков, получающих обычную почасовую оплату за свою тяжелую работу. Наши отношения с коллегами – это самое настоящее партнерство. И это единственная причина, по которой наша компания всегда опережала конкурентов и даже собственные ожидания»{34}34
  Sam Walton, Made in America: My Story (New York: Doubleday, 1992), 126.


[Закрыть].

Когда компания решает перейти от административно-командной модели управления к лидерской, я советую начать называть сотрудников коллегами и относиться к ним так, как это делал Сэм. Но следует всегда помнить: главное – не слова, а настоящее партнерство. Во многих компаниях сотрудников называют коллегами, но только в некоторых из них установлены такие же отношения, как в компании Сэма.

Принципы самоуправления. Роль принципов самоуправления (или самостоятельного руководства) в компаниях, основанных на лидерстве, не менее важна, чем принципы партнерства. Рассмотрим, как индивидуальные собственники и владельцы малого бизнеса управляют фирмами. Это поможет найти новаторские способы управления небольшими группами в крупных компаниях, например юридическим отделом, исследовательской лабораторией, отделом художественного дизайна. В таких условиях принципы самоуправления привнесут в работу творчество и мотивацию.

Владельцы небольших компаний должны управлять своим коллективом, используя личный пример и непосредственно участвуя в работе. Как правило, чем эффективнее работает владелец, тем большего успеха достигает фирма в целом. Под работой подразумевается не только время, проведенное в офисе, но и продуктивная, творческая деятельность. Кроме того, владелец такой компании постоянно генерирует новые идеи.

Особые трудности связаны с управлением небольшими, но значимыми группами в крупных компаниях. Необходимо найти такие пути развития продуктивной и творческой деятельности, которые создали бы особую атмосферу, привлекательную для сотрудников. Обычно эти задачи решают лидеры, которых уважают и которым доверяют.

Формирование и мониторинг корпоративной культуры

Когда я работал над книгой «Воля к управлению» (The Will to Manage) (1964–1966), генеральные директора преуспевающих компаний нередко ссылались на понятие «наша философия». Оно отражает глубокую убежденность в том, что бизнесмены должны руководствоваться неписаным законом в общении с коллегами. Эта «философия» может стать мощной силой, поэтому я написал следующее: «Когда один человек говорит другому: „У нас здесь так не поступают“, это замечание следует учесть».

С тех пор «философия» превратилась в «культуру», и я начал изучать ее. О культуре написано очень много. Так, американский антрополог Альфред Кребер сказал:

«Влияние культуры на формирование каждого человека огромно. Как правило, мы не осознаем всей силы этого преобразующего процесса, поскольку это происходит со всеми и происходит постепенно… в любом случае это происходит всегда. Поэтому такое влияние воспринимается как само собой разумеющееся…»{35}35
  Alfred L. Kroeber, Anthropology: Race-Language-Culture-Psychology-Prehistory (New York: Harcourt, Brace and Company, 1948), 288–290.


[Закрыть]

Неудивительно, что в каждой известной компании есть неформальная (и при этом сильная) культура, пусть даже неосознаваемая. Строится такая культура на «идеях, которые работают», приемлемом или неприемлемом поведении, на примерах, поданных руководителем, действиях сотрудников, одобренных генеральным директором или другими топ-менеджерами. Как только эти неформальные правила поведения усваиваются людьми, они превращаются в могущественные законы, которые должен соблюдать каждый.

Помимо создания контекста для принятия решений и поведения, культура компании во многом определяет и рабочую атмосферу. Вот почему в компании лидерского типа корпоративная культура должна включать в себя наиболее важные правила и мотивирующие факторы. Следовательно, обязанность генерального директора – ее формирование и мониторинг развития.

Независимо от того, какая модель лежит в основе управления компанией, главные составляющие корпоративной культуры должны быть зафиксированы на бумаге. Нельзя допускать, чтобы культура формировалась самопроизвольно. Если корпоративные правила вашей компании еще не систематизированы, я советую это сделать. И если впоследствии вы захотите внедрить в компании принципы лидерства, многие черты прежней культуры можно будет перенести в новую модель. Между тем закрепление корпоративной культуры будет весьма полезно для управления процессами принятия решений, поведением и деятельностью сотрудников.

