Текст книги "Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией"

Профсоюзы и закон

Профсоюзы появились в самом начале XX в. и получили широкое распространение, потому что сотрудникам не нравилось, как с ними обращались в условиях жесткой командной системы управления. Они вступили в профсоюзы для того, чтобы иметь возможность коллективно обращаться к работодателю и решать проблемы, связанные с размером заработной платы, продолжительностью рабочей недели, условий труда, соблюдения санитарных норм, правил техники безопасности и др.

Если результат переговоров не устраивал профсоюзы, они имели право бастовать. И они бастовали. Нередко это приводило к человеческим жертвам, увечьям и материальному ущербу компаний. Так профсоюзы прокладывали себе путь, чтобы стать неотъемлемой частью руководства компаний, с которыми они заключали договор.

Федеральное правительство и правительства штатов приняли законы, которые защищали права профсоюзов, право сотрудников вступать в профсоюзы и определяли, как должны строиться отношения между профсоюзом и компанией. Роберт Рейч, министр труда в администрации президента Клинтона, писал:

«…С 1930-х гг. мы создали в стране систему трудовых отношений, которая гарантирована законом и основана на бизнес-практике, ставшей нормой. Судебные органы штатов систематизировали почти все аспекты законодательства о труде: от несправедливых увольнений до трудовых соглашений с администрацией, касающихся оформления больничных листов или отпусков по семейным обстоятельствам; во многих штатах эта практика существовала задолго до того, как федеральное правительство приняло закон. Многие считают, что эта система требует пересмотра»{102}102
  Janice Castro, «Disposable Workers,» Time, March 29, 1993, 46.


[Закрыть].

Если договор с профсоюзом уже подписан, то закон и профсоюз становятся серьезным рычагом управления компанией. Руководители должны учитывать не только условия договора и закон, но и отношения с профсоюзом в решении отдельных вопросов. Два национальных профсоюза объединились для большего влияния, и они добились своей цели. И теперь третий национальный профсоюз вступает в это объединение, чтобы приобрести еще бóльшую силу (т. е. власть).

Но когда управление в авторитарных компаниях стало более справедливым по отношению к сотрудникам, необходимость в защите со стороны профсоюзов уменьшилась и число членов профсоюзов сократилось. В настоящее время некоторые правительственные чиновники заявляют, что постараются помочь профсоюзам вновь обрести силу.

Не будем углубляться в тенденции развития профсоюзов и их проблемы. На основании своего опыта консультирования компаний, в которых действовали профсоюзы, – а мне приходилось выслушивать обе стороны – могу сказать, что авторитарной компании, имеющей профсоюз, при переходе к лидерству необходимо принимать во внимание следующие моменты.

1. Если встает вопрос о возможной забастовке, то личная власть генерального директора может сыграть решающую роль. (В некоторых отраслях генеральные директора, желая избежать забастовок, прежде чем им придет время уходить на пенсию, резко увеличивали зарплаты, даже когда это было невыгодно для компании.)

2. Я положительно смотрю на развитие профсоюзов в прошлом, поскольку сотрудники действительно нуждались в защите от злоупотреблявших властью руководителей, а некоторые начальники ведут себя так до сих пор. Но в компании лидерского типа необходимости в профсоюзах быть не должно. И на это есть три причины.

Во-первых, в такой компании, чтобы выработать и принять действенное и эффективное решение, участие третьей стороны необязательно. Зачастую, чтобы «набрать очки» и занять более высокое положение в своем профсоюзе, его представители стараются вынудить компании на необоснованные уступки. Возникает настоящий конфликт интересов. (Действительно, многие решения, принятые под давлением профсоюзов, наносили такой урон интересам компании, что от этого страдали и члены профсоюзов и профсоюзные деятели.)

Во-вторых, в компаниях, в которых сильно влияние профсоюзов, руководители обычно принимают решения, задавая себе и топменеджерам один и тот же вопрос: как к этому отнесутся профсоюзы? Мне часто приходилось наблюдать, как руководители компаний отказывались от ценных идей для повышения производительности, даже не обсудив их с представителями профсоюза, поскольку были уверены в том, что не получат поддержки.

И наконец, в-третьих, попытки профсоюзов в ходе переговоров несмотря ни на что сохранить рабочие места выглядят устрашающе.

