Текст книги "Стратегические аспекты обеспечения экономической безопасности организации в условиях пандемии"

Фактор «перманентной неопределённости», как вечный спутник «спирали поиска решений» – являет собой неизбежный атрибут условий хозяйствования, и устранить эту неопределённость практически невозможно. Значит – исходя из логики наших рассуждений – хорошие управляющие должны научиться справляться с последствиями неопределённости. Сложность выявления последствий таких неопределённостей состоит в том, что сама неопределённость принимает множество форм, рядится во множество «масок», и этим самым являет основную проблему для руководства любого ранга и значимости. Опыт многочисленных попыток предупредить негативное воздействие последствий таких неопределённостей на процессы функционирования любого производственного цикла привели к тому, что была выдвинута стратегическая идея «опережающего управления». Этот термин содержит в себе ряд положений по описанию и дальнейшему применению аналитических приёмов для устранения разного рода неопределённостей, с которыми сталкиваются управляющие в своей деятельности. Управляющий может начать цикл опережающего управления с любой стадии регуляторного процесса, изображённого на рис. 1. Например, он начал с причинно-следственного анализа; тогда выявление причин, вызвавших озадачившую всех проблему сбоя в производстве, обычно сводят к тому, что нужно сделать для исправления или корректировки ситуации. Если же цикл начат с этапа «принятия решения», тогда резонно предположить, что принятое решение станет основанием для разработки плана работы. И, наконец, разработанные и даже вошедшие в реализацию планы – зачастую не дают ожидаемого результата, и тогда в данном варианте всё возвращается на этап «причинно-следственного анализа» для исправления положения. «Спираль» набрала ещё один оборот…Любой компетентный специалист в управленческой деятельности применяет определённую систему упорядоченных действий. Один это делает осознанно, другой – скорее интуитивно, руководствуясь своим многолетним опытом в достижении намеченных целей. Однако есть такие руководители (и их процент достаточно внушителен), которые на протяжении всей своей карьеры лишь способны (или намеренно предпочитают) только реагировать на ситуацию, а не управлять ею, опережая время и предотвращая нежелательные последствия упомянутых нами неопределённостей.

Многочисленные эксперименты в области нейрофизиологии подтвердили следующий факт: предсказанный результат в параметрах акцептора действия и реальный результат, полученный при завершении конкретного дела всегда отличаются друг от друга. Иногда в мелких деталях, иногда – очень значительно. Причём наибольшей степенью вероятности осуществления обладает акцептор действия, поскольку его параметры подсказаны потребностью самого организма и всем процессом афферентного синтеза. «Наоборот, реальный результат в силу значительного разброса эфферентных возбуждений и чисто технических возможностей организма имеет значительно меньшую вероятность, которая оценивается и повышается при помощи обратной афферентации путём поиска и сопоставлений до уровня прогноза акцептора действия – в формировании приспособительного поведения вообще» [Анохин П. К. Очерки по физиологии функциональных систем – М.: Медицина, 1975. с. 331]. Почему же тогда искомое, рекомендованное и санкционируемое всей системой нейрофизиологических механизмов саморегуляции, далеко не всегда совпадает с тем, что происходит с человеком на самом деле? В наших экспериментах на представителях интеллектуальных единоборств было показано, что «нервнаямодель», сформированная завершающим этапом сбора и переработки афферентной информации, зачастую подвергается значительной корректировке со стороны «концептуальной модели», накладывающей свои императивы на те требования, которые предъявлены организму и психике окружающей средой. Концептуальная модель, включающая в себя эталоны интеллектуального, социального и даже духовно-мировоззренческого уровней саморегуляции [Самороднов О. В. Структура концептуальной модели шахматистов// Проблемы профессионально-прикладной физической подготовки студентов в вузе. – Минск. БГЭУ. Ч. I. 1994. С. 100–101], входит в антагонистические противоречия с описанной выше «нервной моделью», основанной на подкреплённых ранее успешно принятых решениях.

