Текст книги "Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией"

Журнал Fortune так прокомментировал новый подход: «Это то же самое, что связать судьбу с одним человеком, а не спать со всеми подряд»{56}56
  Там же, 60.


[Закрыть]. В то же время нужно иметь отношения с достаточным количеством компаний-поставщиков, чтобы сохранить конкуренцию и не рисковать поставками. Поставщики, которые лучше работают, получают больше заказов.

Тесный контакт с клиентами помогает поставщикам снизить затраты и повысить эффективность, распространяя методы повышения качества за пределами компании и используя свою технологическую экспертизу при разработке и производстве новых компонентов. Компании, успешно развивающие партнерские отношения с поставщиками, обычно развивают эти отношения на постоянной основе, а не в порядке исключения. При заказе и транспортировке материально-производственных запасов они также возлагают на поставщиков логистические функции. Очень часто они делят между собой и выгоды от экономии.

Компания лидерского типа может быстро внедрить новый подход, преобразовав группу, работающую с поставщиками, в команду лидерского типа. Лидер команды не обязательно должен иметь опыт закупок – важнее гибкость ума и способность вести переговоры. В зависимости от сферы деятельности компании лидеру необходим опыт работы в определенной отрасли: электронике, машиностроении, химической промышленности или сельском хозяйстве.

Эта команда – пример того, сколько пользы может принести совместная работа людей, демонстрирующих открытость новым идеям и широкие взгляды.

Консультационные команды

Новые технологии. В своей книге «Инновации» (Innovation) мой коллега Ричард Фостер пишет: «Компании, являющиеся лидерами на рынке существующих технологий, редко остаются лидерами, когда появляются новые технологии»{57}57
  Richard N. Foster, Innovation: The Attacker's Advantage (New York: Summit Books, 1986), 115.


[Закрыть], а компании, активно выходящие на рынок с более совершенными технологиями, имеют преимущество. Это подтверждает и мой опыт. Большинство компаний недостаточно используют новейшие технологии и зачастую проигрывают своим более агрессивным конкурентам. В их число могут входить как существующие конкуренты (прямые и косвенные), так и новые компании, использующие старую и новую технологию.

Благодаря достижениям современной науки уровень научно-технического прогресса возрастает экспоненциально, и этот рост похож на взрыв. По моему мнению, компания лидерского типа, в которой все стратегически значимые должности занимают лидеры, более восприимчива к новейшим технологиям в любой сфере деятельности. Но чтобы защитить технологический фронт и быть готовой атаковать самой, каждая такая компания независимо от отрасли должна организовать специальную команду. Например, быстроразвивающиеся компании розничной торговли, такие как Wal-Mart, получили конкурентное преимущество, используя целый набор новейших технологий.

Хью Макколл, президент NationsBank, говорит: «Технологии подобны приливным волнам. Если вы не на гребне, вы погибнете». И добавляет: «Нам нужна новая стратегия, и она должна быть основана на технологиях». Сейчас у него работает команда из 95 руководителей, они исследуют новые возможности и выступают в качестве консультантов{58}58
  «A Tough Bank Boss Takes On Computers, with Real Trepidation,» Wall Street Journal, July 25, 1996.


[Закрыть].

Эта команда не руководит научными исследованиями и разработками; у нее другие задачи. Во-первых, разумеется, она должна внимательно отслеживать и быть готовой отразить возможные прямые или косвенные технологические атаки и ставить о них в известность соответствующую команду. Во-вторых, оценивать новые возможности и оказывать помощь команде, занимающейся исследованиями и разработками, и команде по маркетингу в определении, коммерциализации и совершенствовании новых родственных продуктов. И в-третьих, обеспечить применение новейших технологий во всех сферах деятельности компании. В действительности некоторые компании совершают «виртуальные атаки на самих себя», продумывая возможные действия конкурентов и прорабатывая механизмы защиты от них, которые компания могла бы применить.

Читая приведенный ниже абзац из книги «Инновации», подумайте, кому принесла бы пользу команда, отвечающая за развитие технологий, – компаниям, атаковавшим рынок с новыми технологиями, или компаниям, защищающим свои позиции:

«…Стеклянные бутылки, благодаря которым добилась процветания компания Owens Illinois, были заменены жестяными банками, выпускаемыми American Can и Continental Can, и картонными пакетами компании International Paper. На рынке напитков жестяные банки были вытеснены алюминиевыми банками компании Reynolds Metals и Alcoa. Стеклянные бутылки для безалкогольных напитков уступили место пластиковым…»{59}59
  Foster, Innovation, 115.