Вот почему компании, в которых действуют профсоюзы, в ближайшее время вряд ли смогут перейти к лидерству. Здравый смысл подсказывает, что этим компаниям придется продолжать борьбу с профсоюзами и ждать, когда компании, не имеющие профсоюзов, покажут им пример эффективного управления, основанного на лидерстве.

Взаимная ответственность

Я убежден, что в компании лидерского типа большинство людей будут любить свою работу. Но компания станет еще более привлекательной для новых сотрудников, если ее культура будет основана на лидерстве.

Дух лидерства улучшает рабочую атмосферу и тем самым стимулирует открытый обмен мнениями и поощряет плюрализм. Люди в этих условиях относятся друг к другу справедливо, как к равным и друзьям.

Если в компании существует такая атмосфера, люди с радостью будут приходить на работу.

Глава 9
Корпоративное управление компанией лидерского типа

Когда в феврале 1995 г. Уильям Эйджи – в то время всемогущий генеральный директор и председатель совета директоров Morrison Knudsen Corporation – гиганта в сфере строительства и производства средств транспорта – созвал совет директоров, его сразу попросили покинуть зал заседаний. Через несколько часов ему сообщили, что он уволен с постов генерального директора, президента и члена совета директоров.

Об этом исключительном решении подробно писали Wall Street Journal и New York Times, поскольку оно было показательным, хотя, конечно же, характерным для условий жесткого командного управления 1980-х и 1990-х гг. New York Times сообщала:

«Теперь урок усвоили все главы американских корпораций: дружи с крупнейшими акционерами. Иначе… За последние несколько лет все громкие увольнения генеральных директоров крупнейших компаний – General Motors, IBM, Eastman Kodak, Morrison Knudsen и др. – происходили в общем-то по одному сценарию. Основные показатели деятельности ухудшаются, цены на акции снижаются, крупные акционеры давят на совет директоров, который, в свою очередь, отстраняет от должности несправляющихся генеральных директоров»{103}103
  «Battling for Hearts and Minds at Time Warner,» New York Times, February 26, 1995.


[Закрыть].

Увольнение Эйджи стало поворотным моментом в резком изменении политики совета директоров, который в 1994 г. представлял собой, за одним исключением, группу тщательно подобранных друзей Эйджи. Решение же о его увольнении было принято под давлением банков-кредиторов.

За те шесть лет, что Эйджи руководил компанией, ему не удалось добиться устойчивого роста прибыли от основной деятельности компании. К тому же он покинул штаб-квартиру в Бойсе, штат Айдахо, и пытался управлять компанией из своего дома в Пеббл-Бич, по соседству со знаменитым гольф-клубом. Постепенно проблемы и недовольство его действиями нарастали, моральный дух сотрудников ухудшался, курс акций падал, неожиданностью оказались квартальные убытки, а позднее было объявлено о еще больших потерях. В июне 1996 г. компания обанкротилась{104}104
  «Morrison Knudsen Files for Protection from Its Creditors,» Wall Street Journal, June 26, 1996.


[Закрыть].

На том памятном совещании по поводу отставки совет директоров не рассматривал вопрос о денежной компенсации Эйджи, а Wall Street Journal немедленно отреагировала статьей на эту тему{105}105
  «Agee Payout May Exceed $2.46 Million,» Wall Street Journal, February 15, 1995.


[Закрыть]. В качестве поучительного примера бездействия и плохих решений неэффективных советов директоров крупных компаний приведу следующий пассаж из газеты относительно компенсационных вознаграждений Эйджи:

«"Согласно трудовому договору от 1991 г., уволенный генеральный директор [Эйджи] может получить минимум 1,23 млн долл. за каждый год из двух [оставшихся ему до отставки]", – говорится в подготовленном специально для Wall Street Journal отчете бюллетеня Executive Compensation Reports. Общая сумма – по меньшей мере 2,46 млн долл. – существенно превосходит базовый размер вознаграждения мистера Эйджи за 1993 г. в 750 тыс. долл.

Мистер Эйджи уже получил от щедрот одной компании, из которой уволился. Он был первым генеральным директором крупной корпорации, кому вручили так называемый "золотой парашют". Он ушел с 3,9 млн долл., полученными за пять лет при увольнении из Bendix Corp., объединившейся с Allied Corp. (ныне AlliedSignal Inc.) в 1983 г. Критики утверждают, что такие "золотые парашюты" (их предлагают руководителям при увольнении в случае слияний или поглощений) – излишняя трата активов корпорации…

Если мистер Эйджи преуспеет в отвоевывании у Morrison Knudsen своей компенсации в полном размере – это будет его вторым щедрым вознаграждением за фиаско корпорации, как считает редактор "Отчета о вознаграждениях топ-менеджеров" Джудит Фишер.