Сила корпоративной культуры обычно ярко проявляется при слиянии двух компаний, а культурные различия препятствуют их эффективному объединению. Когда General Electric приобрела брокерскую фирму Kidder, Peabody, Wall Street Journal написала:

«Все проблемы, какие только можно себе представить, проявились при слиянии с компанией Kidder. Столкнулись две культуры. Финансовые подразделения General Electric и Kidder периодически соперничали друг с другом, тогда как на самом деле должны были сотрудничать. Руководители General Electric и Kidder отстаивали совершенно разные точки зрения на то, что должна представлять собой компания Kidder. Таким образом, среди высших руководителей Kidder царила неразбериха, и у подчиненных сложилось впечатление, что фирма потеряла управление»{36}36
  «Costly Lesson: GE Finds Running Kidder, Peabody & Co. Isn't All That Easy,» Wall Street Journal, January 27, 1989.


[Закрыть].

Ситуация не разрешилась и тогда, когда General Electric пригласила на должность генерального директора Kidder топ-менеджера General Electric, занимавшего до этого пост президента компании по производству строительного инструмента. Один из топ-менеджеров Kidder в связи с этим сказал: «Думаю, что сейчас нам как раз и нужен хороший специалист по инструментам»{37}37
  Там же.


[Закрыть]. В конечном счете противоречия между двумя компаниями стали столь деструктивными, что General Electric решила продать Kidder другой брокерской фирме.

Поэтому я советую каждой компании систематизировать культурные установки. Во многих эффективно управляемых фирмах уже начинают осознавать ценность систематизации корпоративной культуры.

Один из первооткрывателей в области корпоративной культуры – корпорация IBM зафиксировала свои культурные установки около 30 лет назад в трех лекциях Томаса Уотсона-мл., председателя совета директоров в то время. Он назвал эти лекции «Религия бизнеса» (A Business and Its Beliefs). Вот некоторые выдержки:

«…Я твердо верю, что любая организация, чтобы выжить и добиться определенного успеха, должна иметь внятный набор принципов, на которых строится вся ее деятельность.

Кроме того, я считаю наиболее важным и единственным фактором успеха корпорации твердую приверженность этим принципам»{38}38
  Thomas J. Watson, Jr., A Business and Its Beliefs: The Ideas That Helped Build IBM (New York: McGraw-Hill, 1963), McKinsey Foundation Lectures, sponsored by the Graduate School of Business, Columbia University, 5.


[Закрыть].

Лекции Уотсона легли в основу книги, которую до недавнего времени использовали в IBM на тренингах для руководителей. Эти принципы навсегда укоренились в сознании сотрудников IBM. Однако пришло время изменить культуру. Новый генеральный директор Лу Герстнер обнаружил, что это не так просто. В начале 1994 г. об этой проблеме писала Wall Street Journal:

«Уже больше года мистер Герстнер изо всех сил пытается спасти IBM. Он резко сократил издержки и разработал новую стратегию, ориентированную в большей мере на интересы клиентов. Но труднее всего было справиться с наиболее сложной и критически важной задачей: провести преобразования в укоренившейся патриархальной корпоративной культуре»{39}39
  «Gerstner Is Struggling as He Tries to Change Ingrained IBM Culture,» Wall Street Journal, May 13, 1994.


[Закрыть].

Трудности, связанные с изменениями корпоративной культуры, свидетельствуют: культура – мощнейший фактор, влияющий на управление компанией. А в компании, основанной на лидерстве, мощная корпоративная культура помогает лидерам руководить.

Позвольте обратить внимание на один важный момент. Когда компания с административно-командной моделью управления переходит на принципы лидерства, преобразования будут радикальными. Следовательно, потребуется совершенно новая культурная установка. Проводить радикальные изменения в рамках старой корпоративной культуры неэффективно. Некоторые базовые ценности и принципы старой системы сохранятся. Однако в целом корпоративная культура изменится до неузнаваемости, и сотрудники, освоившие лидерство на практике, охотно станут следовать новым корпоративным принципам.

Я знаю силу культурных установок не понаслышке. В McKinsey мы чаще всего берем на работу консультантами молодых людей, только что окончивших университет, и стараемся сразу привить им ценности и принципы, на которых базируется наша корпоративная культура. Мы также нанимаем недавних выпускников университетов и колледжей, уже проработавших в других компаниях несколько лет. Многие из них способны перейти от усвоенной ранее бизнес-культуры к культуре профессиональной. Но усвоение наших установок весьма проблематично для людей, которые ранее уже приняли культуру, противоречащую нашей; поэтому успешных попыток здесь немного. И все же достигнутые результаты заставляют нас и дальше работать с этими достойными и талантливыми людьми, при этом мы всегда предупреждаем их о возможных рисках.

