Текст книги "Стратегические аспекты обеспечения экономической безопасности организации в условиях пандемии"

В стадии причинно-следственного анализа, рассмотренного нами в общих чертах в предыдущих главах, оптимальное использование личного опыта управляющего воплощается в процессах выявления причин сбоя и их верификации. На стадии принятия решения данный опыт включается составным элементом уже с первого шага и используется в ходе всего процесса. В причинно-следственном анализе необходимо опасаться так наз. «любимых причин» управляющих. При принятии решений можно пасть жертвой «излюбленных альтернатив». В этом процессе предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь алгоритм поиска правильного решения и привести к заранее известному выбору. Отсюда формируется естественным образом любого аналитика – обеспечить более упорядоченные подходы к принятию решений, повысить объективность и обеспечить учёт всех представляющих важность имеющихся в наличии данных. Если на стадии причинно-следственного анализа управляющий вынужден собирать как можно данных (афферентный синтез) для формирования концептуальной модели сложившейся ситуации, а затем постепенно отсеивать их путём исключения менее достоверных, и добавляя те сведения, которые выходят за рамки непосредственного производственного процесса, но могущие оказывать на него важное влияние (обзор ситуации) то процесс принятия решений требует исключения менее желательных альтернатив в сфере мотивационно-целевого статуса управляющего. Конечным результатом здесь явится однозначный выбор управляющего (хотя этот выбор и не всегда по своей сути будет безоговорочно правильным).

Основные шаги в процессе принятия решений следующие:

Шаг первый. Постановка цели решения. Итак, правильность постановки цели при принятии решения определяется его связью с ситуацией, которая подвергается всестороннему рассмотрению. Кроме того, необходимо учесть предшествующие решения (спираль постояннодействующего алгоритма прогноз-прямая-обратная связь-коррекция) и учесть профессиональные мнения всех участников «мозгового штурма». Исходя из этого, управляющий должен ответить на три главных вопроса:

«Какой выбор я собираюсь сделать?» Этот вопрос даёт точку отсчёта. Его необходимо уточнить двумя дополнительными вопросами:

А) Почему принимаемое мной решение необходимо? Этот вопрос логически призван увязать принимаемое решение со сложившимся проблемным положением дел. Всем и так понятно, что правильный выбор всегда бывает связан с конкретной наличной ситуацией, представшей перед управляющим.

Б) Каким было предыдущее перед этим принятое решение? Имеется в виду, что должна соблюдаться упомянутая нами концепция, согласно которой предстоящая выработка решений образует некоторую чёткую взаимосвязанную цепь. Поэтому бывает важно определить место каждому принимаемому решению в этой самой цепи. Правильная, адекватная постановка целостного решения должна учитывать следствия, которые принятое управляющим решение способно урегулировать, а также описывать в чётких контурах желательный конечный результат.

Шаг второй. Установление критериев решения.

Для того, чтобы окончательно принять решение в выборе того или иного варианта в достижении поставленной цели, необходимо иметь набор множества вариантов, похожих к данной сложившейся ситуации, и имеющих на выходе некоторые отличающиеся друг от друга варианты достижения одной и той же цели. Этот набор вариантов или – другими словами – критериев решения поставленной перед управленческой элитой задачи, могут быть как достоянием единоличного многолетнего опыта одного управляющего, так и достоянием опыта множества работников управленческих звеньев. Об успешности или неуспешности принятого решения судят, прежде всего, по полученным результатам, поэтому с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Управляющие должны себе чётко представлять, чего они хотят достичь, и какими путями достигать конечного результата. Ключевым вопросом в данном случае будет: «Какие факторы необходимо принять к сведению, делая выбор?». Этот вопрос сразу выводит «на поверхность» ряд факторов, которые необходимо должны быть учтены при выборе конкретного решения. В ситуации же группового принятия варианта есть свои особенности: стоящий на повестке дня вопрос предполагает, что лица, на деятельность которых затем повлияет принятое коллективное решение, необходимо должны будут иметь возможность высказать свои требования: ведь пересказывание и переобсуждение уже имеющихся факторов станет бесполезным, если всё оставить на данном уровне абстракции. Чтобы обсуждаемые факторы могли помочь в процедуре отбора критериев выбора решения, необходимо превратить их в чёткие формулировки конкретных требований. Однако (опять необходимо подчеркнуть это), до принятия решения важно учесть мнение всех заинтересованных лиц, в том числе и тех, кто находится в сфере влияния принимаемого решения (хотя непосредственного участия в производственном процессе может не принимать: автозаправочный пункт, торговая точка, детское дошкольное учреждение, расположенное на данной территории и проч.), и которые могли бы предложить свои критерии выбора, расширяющие арсенал для манёвра в принятии окончательного решения. Нелишне узнать и мнение вышестоящего руководства. Это поможет избежать вопросов типа: «А разве вы не знали о том, что…?»

Шаг третий. Разделение критериев.

Итак, теперь управляющий (или группа лиц, принимающих решение) располагает списком критериев (то есть возможных исходов от принятия тех или иных решений и, соответственно, – путей достижения этих целей), что в принципе, является началом нового витка спирали с «афферентного синтеза» и получения новой концептуальной модели. Теперь необходимо сравнение различных критериев по их весовым коэффициентам предпочтений, чтобы сделать выбор в пользу того или иного алгоритма достижения воображаемой (пока) цели. Например, одни критерии построены на принципе неких ограничений (например: сумма максимальных затрат на стройматериалы, оборудование или транспортные расходы не должна превышать.; минимальная площадь стройплощадки – не менее…квадратных метров; местонахождение – непременно в планировочной зоне D 4 и т. д.). Другая группа критериев выстраивается по принципу желательных характеристик, которые должны сопровождать весь процесс строительства (например: рядом с главной магистралью, на правой стороне утреннего потока движения; поблизости от торговых точек и других учреждений обслуживания; лёгкость подъезда для субподрядчиков и др.).