Вот здесь самое время коснуться того важного вопроса, «озвученного» нами как пункт 4. в перечне характеристик модели «административного человека».

Способность к адекватному, точному предвидению предстоящих событий носит в значительной степени генетическую обоснованность, но в то же время и воспитывается длительными напряжёнными «упражнениями» в принятии решений (как особо удачных, так и откровенно провальных). Рассматривая антиципационную компетентность руководителя через призму управленческой деятельности в сфере бизнеса и экономики, современные авторы видят эту черту руководства «как специфическую способность руководителя организовать особый вид профессиональной наставнической, обучающей и даже в более широком контексте – педагогической деятельности, направленный на получение опережающей информации о перспективах развития рассматриваемой организации с целью формирования политики и стратегии в области бизнеса и принятия грамотных решений в этой сфере» [по: Давиденко А. И., Анисимова Т. С. Антиципация как одно из важнейших качеств современного руководителя образовательной организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт» – 2О17.-№ 52. С. 3–6].

В результате проводимых нами экспериментальных мероприятий по формированию успешной антиципационной составляющей у представителей интеллектуального единоборства, представлены данные, вполне согласующиеся с результатами открытых О. Тихомировым феноменов интеллектуальных «побочных продуктов целенаправленного действия» [Тихомиров О. К. Психология мышления. – М.: Изд-во МГУ. 1984. С.110]. Мы прекрасно осознаём, что протекание самого процесса «творческого» мыслительного поиска не даёт четко выраженного желаемого результата, мы имеем в своих намерениях лишь некое искомое, а это значит, что начавшуюся мыслительную деятельность творческого характера невозможно «отзеркалить» по типу телеологического сканирования по отношению её к «конечному» результату. Заключительная фаза мыслительного процесса не является предметной характеристикой исследуемого объекта, с его рационально выверенными заранее параметрами. Здесь нами обнаруживаются только те процессуальные новообразования (мотивы; установки; способы осуществления «анализа – синтеза» поступающей информации), которые возникают и далее развиваются на уже сформированной изначально оси «мотив-цель». Иными словами: для мыслительного процесса креативного типа в качестве акцептора результата действия выступают не требования задачи, а искомые способы ее решения. Как уже было сказано, при решении новой возникшей задачи формируется и своя функциональная система, в которую автоматически включаются параметры конечного результата деятельности, так же как и приёмы достижения этого результата. Но вот что необходимо отметить особо: при последующих решениях подобного типа, чем-то сходных с изначальной задачей, процесс решения новых задач несомненно будет осуществлять включение в работу уже готовой, действующей функциональной системы, а не беспорядочный поиск приемлемых решений, что в психологии обычно и рассматривается как главный признак процесса мышления [Тихомиров О.К.…1984. С.110].

Сама структура неопределённости в моменте принятия решений фундаментально отличается от неопределённости в причинно-следственном анализе. Находясь в настоящем времени, управляющий сталкивается с неизбежностью выбора именно таких действий, которые предполагается реализовать в будущем. Но, как отмечается многим специалистами, суть проблемы в том, что необходимо сравнивать относительные последствия альтернатив (учёт «рисков»), не имея при этом сколько-нибудь обоснованных данных. Нельзя узнать точно, что бы получилось, если бы для сравнения была выбрана другая пара возможных исходов дела. Как отмечают признанные специалисты Л. Планкетт и Г. Хейл: «Управляющий должен рассмотреть альтернативы, с уверенностью принять позицию и заявить, что альтернатива X будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива Y или Z” [Планкетт Л, Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений.-М.: «Экономика».1984. с. 62].