"Как приятно быть генеральным директором, – говорит Нелл Майноу, глава Lens Inc., инвестиционного фонда в Вашингтоне. – Это одна из немногих работ в Америке, где тебе платят за провал"»{106}106
  Там же.


[Закрыть].

Компаниям, формирующим свой руководящий состав, стоит извлечь урок из истории фиаско Morrison Knudsen Corporation и Уильяма Эйджи.

Корпорация и совет директоров: важнейшая связка

Джон Паунд, преподаватель юридического факультета и руководитель New Foundations, междисциплинарного проекта по исследованию корпоративного управления при Гарвардском университете, утверждает, что суть корпоративного управления – не в борьбе за власть между менеджментом компании и советом директоров, а в их совместной работе по принятию эффективных решений{107}107
  John Pound, «The Promise of the Governed Corporation,» Harvard Business Review, March-April 1995, 89–98.


[Закрыть]:

«В конце концов при принятии решений необходима система тесного взаимодействия между топ-менеджерами компании и советом директоров. Кроме того, и члены совета директоров, и топ-менеджеры, должны просить институциональных акционеров сформулировать свою точку зрения. Они перестали быть пассивными наблюдателями процесса корпоративного управления, став его участниками»{108}108
  Там же, 90.


[Закрыть].

Далее Паунд пишет: «…Как правило, неэффективность в компании – результат ошибок, допущенных не из-за недостаточной компетентности, а из-за неверных решений»{109}109
  Там же, 91.


[Закрыть]. Все верно. Тем не менее мнения и оценки, высказываемые совету директоров руководителями компаний лидерского типа, будут более взвешенными, чем те, которые рассматривает совет директоров в компании жесткого командного типа. Более того, эффективные рабочие отношения между руководителями и членами совета директоров в компании лидерского типа позволят принимать взвешенные решения в сложных вопросах, например о слияниях или поглощениях.

Особые правила (или принципы) управления компанией – вот что должно быть на повестке дня советов директоров. Одна из проблем заключается в том, что члены совета директоров не хотят всерьез заниматься этими вопросами. Но они с большей вероятностью обратят внимание на эту сферу, если убедятся, что лидеры и директора работают вместе над поиском наиболее эффективного для компании решения, а основные акционеры имеют возможность влиять на это решение. Лидеры, восприимчивые к новым идеям, позитивно воспримут желание совета директоров изменить ситуацию. И совет, и лидеры будут стремиться к тому, чтобы минимизировать возможные ошибки и ускорить их исправление.

Правление и совет директоров Campbell Soup Co. разработали и обнародовали прогрессивные стандарты корпоративного управления, которые предполагают совместную работу руководителей компании и совета директоров. Например, правило 4 гласит: «Каждый год совет директоров рассматривает и утверждает стратегический план компании на три года и текущий план на один год».

Но американским компаниям придется пройти долгий путь, прежде чем рабочие отношения между менеджментом и советом директоров станут эффективными. Цель этой главы – описать внешние тенденции, воздействующие на компании, и понять, как менеджмент и советы директоров могут, продуктивно работая вместе, найти ответ на эти тенденции.

Борьба за власть между генеральными директорами и советами директоров. Многие годы отношения между всемогущими генеральными директорами и советами директоров в компаниях административно-командного типа колебались от простого игнорирования гендиректорами совета директоров до попыток вообще лишить совет директоров власти.

Несколько десятилетий назад, когда в совет входили главным образом исполнительные директора компании, гендиректор мог их игнорировать. Кроме того, когда генеральный директор вводил в совет директоров своих людей, он (гендиректор) мог действовать, руководствуясь исключительно собственным представлением о ситуации. Эти серьезные проблемы теперь в значительной мере решены. Но до сих пор большинство членов советов директоров лишь пассивно контролируют ход дел в компании, хотя контролировать – лишь одна из обязанностей директора. Однако институциональные акционеры не бездействовали.