В 1989 г. McKinsey совершила ошибку, и я был одним из ее виновников. Фирма, работавшая в нашей сфере, обратилась к нам с предложением объединиться. Мы согласились, изменив нашему старому принципу «никаких слияний». Большинство новых сотрудников были настоящими профессионалами. На мой взгляд, мы просто не приложили достаточных усилий, чтобы помочь им понять нашу культуру. Не исключено также, что сделать это было невозможно. Как бы то ни было, большинство из них ушли из фирмы, что продемонстрировало силу культурных установок.

В какой форме должен быть представлен культурный кодекс компании? В докладе организации «Круглый стол бизнеса» предлагается огромное количество вариантов на примере ста организаций: кодексы поведения, кредо, заявления о ценностях, нормы корпоративной этики, принципы поведения в бизнесе, наши принципы управления и многие другие документы. В общем, единого стандарта нет. У IBM принципы корпоративной культуры составляют небольшую книгу, а кредо компании Johnson & Johnson уместилось на одной странице.

В своем выступлении в декабре 1983 г. Джеймс Берк, в то время председатель совета директоров Johnson & Johnson, сказал:

«Я верю в кредо со всей страстью, поскольку знаю, что каждая организация должна служить интересам людей, иначе она не выживет.

Первое, что вы должны сделать, – проникнуться интересами людей, пользующихся вашими товарами и услугами. Если вы этого не сделаете, о вас просто забудут, поскольку это сделает кто-то другой.

Во-вторых, мы утверждаем: основной капитал компании – ее сотрудники. Именно их творческая энергия заставляет компанию работать. Вы можете иметь деньги и все остальное, что требуется для достижения успеха. Но что действительно необходимо – так это творческие способности людей.

И наконец, кредо гласит: если вы будете игнорировать интересы общества, в котором работает ваша компания, ваши сотрудники и клиенты станут поступать точно так же. И это нанесет вам огромный ущерб. Речь идет о местных сообществах, государственных или федеральных институтах и просто о людях…

Таким образом, если вы следуете всем этим принципам и помните, что ваше предназначение – служить людям, вы добьетесь успеха»{40}40
  Joseph L. Badaracco, Jr., and Richard R. Ellsworth, Leadership and the Quest for Integrity (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1989), 81.


[Закрыть].

Наше кредо

Мы считаем себя ответственными, в первую очередь, перед докторами, младшим медицинским персоналом и их пациентами, перед матерями и отцами и перед всеми остальными, кто пользуется нашими товарами и услугами. Для того чтобы удовлетворить их нужды, все, что мы производим, должно отвечать высоким стандартам качества. Мы должны постоянно бороться за сокращение затрат, чтобы сохранять умеренные цены. Заказы клиентов необходимо выполнять быстро и вовремя. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать хорошую прибыль.

Мы ответственны перед нашими сотрудниками, перед мужчинами и женщинами, работающими с нами во всем мире. К каждому из них следует относиться как к личности. Мы обязаны уважать их достоинство и ценить их заслуги. Они должны быть уверены в своей работе. Оплата труда должна быть справедливой и соответствовать выполненным задачам, а условия работы должны отвечать санитарным нормам и требованиям техники безопасности. Мы должны стараться помочь сотрудникам в решении их семейных проблем. Сотрудники не должны бояться высказывать свои предложения и выражать недовольство. Все квалифицированные сотрудники должны иметь равные шансы на получение работы, повышение квалификации и продвижение по службе. Действия руководства должны быть справедливыми и соответствовать этическим нормам.

Мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед мировой общественностью. Мы должны быть достойными гражданами своей страны, поддерживая рабочие места, участвуя в благотворительных акциях, платя налоги. Мы обязаны способствовать положительным изменениям в гражданском обществе, улучшениям в системе здравоохранения и образования. Мы должны поддерживать в надлежащем состоянии имущество, находящееся в нашем пользовании, а также защищать окружающую среду и природные ресурсы.

Наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить стабильную прибыль. Мы должны экспериментировать и разрабатывать новые идеи. Необходимо продолжать исследования, развивать инновационные программы и исправлять ошибки. Следует покупать новое оборудование, обеспечивать производственные мощности и запускать в производство новые товары. Необходимо создавать экономические запасы, которые обеспечат работу компании в неблагоприятный период. Если мы будем действовать согласно этим принципам, акционеры получат хороший доход.

Этика в корпоративной культуре. В крупных компаниях в корпоративном сообществе обман и мошенничество стали проблемой. Вот почему в настоящее время актуальна дискуссия об этике в бизнесе. Это, в свою очередь, вызвало повышенный интерес к корпоративной культуре. В 1988 г. «Круглый стол бизнеса» выпустил доклад под названием «Корпоративная этика: важнейший капитал компании». Однако поддержка этики в качестве «важнейшего капитала компании» слаба и незначительна. С момента публикации доклада в деловой прессе часто появлялись материалы о крупных компаниях, которые мошенничали при работе с клиентами, причем для некоторых фирм это стало причиной огромных убытков.