Задача преодоления неопределённости может приводить порой к очень оригинальным ситуациям. Так, иногда происходит смещение понятий «решительность» и «принятие решения». Как правило, во многих компаниях управляющих оценивают (и даже вознаграждают) за то, насколько быстро и решительно они принимают решения. Фактор неопределённости в данном случае как бы не имеет права на существование, поскольку во множестве случаев, учёт управляющим этого обстоятельства может расцениваться как признак слабости. От управляющего ожидается стремительность в мотивированных суждениях и умозаключениях и его готовность осуществить принятые решения, невзирая ни на какие трудности. Как хорошо знают многие опытные управленцы, такая стратегия в подавляющем большинстве случаев терпит фиаско. Решительность – это волевое свойство характера по принятию решения и претворения его в жизнь. Принятие решения же – это способность и умение осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать оба этих фактора управленческой деятельности. Парализовывать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать скороспелые решения по зову ситуативного эмоционального настроя.

Практические подходы к развитию опережающего управления – как к самому эффективному «противоядию» к доминирующей неопределённости – постепенно откристаллизовались по следующим основным пунктам:

А) Разработка систем регламентации.

При таком подходе к структуризации проблем в условиях неопределённости организация создаёт комплексный набор стандартных рабочих процедур. Основная цель при этом состоит в ограничении самостоятельности отдельных лиц (или подструктур) настолько, что неопределённость практически как бы перестаёт существовать, представляя собой лишь некий фантом в процессе производственных циклов. Эта ситуация встречается как в сильно децентрализованных фирмах, так и в традиционно иерархически устроенных компаниях. В ракурсе данного подхода предпринимается попытка предусмотреть для всех мыслимых ситуаций как их основные структурно-функциональные характеристики, так и набор соответствующих реакций руководства на случаи сбоев производственных процессов. Такой подход, без сомнения, требует очень больших затрат на разработку и практическое применение таких процедур. Но дело в том, что такой подход работает сравнительно эффективно до тех пор, пока не поменялись условия производства, не происходит внедрение новых, прогрессивных технологий, не расширяется сама организация и не производится переподготовка в связи с новыми требованиями ГОСТов некоторого контингента рабочих кадров. При этом (надо помнить) принятие важных решений по-прежнему сосредоточено в руках небольшой группы высшего руководства. Уровень новой волны неопределённостей в данном случае просто не миновать! А если организация решает бороться с возникшими новыми проблемами путём нагромождения новых регламентирующих нормативов, тогда угрозы высокой текучести кадров в такой организации уже не избежать.

Б) Перекладывание ответственности на вышестоящих руководителей.

Ещё один тип реагирования на неопределённости со стороны руководства смежной организации или подчинённого подразделения – заключается в установлении обязательного правила, согласно которому, все неопределённые ситуации должны быть переданы на рассмотрение вышестоящим руководителям (некая «зеркальная» по своей сути ситуация по отношению к предыдущей). Объяснение до банальности просто: чем выше уровень руководства, тем должно быть выше его способности к решению сложных проблем. И хотя во многих случаях это действительно так и бывает, подобный подход ведёт к ряду совершенно нежелательных последствий в коллективах: со временем формируется эффект некоего «иждивенчества» в принятии ответственности, местное руководство старается «не замечать» своих допущенных в процессе производства ошибок и просчётов, акцентируя внимание высшего руководства на уже происшедшее событие как случившийся факт! А, с другой стороны, в более крупных структурах на немногих управляющих высшего звена приходится непропорционально большой объём ответственности, что ведёт к излишней нервозности, взаимным упрёкам, и чаще всего к переутомлению руководящих кадров, вынужденных брать на себя больше, чем они могут «переварить».