Новые тенденции

В 1987 г. Дейл Хэнсон, глава Калифорнийского пенсионного фонда CalPERS, оперировавшего 80 млрд долл., начал борьбу за усиление контроля над менеджерами и реформирование советов директоров в компаниях с низкой эффективностью, в которых CalPERS состоит акционером. После первых непростых попыток заставить генеральных директоров и членов советов директоров встретиться с представителями CalPERS Хэнсон, по выражению Business Week, стал «самым знаменитым акционером-активистом Америки».

Планировал Хэнсон свою атаку вместе с главным юрисконсультом CalPERS Ричардом Коппесом. Хэнсон встретился с генеральными директорами 56 компаний и провел переговоры со многими членами советов директоров. Как писал Business Week, генеральный директор General Mills Брюс Этуотер заявил: «Дейл завоевал огромное уважение в корпоративном мире».

Далее в статье Business Week говорилось: «Хэнсон находился в гуще событий, связанных с нашумевшими баталиями в компаниях Westinghouse, Sears, American Express, IBM, Advanced Micro Devices и Time Warner. Он был также в центре других событий, не попавших в объектив прессы».

Менее крупные инвесторы также не сидели сложа руки.

«Акционеры не могут проголосовать против кандидатуры директора, если ему нет альтернативы. Они могут лишь воздержаться, перестав его поддерживать… Например, в 1993 г. на ежегодном собрании акционеров Westinghouse Роберт Монкс… объявил, что его доля в компании, составляющая 3 млн долл., больше акционерного капитала всех членов совета директоров, вместе взятых, и почти втрое больше, чем у внешних директоров, вместе взятых…»{110}110
  Robert A. G. Monks and Nell Minow, Watching the Watchers: Corporate Governance for the 21st Century (Cambridge, Mass.: Blackwell Publishers, 1996), 190–198.


[Закрыть]

Всемогущие генеральные директора сохраняют свое положение лишь до тех пор, пока совет директоров не перестанет им доверять и не решит их уволить. Другими словами, все разговоры об управлении сводятся к вопросу о власти. Поэтому некоторые генеральные директора все еще хотят видеть в совете своих приятелей и зачастую этого добиваются. Но если какому-то совету директоров удалось отправить в отставку гендиректора, другие советы будут увереннее рассматривать такую же возможность. В результате возникает эффект «снежного кома».

Обратимся еще к одному примеру, когда сработал эффект «снежного кома»: в статье New York Times «Главные инвесторы говорили, а Grace слушала» («Big Investors Talked, Grace Listened») обсуждался случай, который произошел в W. R. Grace & Company (ее оборот составляет 4 млрд долл.) – компании – производителе фармацевтической продукции. Реформа совета директоров этой компании в марте 1995 г. считается переломным моментом в истории корпоративного управления.

Вместо того чтобы взяться за какую-нибудь компанию с низкими экономическими показателями, крупнейший пенсионный фонд TIAA-CREF потребовал от компании Grace, имеющей хорошие экономические показатели, улучшения результатов деятельности. Это было серьезным смещением акцентов: TIAA-CREF (крупнейший в мире пенсионный фонд, с активами на сумму 66 млрд долл. только в акциях и облигациях) потребовал лучших результатов от компании. Роберта Монкса цитировали: «Случай с Grace действительно важен… CREF создает зависимость между управлением и стоимостью. Фонд вложил большие средства в Grace и, не получив отдачи, вмешался. В конце концов другие пенсионные фонды также присмотрятся к системам управления компаний, в которые они вкладывают деньги»{111}111
  «Big Investor Talked, Grace Listened,» New York Times, April 10, 1995.


[Закрыть].

В 1990-е гг. пенсионные фонды стали оказывать все большее давление на неэффективные компании, как, например, в середине 1990-х – на компанию Kmart. Действия TIAA-CREF по отношению к Grace стали серьезным шагом на пути изменения системы. Эффект «снежного кома», возникший в связи с Grace, сработал.

Для того чтобы повысить стоимость активов в интересах 1,7 млн своих членов, TIAA-CREF разработал программу, направленную на усиление контроля над деятельностью компаний, акции которых входят в его инвестиционный портфель. Джон Биггз, председатель правления и генеральный директор TIAA-CREF, говорит: «Наша новая программа включает систематические проверки корпоративного управления в компаниях, в которые мы вкладываем средства»{112}112
  Там же.


[Закрыть].