Насколько я знаю, все фирмы, упомянутые в докладе «Круглого стола», остались верными высоким этическим принципам. Их пример бесценен для утверждения этических принципов в бизнесе в целом. Ведь бизнес важен для экономики, а высокие этические стандарты важны для бизнеса. Это очевидное утверждение заслуживает всеобщей поддержки.

Этические принципы в бизнесе – основа доверия и прибыли. Соблюдение этических принципов в бизнесе может приносить прибыль – это документально подтвердил Джеймс Берк, бывший председатель совета директоров Johnson & Johnson. Джим вместе со своей командой исследовал 26 компаний, закрепивших письменно принципы социальной ответственности, и проанализировал их финансовые результаты за последние 30 лет. Вот что он пишет:

«Я твердо верю, что компании несут перед обществом моральную ответственность в самом широком смысле слова. Вот почему я решил провести подобное исследование. Как ни старался я предвидеть результаты, они все равно удивили меня. Мы обнаружили, что в компаниях, которые зафиксировали социальную ответственность как один из принципов своей деятельности, за последние 30 лет был зафиксирован средний рост прибыли на 10,7 %. Этот показатель превысил рост валового национального продукта за тот же период в 1,34 раза.

В ходе исследования мы также выявили, какие результаты принесло бы вложение капитала в эти компании за 30 лет. Результаты говорят сами за себя. Вложив 30 лет назад 30 тыс. долл. в акции компаний, которые входят в индекс Доу-Джонса, сегодня инвестор имел бы 134 000 долл. Вложив те же 30 тыс. долл. в упомянутые в исследовании компании – по 2 тыс. долл. в каждую – инвестор получил бы более миллиона, если быть точным – 1 021 861 долл.! (Если бы индекс Доу-Джонса рос так же быстро, как прибыль этих компаний, то уже в середине 1980-х гг. он бы перевалил отметку в 9 тыс. вместо реальных 1500–1700 пунктов.){41}41
  Thomas R. Horton, What Works for Me: 16 CEOs Talk About Their Careers and Commitments (New York: Random House Business Division, 1986), 20.


[Закрыть]

Эдриан Кэдбери, председатель совета директоров компании Cadbury Schweppes PLC, в статье, опубликованной в Harvard Business Review, утверждает, что открытость и этические нормы очень близкие понятия и что действия компании неэтичны, если, став достоянием общественности, они подвергнутся осуждению. Открытость в процессе принятия решений подчиняется той же логике. Открытость позволяет людям, заинтересованным в каком-либо решении, донести свои идеи до других. Кроме того, открытость – это лучший способ рассеять подозрения непосвященных относительно целей и действий компании{42}42
  Sir Adrian Cadbury, «Ethical Managers Make Their Own Rules,» Harvard Business Review, September-October 1987, 69–73. Адриан Кэдбери был удостоен в 1986 г. премии «Этика в бизнесе» за лучшую статью на английском языке, написанную менеджером корпорации, посвященную этическим проблемам, с которыми сталкиваются главы компаний.


[Закрыть].

Когда Харви Голуб, ныне председатель совета директоров American Express, занимал пост руководителя отдела финансовых услуг IDS, он написал статью под названием «Этика: легко говорить о своей безупречности, попробуйте обучить сотрудников отличать правильное от неправильного»:

«Отдел финансовых услуг IDS строго следует этическим стандартам. Этим принципам подчинена вся наша деятельность, да и наша жизнь вообще. И потому зона, в которой возможны отходы от этих этических норм, крайне ограниченна. Наши ценности просты и ясны, и мы уверены, что все сотрудники компании – от рядовых работников до руководителей – смогут принимать верные решения о том, как действовать в той или иной ситуации»{43}43
  Harvey Golub, «Ethics: Sure It's Easy to Say That You're Pure, but Just Try Teaching Your Employees Right from Wrong,» Business Month, October 1990, 72. Excerpted with permission, Business Month, October, 1990. Copyright 1990 by Goldhirsh Group, Inc., 38 Commercial Wharf, Boston, MA 02110.


[Закрыть].

В документе, фиксирующем принципы корпоративной культуры компании, должно быть четко указано: всем сотрудникам при любых обстоятельствах следует говорить правду. И это стоит делать не только потому, что правда важна сама по себе, но и потому, что лучший способ завоевать доверие – быть всегда правдивым. А доверие, если оно укоренено во всей компании, создает необходимую атмосферу для лидеров и их последователей.