[Закрыть]

Лидер такой команды и его коллеги вместе должны обладать обширными (не обязательно глубокими) знаниями в области технологий, иметь развитое воображение, необычайную любознательность и уметь предвидеть возможное развитие событий.

Компьютерные системы. Название этой консультационной команды требует объяснения. Компьютер – символ революции в электронике, которая началась благодаря его появлению. За этим словом стоят процессоры, персональные компьютеры, программное обеспечение, информационные технологии, компьютерные сети, видеоконференции и др. Говоря о том, что данными вопросами должна заниматься специальная команда, мы просто подчеркиваем необходимость пристального внимания к этой быстроразвивающейся сфере.

Как я уже говорил, существует не так много средств разработки системы лидерства, которые могли бы подойти самым разным направлениям бизнеса; и, очевидно, создание такой команды – одно из них. Каждая компания независимо от масштабов всегда реализует ряд проектов, связанных с информационными технологиями. Тем не менее консультационная команда в этой области будет полезной.

Расходы на компьютеры и их эксплуатацию обычно так велики, что их должны утверждать высшие руководители компании. И значительные изменения в этой области, очевидно, и в будущем будут требовать согласования на высшем уровне. Большинство топ-менеджеров не имеют технических знаний и навыков, чтобы принять верные решения. Им не хватает времени даже на консультации со специалистами, которые могли бы дать совет по технической части и помочь принять верное решение.

Возможности использования компьютеров, комплектующих, программного обеспечения настолько велики, что ни одна из команд не вправе их игнорировать. Использование компьютеров не только способствуют снижению затрат, но также позволяет получить информацию, которая может повысить производительность благодаря увеличению объемов продаж и сокращению расходов. Таким образом, консультационная команда помогает другим командам повышать их эффективность. В действительности команда, занимающаяся этими вопросами, может принять решение о создании дополнительной операционной группы или о реорганизации существующей компьютерной группы.

Уже сейчас в Соединенных Штатах и других странах значительная часть работы выполняется через электронные сети, и в дальнейшем их роль только возрастет. Компьютерная сеть компании должна стать частью лидерской модели. К счастью, компьютерной сетью легче управлять в лидерских компаниях, чем в компаниях с административно-командной моделью управления.

Компьютерные сети разбивают административные барьеры или стараются эти барьеры обойти. «Это нужное усовершенствование, – утверждает Роберт Уокер, директор по информационным технологиям HewlettPackard, – имея возможность передавать информацию на все уровни и в полном объеме, не пропуская ее через иерархические фильтры, мы можем управлять так, как всегда хотели»{60}60
  Thomas A. Stewart, «Managing in a Wired Company,» Fortune, July 11, 1994, 46.


[Закрыть].

Обмен информацией очень ценен для компании лидерского типа, потому что очень многие могут воспользоваться ею. Возможности компьютерной сети позволяют еще больше упростить этот процесс.

Интеграция сетей может ускорить проектные разработки продукта на 25 %, говорит Энди Людвик, генеральный директор компании SynOptics Communications, поставщик систем для компьютерных сетей{61}61
  Там же.


[Закрыть]. И, при грамотном управлении компьютерные сети помогут компании сформировать более четкое видение рынка.

При создании компьютерной сети, эффективной в сообществе лидеров, необходимо помнить о возможной перегрузке информацией. Марк Розенкер, вице-президент по связям с общественностью Ассоциации предприятий электронной промышленности, говорит: «Электронная почта невероятно ценная штука, но когда вы завалены сообщениями, она превращается в кучу мусора»{62}62
  Rick Tetzeli, «Surviving Information Overload,» Fortune, July 11, 1994, 60.


[Закрыть].

Другая проблема – скорость, с которой происходят изменения компьютерных систем. Изменения видны на примере обычного персонального компьютера – «Ваш обычный офисный ПК превратится в мощную рабочую станцию. Положительные стороны: невероятно быстрый доступ к информации по всему миру и новые способы общения с коллегами»{63}63
  Alan Deutschman with Rick Tetzeli, «Your Desktop in the Year 1996,» Fortune, July 11, 1994, 86.


[Закрыть].