(Из личного опыта автора, а также со слов авторитетных лиц, работавших в структуре одного из крупных строительных трестов Западно-Казахстанской области в конце 80-х – начале 90-х годов прошлого столетия, создалась такая ситуация, что некая ПМК (передвижная механизированная колонна), приступившая к возведению в области Диагностико-лечебного Центра для больных с острыми сосудистыми патологиями, при возведении Корпуса комплексной диагностики, с установлением новейших для того времени аппаратуры и оборудования, столкнулась с проблемой некой «рабочей коррекции» со стороны Областного отдела по Здравоохранению, связанной с необходимостью достройки блока оперативной хирургии рядом с Диагностическим центром, что было вполне оправдано в связи с большой нагрузкой на резервные возможности больных людей, и отвечало только-только входившим в то время в диагностико-лечебный арсенал таких центров так наз. «рентген-хирургических методов» лечения, а потому идея совместить в единовременном процессе диагностику и операционное вмешательство получила одобрение свыше. Работа в самом ПМК встала на неопределённое время, так как процесс пересмотра и переоформления Договорной документации с внесением изменений по всем звеньям проектно-сметной цепочки должен был отнять много времени и материальных средств; причём дело усложнялось ещё и тем, что ожидающиеся сроки введения в строй Диагностического центра были приурочены к началу отпускного сезона большинства лиц из строительных рабочих бригад ПМК. Тогда, на оперативной планёрке в управлении треста, управляющий, вместе с главным инженером и начальником планово – экономического отдела принимают неординарное и смелое по тем временам решение: делегировать часть своих полномочий по внесению корректив в строительство и даже некоторых расчётов по приобретению и доставке дополнительных материалов и конструкций – руководящей группе ПМК (но при условии осуществления учёта и строгого контроля всего ведения документации посланным на место строительства уполномоченным лицом от руководства треста). Опуская подробности этой разыгравшейся эпопеи, остаётся лишь сказать, что такое решение руководства треста себя полностью оправдало: молодые руководящие кадры ПМК проявили чудеса изобретательности и инициативы, возведя в намеченные сроки уже скорректированным Планом объекты. За что (вместе с группой работавших внеурочно рабочих) получили поощрение в виде солидных материальных надбавок непосредственно из фонда Управляющего трестом. (К сожалению, приходится констатировать, что всё же служебная инерционность иерархического соподчинения и в данном случае оставила свой неприятный след: попытки руководства треста вернуть часть «утраченных» полномочий в период ЧП, и «поставить на место» излишне «возомнивших себя большими специалистами» молодых руководителей ПМК, привели к конфликту и вынудили часть руководства ПМК подать заявления на увольнение). Однако приведённый пример адекватного перераспределения «процента ответственности» в принятии решений между руководителями разных звеньев производства, вовремя проявленная пластичность со стороны высшего руководства и вера в молодые силы – вполне отвечают и задачам ещё одного практического подхода к развитию опережающего управления:

В) Подход на основе развития навыков.

Если в организации высокого уровня принято за правило считать, развивать и поощрять рационально-творческий подход к принятию решений на любом уровне управленческой иерархии, то в такой организации удаётся устранить создавшиеся неопределённости более успешно. Когда управляющий персонал на всех уровнях начинает считать, что он справится с создавшимися трудностями, сама неопределённость начинает терять свой угрожающий характер. Мало того, она становится даже не угрозой, а – наоборот – неким стимулом для проявления своих скрытых творческих возможностей. Согласно этому подходу навыки, приобретённые однажды, используются и в дальнейшем. Неопределённость начинает рассматриваться как часть реальности, и, чтобы предусмотреть или устранить её, люди должны обращаться к своим приобретённым навыкам. Предполагается также, что таким навыкам опережающего руководства можно научить, что ими можно овладеть при соответствующем уровне мотивации. Основываясь на многолетнем опыте, следования такому подходу, можно с успехом констатировать, что выработанные навыки не только передаются от одних специалистов к другим, менее опытным, но и являются важным фактором в повышении квалификации руководящих кадров. Те, кто научился успешно справляться с возникающими (и особенно непредвиденными) трудностями, такими не рождаются, они обучаются этому искусству, чтобы в дальнейшем обучать ему и других.

Условно следующим звеном в теории функциональных систем является принятие решения. Если исходить из традиционной, строго рационального подхода и предпосылок нормативной теории принятия решений, то можно оказаться в плену иллюзорных представлений относительно содержания деятельности руководителей и, затратив большие усилия впустую, так и не добиться кардинальных улучшений повышения качества и эффективности управления. Но если исходить из поведенческой теории принятия решений, то придётся по-новому создавать и структурно-функциональную парадигму управленческой стратегии, в том числе и методологию обоснования принимаемых решений. Особенно в условиях неопределённости. Иначе, управленческий аппарат столкнётся с явлением перманентного явления проблем, возникающих на основе непредвиденных стратегических срывов в звеньях системы – как саморегулирующегося, самоорганизовывающегося и самодостаточного организма.