В итоге эффект «снежного кома» возникает дважды: во-первых, корпорации добровольно проводят изменения в управлении, во-вторых, пенсионные фонды вынуждают остальные корпорации делать то же самое. Но я советую пенсионным фондам не оказывать слишком жесткое давление, поскольку руководители в этом случае будут концентрировать свое внимание исключительно на краткосрочной стратегии и принимать решения, ориентированные на увеличение текущей цены акций. Члены советов директоров должны строго следить за тем, чтобы руководители компании не жили лишь сегодняшним днем, а руководство пенсионных фондов должно их поддерживать, чтобы вложенные средства приносили устойчивую прибыль.

Коренные изменения в управлении компаниями жесткого командного типа постепенно дают советам директоров возможность в большей степени контролировать решения генеральных директоров. Отношение генерального директора и совета директоров определенно должно быть изменено, и это касается не юридических установок, а организации работы. Компании нужен такой совет директоров, который сможет выполнять функции и наставника, и контролирующего органа. В совет директоров должны входить люди надежные, независимые, компетентные; люди, которые заслуживают доверия, обладают здравым смыслом и мужеством и действительно заинтересованы в том, что делает компания.

Вклад General Motors

В начале 1994 г. Джон Смейл, бывший генеральный директор Procter & Gamble, а впоследствии председатель совета директоров General Motors, в состав которого он входил в качестве независимого члена, взялся за разработку новых принципов функционирования совета директоров GM. Он возглавил рабочую группу, состоявшую из членов совета и команды помощников.

Благодаря новым принципам, а также манере проведения Джоном Смейлом заседаний совета последние стали сопровождаться конструктивными и открытыми обсуждениями. Члены совета стали лучше понимать суть бизнеса компании. Гарри Пирс, главный юрисконсульт компании в то время, а ныне – вице-президент, так вспоминал заседания, на которых он присутствовал с 1987 г.: «Они отличались от прежних, как день и ночь… Каждый мог высказаться откровенно, и не было чувства, что кто-то не хочет тебя слушать, поскольку с тобой не согласен… Все получали полную, подробную и важную информацию, а вопросы хоть и были жесткими, зато позволяли лучше решать проблемы бизнеса»{113}113
  Judith H. Dobrzynski, «At GM, a Magna Carta for Directors,» Business Week, April 4, 1994, 37.


[Закрыть].

Конечно, в компании лидерского типа именно таким образом и должны проходить заседания совета директоров; на самом деле так должно быть в любой компании. Только в этом случае совет директоров и менеджмент компании установят отношения, которые помогут им принимать эффективные решения.

Джон Смейл и General Motors оказали огромную услугу бизнес-сообществу (а значит, и обществу в целом), обнародовав свои принципы[10]10
  Джон Смейл вошел в Галерею славы бизнеса в апреле 1996 г. за вклад в развитие компаний Procter & Gamble и General Motors. Вот один из комментариев на его избрание: «Заслуг Смейла только перед Procter & Gamble с головой хватило, чтобы быть избранным в Галерею славы».


[Закрыть]. В августе 1995 г. они были пересмотрены и дополнены. И с разрешения General Motors я включил эти принципы в свою книгу в качестве приложения Б. Хотя я не согласен с некоторыми рекомендациями, я соглашусь с Business Week, который писал: «С принципами General Motors должны ознакомиться все американские компании и посмотреть, насколько их традиции соответствуют этим принципам»{114}114
  Там же.


[Закрыть].

Я последовал этому совету и изучил исследование Гарвардского университета и принципы GM, чтобы понять, могут ли они быть использованы большинством компаний – как с жесткой командной системой управления, так и с лидерской.

Мне также посчастливилось узнать точку зрения британцев на корпоративное управление. Помог мне в этом Хью Паркер – вышедший на пенсию партнер McKinsey, который проработал в нью-йоркском офисе компании до 1957 г., а затем открыл и возглавил наш офис в Лондоне. Он интересовался работой советов директоров и написал монографию «Письма новому председателю» (Letters to a New Chairman). Она была издана Британским институтом директоров в 1979 г. и переработана в 1990 г. при содействии 16 британских председателей советов директоров.

После ухода из McKinsey в 1984 г. Хью Паркер состоял в советах директоров нескольких корпораций Великобритании и США и продолжал изучение корпоративного управления. Таким образом, более 25 лет он изучал корпоративное управление по обе стороны Атлантики. Мало кто обладает такими обширными и глубокими знаниями в этом вопросе. А мы получили третий источник, которым можно воспользоваться.