Итак, команда специалистов по компьютерным системам должна быть всегда в курсе нововведений в сфере компьютеров и электронных сетей. Эта команда также должна решать вопросы использования компьютеров, не связанные с работой сети. Например, компьютеры могут выполнять работу, которую другие команды обычно выполняют вручную. Другими словами, эта команда обеспечивает другие команды рекомендациями по всем этапам работы с электронной информацией, а также отвечает на вопросы, связанные с выполнением компьютерами или другими электронными устройствами работы, которая на данном этапе выполняется вручную.

Эту команду должен возглавлять руководитель, обладающий высоким уровнем технических знаний и способный принимать здравые решения. Разумеется, ему не нужен такой же уровень знаний, как у внешних специалистов, но у лидера (вместе с сотрудниками, которые будут задействованы) должно быть достаточно знаний для того, чтобы умело вести переговоры с партнерами и клиентами, а рекомендации его команды должны удовлетворять других лидеров и высшее руководство. Команда также должна быть достаточно компетентна: ее специалисты обязаны уметь убедить другие команды и руководство компании в том, что предоставленной информации более чем достаточно.

Лидер должен также располагать достаточным временем для того, чтобы получить представление о технических способностях и профессионализме внешних консультантов, которых собираются пригласить.

Руководитель отдела компьютерного обеспечения или директор по информационным технологиям, достаточно компетентный в технике, может стать лидером и взять на себя обязанности по руководству этой командой, особенно если он переключается с операционных задач на консультационные и освобождается от рутинного администрирования. В действительности директор по информационным технологиям может взять на себя консультативную функцию команды по компьютерным системам, и в таком случае можно будет обойтись и без ее создания. Но я считаю, особенно важно, чтобы команда выполняла исключительно консультативную функцию, а не совмещала ее с функцией операционной.

Этот план осуществим и эффективен в компании лидерского типа, поскольку лидеры восприимчивы ко всему новому, не соперничают друг с другом и стремятся увеличить как доходы компании, так и благосостояние ее сотрудников.

Команда быстрого реагирования. За название и концепцию этой команды я признателен Амару Бхайду, моему другу и преподавателю Гарвардской школы бизнеса, когда-то работавшему в McKinsey. В своей статье «Быстрое реагирование как стратегия» («Hustle as Strategy») в Harvard Business Review он пишет:

«Достичь устойчивого преимущества в бизнесе с помощью сенсационных стратегий почти невозможно… Бесчисленное множество компаний во всех отраслях, старых или новых, зрелых или быстроразвивающихся, в конце концов понимают ограниченность стратегии и концентрируются на тактике и реализации. В мире, где нет секретов, где инновации быстро перенимаются или устаревают, теория конкурентного преимущества, возможно, перестает быть актуальной. Будьте реалистами и подумайте: если бы все ваши конкуренты обменялись стратегическими планами, изменилось бы что-нибудь для компании?»{64}64
  Amar Bhide, «Hustle as Strategy,» Harvard Business Review, September-October 1986, 59–65.


[Закрыть]

Команда быстрого реагирования выполняет две функции: 1) помогает лидерам и командам лидеров в эффективной реализации решений, концентрируя их внимание на деталях операционных процессов, снижении затрат, необходимости действовать быстро и выполнять задачи должным образом и вовремя (в компании жесткого командного типа дело ограничилось бы приказами и контролем); и 2) предоставляет консультации и рекомендации по логистике, особенно по цепочкам поставок. Дэрил Уайт, финансовый директор корпорации Compaq Computer, утверждает, что компания сделала все, что нужно, для повышения конкурентоспособности: «…Мы изменили подход к разработке новой продукции, производству, рынку и рекламе. Единственный нерешенный элемент этой головоломки – логистика. Она должна стать следующим фактором конкурентного преимущества. И возможности здесь просто потрясающие»{65}65
  Ronald Henkoff, «Delivering the Goods,» Fortune, November 28, 1994, 64.


[Закрыть].

Журнал Fortune сообщает об огромных возможностях логистики:

«В прошлом году американские компании потратили 670 млрд долл. – целых 10,5 % ВВП – на упаковку, комплектацию, погрузку, разгрузку, сортировку, повторную погрузку и транспортировку товаров. Национальная система снабжения невероятно перегружена ненужными звеньями и избыточными запасами. Так, из системы снабжения одной лишь пищевой промышленности можно исключить операции на 30 млрд долл., что составляет почти 10 % годовых операционных затрат отрасли…»{66}66
  Там же.


[Закрыть]

Таким образом, команда быстрого реагирования обладает всеми возможностями для обучения других команд в сфере логистики и не только.