Проблема — это расхождение, разрыв между желаемым состоянием системы (прежде всего предполагаемыми целями) и фактическим наблюдаемым её состоянием. Решение – это набор средств и методов по преодолению такого разрыва, выбор одного из многих объективно присутствующих вариантов (альтернатив), который позволит перейти от наблюдаемого состояния к желаемому. Для такого подхода острым звеном всплывает постановка вопроса о критериях выбора наилучшего решения, о соотношении объективных расчётных данных и субъективных суждений при выработке и оценке упомянутых выше альтернатив. Именно в ситуации предложенного набора методов опережающего управления, предназначенных для помощи в решении проблем самых разных типов, явился метод, наиболее рельефно обозначившийся в последние годы в системах с элементами неопределённости. Это метод причинно-следственного анализа. (Рис. 1). Необходимо ещё раз подчеркнуть, что все этапы управленческих мероприятий, обозначенных на представленной схеме, не являются в реальной действительности линейным пошаговым феноменом смены одного этапа другим. Все обозначенные этапы происходят сразу, совместно, здесь-и-сейчас.

Причинно-следственный анализ (аналогичный термин в теории функциональных систем П.К. Анохина – афферентный синтез) во главу угла ставит правильную постановку проблемы с точки зрения выявления тех или иных реальных причин, которые породили её как разрыв между желаемым и действительным. Однако в некоторые моменты его применение может оказаться вполне достаточным, чтобы гарантировать дальнейший ход эффективного управления. Это может быть та ситуация, когда из правильной и ясно выделенной проблемы вытекает её логичное и очевидное решение, (хотя первоначально суть данной проблемы и характер вызвавших её причин могут быть далеко не очевидными, откуда, в общем-то, и возникает необходимость в применении причинно-следственного анализа).

Для описания процесса причинно-следственного анализа необходимо систематизировать практические шаги его предполагаемого осуществления. Первоначальный сбор информации должен дать следующий тип описания информации:

Опознание. На каком объекте впервые замечен дефект? В чём конкретно он проявляется?

Локализация. Где территориально находится объект с замеченным дефектом в производственном процессе? Где конкретно на самом объекте возник данный дефект?

Время. Когда впервые произошёл сбой (замечен данный дефект) (часовое, календарное время)? Когда на протяжении функционирования объекта был впервые зафиксирован отмечаемый дефект? В какой конкретной последовательности производственного процесса дефект себя проявляет?

Масштаб. Какая часть объекта оказалась дефектной? Сколько дефектных объектов обнаруживается всего? Какова отмечаемая тенденция развития процесса?

Для большего удобства можно воспользоваться заранее приготовленными для такого случая бланками, чтобы сопоставить мнение всех заинтересованных лиц, для возможной компьютерной обработки (см. табл. 4 на стр. 102).

Когда собрана вся информация, необходимая для понимания проблемы (с точки зрения самих представителей управленческого звена), то чаще всего считается, что половина дела уже проделана. Остаётся завершить структурирование и систематизирование полученных данных и станет ясно – какие выдвигать планы по решению обнаруженных проблем. Однако, в этом примере таятся свои «подводные камни». До сих пор отбирались только те сведения, которые непосредственно относились только к производственному процессу, независимо от опыта самих людей. Однако этот опыт было бы опрометчиво игнорировать. Каждый специалист, прошедший через многие преграды в приобретении необходимой квалификации, обладает неповторимыми сведениями, которыми порой пренебрегает строгая сухая статистика. Поэтому новый подход к проведению причинно-следственного анализа уже «на выходе» будет иметь нечто большее, чем просто «концептуальная (понятийная) модель», а конкретнее – более расширенную зону вовлечения в анализ, получившую название «обзор ситуации» – синтез логической схемы и опыта работников управленческих звеньев разного уровня – в качестве механизма проверки выводов компетентной комиссии. Не существует проблемы без её причины. У каждого специалиста найдётся своё соображение, почему случается то или иное событие. Иной раз бывает, что внезапно внесённый нюанс, взятый из личного опыта одного из специалистов, существенно меняет вектор поиска причины или вносит новое распределение «весовых коэффициентов» в уже, казалось бы, проверенные гипотезы. Таким образом, толчок к анализу (или к новому витку спирали такого анализа) должны задавать знания и опыт участников «мозгового штурма».