Члены этой команды – инженеры по организации производства, которые не только знают, как добиться эффективности и продуктивности, но и понимают, как можно увеличить доходы.

Охрана окружающей среды. «Впервые День Земли отмечался каких-то 25 лет назад, но с тех пор стремление сделать воздух, воду и землю в нашей стране чище стало одним из важнейших приоритетов государственной политики». Так писал в 1992 г. Альфред Декрейн-мл., бывший глава компании Texaco{67}67
  Alfred C. DeCrane, Jr., «How to Be Clean and Cost-Effective,» Chief Executive, September 1992, 56.


[Закрыть].

Защита окружающей среды – активно развивающееся движение во всем мире. Строгие законы были приняты почти во всех промышленно развитых странах. Экологи внимательно следят за принятием новых законов в этой сфере, а также за исполнением существующих. Для многих компаний затраты существенны, а перспективы развития событий пугающи.

Декрейн указывает, что, хотя все признают важность защиты окружающей среды, многие представители бизнеса занимают в этом вопросе оборонительную позицию. Спад американской экономики и множество ограничений, введенных в последние десятилетия ХХ в., вынудили общественность задуматься и об экономических реалиях. Но вопросы защиты окружающей среды вызывают больше эмоций, чем все другие аспекты социальной политики. Большинство людей поддерживает защиту окружающей среды.

Вот почему каждая компания должна оценивать урон, который она наносит окружающей среде, и решать, что можно сделать в каждом конкретном случае. Некоторые компании поймут, что у них нет таких проблем или что эти проблемы можно легко решить.

Но если сотрудники правовых органов или активисты указывают компании на нарушения, я предлагаю учредить команду, занимающуюся вопросами охраны окружающей среды, для работы с теми командами, деятельность которых наносит или может нанести ущерб экологии. Данный шаг поможет понять, насколько серьезны проблемы и как их можно решить.

Не следует недооценивать серьезность подобных проблем; необходимо иметь хорошо подготовленную команду, чтобы их разрешать.

Правовые вопросы. Компания лидерского типа должна создать команду, занимающуюся правовыми вопросами, которая будет консультировать остальные команды. Лидером должен стать главный юрисконсульт компании, а численность команды и квалификация в вопросах права зависят от специфики, масштаба и сложности бизнеса.

Изменения в области юриспруденции, происходящие в Соединенных Штатах, повлияют на состав этой команды. В прошлом корпорации обычно поручали функции независимого главного юрисконсульта какой-нибудь юридической фирме. Если же та не могла решить какой-то специальный вопрос, они с согласия клиента могли привлечь другую фирму. Сегодня корпорации могут не иметь независимого (внешнего) юрисконсульта; поэтому главный юрисконсульт компании сам выбирает фирму для решения проблемы, которую он не может разрешить сам.

Команда, отвечающая за правовые вопросы, должна делать все возможное, чтобы другие команды консультировались с ней заранее, что позволит избежать юридических осложнений.

Стратегия. Выработка стратегии – уже давно сфера ответственности высшего руководства компании. Топ-менеджеры видят себя разработчиками стратегии, создателями планов ее реализации и «проводниками», ведущими компанию к намеченной цели{68}68
  Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, «Changing the Role of Top Management: Beyond Strategy to Purpose,» Harvard Business Review, November-December 1994, 79–88.


[Закрыть]. Такой подход используют в большинстве компаний с жесткой иерархией – стратегия воспринимается в таких компаниях и как фактор контроля, и как руководство к увеличению производительности.

В компании лидерского типа руководство также осуществляется сверху. Лидер команды, разрабатывающей стратегию, напрямую связан с координатором; но руководители высшего уровня хотят получать помощь от всех лидеров компании.

Лидеры в компании и члены их команд готовы внести свой вклад в разработку стратегии, поскольку очень заинтересованы в результативности компании и ее будущем успехе. Кроме того, они воспринимают компанию как единое целое. Сотрудники же различных уровней, как правило, располагают полезной информацией, необходимой для разработки стратегии. Причем они способны предложить как анализ, так и разумные решения. Такое массовое участие сотрудников дает большое преимущество по сравнению с обычным подходом к разработке стратегии сверху вниз, который принят в компании с жесткой иерархией, где разработкой стратегии занимается небольшой аналитический отдел. В действительности стратегию можно разрабатывать как снизу вверх, так и сверху вниз. По окончании этапа разработки генеральный директор проводит с координаторами совещания, чтобы достичь окончательного соглашения по стратегии.

Коллективные усилия по разработке стратегии далеко небесполезны, и в компании лидерского типа подходят к этому вопросу серьезно: ведь команды лидеров реализуют стратегию, которую сами и помогали разрабатывать.

Команда, занимающаяся разработкой стратегии, может также нести ответственность за развитие и мониторинг корпоративной культуры, тем самым подтверждая: в компании лидерского типа доверие и открытость становятся частью культуры. Сочетание хорошо продуманной стратегии и прочной корпоративной культуры – гарантия устойчивого развития компании.

Так как в компании лидерского типа стратегия не является инструментом контроля, нет необходимости обновлять ее каждый год – это следует делать только в случае изменения конкурентной среды (однако это может понадобиться и до истечения года).

Проведем аналогию со спортом: в традиционном футболе стратегия игры постоянно меняется, пока игроки команды движутся по полю. В американском футболе смена стратегии обычно происходит во время остановки игры, но иногда и в ходе игры, когда мячом владеет один игрок, переходит в игру, основанную на пасах. В бизнесе гибкость компании лидерского типа делает ее более подготовленной к внезапной смене стратегии по сравнению с иерархичной компанией.

Каждому филиалу и независимому от центра подразделению следует иметь команды, отвечающие за разработку стратегии, координировать работу которых должны головные и вспомогательные организационные единицы.

О конгломератах, слияниях и поглощениях. На начальном этапе своей работы команда, занимающаяся разработкой стратегии, должна решить, нужно ли рекомендовать упразднить непрофильные филиалы, подразделения и стратегические бизнес-единицы. С середины 1980-х гг. генеральные директора, призванные реформировать отстающие компании, обычно избавлялись от таких структур (особенно от финансовых и страховых компаний, приобретенных в надежде повышения прибыли основного бизнеса).

Вскоре после начала моей работы в McKinsey я участвовал в большом проекте для сети универмагов Marshall Field & Company, имевшей предприятия в разных отраслях. Я спросил главу компании, почему он не уделяет должного внимания огромному подразделению текстильных фабрик с низкой производительностью, на которых изготавливалась продукция для продажи в магазинах компании и которые приносили только убытки. Он честно ответил: «Я никогда не понимал, зачем мы купили эти фабрики, меня они просто не интересуют». Мы рекомендовали продать фабрики, что и было сделано (эти фабрики до сих пор успешно работают).

На протяжении полувека я изучал процессы возникновения конгломератов и участвовал в них. Однако я не могу предложить стратегическим командам конструктивного принципа, который можно было бы использовать при покупке непрофильных предприятий. Во всех случаях, которые я знаю хорошо, решение о поглощении основывалось на личном мнении всемогущего генерального директора, который обычно объяснял свое решение соблазнительным словом «синергия».

Я давно заметил, что решение о покупке или продаже зависело главным образом от «интереса» генерального директора. Конечно, такое происходило в те времена, когда совет директоров не был ни эффективным, ни независимым и следовал указаниям генерального директора. Однако в компании лидерского типа генеральный директор будет выслушивать мнения других лидеров и искать разумные решения.

Безусловно, не все слияния и поглощения совершаются с целью повышения невысоких доходов. Я участвовал в программах поглощения, которые коренным образом меняли тип компаний. Каждая компания осуществила серию поглощений компаний со схожей культурой в другой, смежной отрасли. Поглощения были успешными, и компании до сих пор динамично развиваются.

Тем не менее я настроен скептически относительно успеха поглощенных или объединенных компаний, если для их объединения нет весомых причин и они имеют различные культурные установки.

Конечной задачей команды по разработке новых стратегий является решение о необходимости создания стратегических бизнес-единиц. Тут возникает вопрос: могут ли эти структурные единицы увеличить конкурентоспособность и прибыльность под руководством лидеров? В компании с жесткой командной системой управления стратегические бизнес-единицы часто организованы таким образом, что труд руководителя каждой единицы оплачивается исходя из полученной прибыли и оценки его будущих достижений. Однако в компании лидерского типа чье-либо вознаграждение не должно основываться на прибыли подразделения – главное, чтобы стратегическая бизнес-единица создавала для компании конкурентное преимущество.

Надеюсь, некоторые из этих рекомендаций пригодятся вашей компании и послужат руководством при создании сообщества лидеров. В любом случае примеры деятельности этих команд показывают, что они действительно работают. Они не просто выполняют стратегические планы, разработанные топ-менеджерами, – они участвуют в их создании.