Таблица 4

Пример ведения бланков управляющим среднего звена для установления причин сбоев и неполадок в производственном процессе*

Шаги процедуры причинно-следственного анализа

Пример взят из: [Планкетт Л, Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений.-М.: «Экономика».1984].

Выявив причины сбоя, управляющий может перейти к следующей фазе анализа по классификации теории функциональных систем – выдвижение гипотез. Такими гипотезами в рассматриваемом нами контексте всегда являются возможные следствия, которые самым органическим образом должны порождаться уже выявленными причинами. Надо отметить, что далеко не всегда в работе предприятия и вообще производственного процесса взаимосвязанных между собой предприятий и учреждений имеется в наличии однозначная взаимосвязь причины и следствия. Иногда следствие связано с причиной только частично. Отсюда гипотезы могут принимать вид только вероятностного характера. Например:

1) Если связь между причиной и следствием доказана, то управляющий должен оценить серьёзность ситуации и запланировать корректирующие действия.

2) Если же управляющий не в состоянии обнаружить ожидаемого следствия, то он должен идти иным путём. Прежде всего необходимо вернуться к изучению причины с расширенным арсеналов возможных вовлечённых в эту причину факторов, точно скоординировав все звенья концептуальной модели. Если же связь между подтверждённым характером причины и тем следствием, которое наблюдается «на выходе» явно неоднозначна, тогда управляющий должен заняться поиском компенсирующего регулятора, наличие которого только и способно объяснить указанный выше диссонанс. Такими регуляторами могут быть какие-либо сознательные или неосознанные действия (из арсенала средств «поведенческой психологии»), которые и могут существенно искажать причинно-следственную связь. Выявить указанный регулятор очень важно, так как управляющий получит возможность убедиться, что компенсирующее регулирование работы звеньев производственного процесса иногда может служить надёжным инструментом экстренного включения в случае пред– или даже аварийной ситуации.

Однако, в любом случае надо помнить, что в своём стремлении добраться до первопричины сбоя в производстве, управляющий может допустить ошибку, на одном из уровней проглядев истинную причину проблемы, а это грозит тем, что управляющий может выбрать ложный сценарий развития. При данной проблеме приходится проверять каждую причинно-следственную связь и только затем переходить на последующее звено такой причинной цепи.

В настоящее время большую значимость приобрели методы математического моделирования сложных систем – с целью наиболее адекватного прогнозирования возможных изменений в этих системах в ответ на принятое решение по ликвидации сбоев. «Наиболее важное преимущество модели – возможность сравнительно простыми средствами изменять её параметры, вводить некоторые воздействия с целью получения реакции системы. В реальных условиях получить аналогичные сведения значительно труднее и дороже, а иногда просто невозможно (например, изучение работы системы в аварийных условиях).

Чтобы модель можно было хорошо изучить и проводить с ней эксперименты, она сама должна быть достаточно простой. Однако чем проще модель, тем в меньшей степени она соответствует моделируемому объекту или процессу. Поэтому моделирование – всегда компромисс между простотой модели и обеспечиваемой ею точностью, которая должна быть при всех условиях не ниже требуемой для проводимого исследования» [МамиконовА. Г. Принятие решений и информация. – М.: «Наука». 1983. -с.47].