Очевидно, нужен дополнительный шаг для того, чтобы проранжировать критерии, отнесённые к той или категории ограничения или предпочтительных характеристик. В принятии управленческих решений поэтому неизбежны компромиссы. Готовы ли вы, например, принять решение с понижением скорости строительства в обмен на более лучшее качество? Предпочитаете ли вы быстрой поставке материалов более низкую цену? И т. п. Тот, кто принимает решения, не может избежать подобного рода дилемм. Чтобы принимать оптимальные решения, необходимо расположить выбранные вами критерии в порядке приоритетов, т. е. так, что когда наступит момент выбора, его необходимо осуществить в пользу более важных критериев. Самый простой и популярный метод оценки административных решений – это балльная система оценки. Однако, ещё раз хочется подчеркнуть, что расположению баллов по ранжиру того или иного параметра выбора должно предшествовать всестороннее, подробное обсуждение на коллегиальном уровне всех заинтересованных лиц. Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнивать их относительные достоинства.

Шаг четвёртый. Выработка альтернатив. Сравнение альтернатив.

Иногда в процессе выбора предпочтений управляющий встречается с набором прямо альтернативных вариантов выбора: «Мы можем организовать эту часть работы своими силами и средствами» и «Мы можем нанять для осуществления этой части общего рабочего плана работников с о стороны». Но, для правильного и эффективного сравнения таких альтернатив, требуется глубокое проникновение в суть проблематики, чтобы ответить самим себе на такие вопросы: «Какую цену нам придётся заплатить рабочим, нанятым на стороне»? «Может ли быть выполненная этими работниками задача с таким же уровнем качества, как и нашими?» «К какому сроку мы должны закончить эту работу»? и «Можем ли мы получить на это согласие вышестоящего начальства»?

После чёткого понимания стратегического положения альтернатив, на первое место выходит вопрос: «Как систематизировать и сравнить полученные и проанализированные данные»? Как пишут Планкетт и Хейл: «Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: всегда соотносить варианты решения с критериями. Никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать «ослепления решениями» – недуга, поражающего тех управляющих, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения» [ПланкеттЛ., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений.-М.: «Экономика».1984. с. 72]. К сожалению, на этапе формирования решения может возникнуть и другая напасть – «аналитический паралич». Как отмечают известные аналитики: «Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей из доступной информации. Никогда не будет такого положения, чтобы были в наличии все факты. Процесс соотнесения альтернатив с критериями и является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных недуга принятия решения могут быть излечены концентрацией внимания на критериях, а не на альтернативах» [Планкетт Л., Хейл Г. Там же., с.72]. Речь идёт о некой «культуре мышления», когда необходимо целенаправленно перефокусировать внимание с «боковых» ответвлений дерева расчёта на главные, то есть перенаправить интенцию.

Шаг пятый. Риски и определение степеней выраженности.

Главным базисом оценки степени эффективности принятого решения является то обстоятельство, которое позволяет ответить на вопрос: удалось ли предотвратить некоторые побочные эффекты, снижающие конечный результат выполненной работы. Квалифицированные управляющие, перед тем как им предстоит сделать окончательный выбор, предпринимают процедуру проверки имеющихся данных на степень возможных рисков. В данное время до этапа принятия решений непременно включается механизм, предусматривающий процедуру выявления рисков. Такая процедура, как правило, имеет границы вариативности от сложного вероятностного анализа в операциональных моделях до весьма недолгих переборов интуитивных вариантов, которые подпадают под типовой вопрос: «Как вы думаете, что они предпримут, когда мы объявим о повышении цен на наши услуги в капитальном строительстве?» И хотя в современных условиях всё чаще применяются методы математико-статистических расчётов в данной области, нам представляется нелишним проверить это на простых примерах.

Формирование моделей риска основано на двух основных базисах. Управляющие, как правило, вынуждены определяться с принятием решения в условиях «цейтнота». Следовательно, вполне резонно предположить, что при этом часто упускаются из вида такие критерии, которые в последствии могут сыграть решающую роль в факторе эффективности исполнения всего задуманного плана впоследствии. Мало того, ведь и последовательное расширение знаний об альтернативах, собирающихся по ходу анализа, часто даёт совершенно новую, ранее пропущенную информацию, учесть заранее которую в своих анализах ситуации было просто невозможно. Поэтому для установления степени рисков приходится воспользоваться обоими из указанных нами источников. Чтобы правильно очертить предполагаемую область риска, рекомендуется рассматривать представленные в качестве альтернативных варианты – строго поочерёдно, с внимательной корректировкой факторов «за» и «против» в каждом из вариантов. Такой метод поможет предсказать те трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них и вовремя устранить элемент непредвиденного «сюрприза», который остался каким-то образом обойдённым нашим вниманием.

Подчеркнём ещё раз, что очень важно рассматривать альтернативы по отдельности, так как отклонения, связанные с принятием какой-то из альтернатив (например А) никак не будут связаны с отклонениями в случае реализации других альтернатив (В,С,1')…). Вот как примерно можно описать процедуру определения и оценки риска в такой альтернативе (условно обозначенной как А): 1. Если строительство намеченного здания не будет завершено вовремя, то придётся задержаться с открытием запланированной химчистки. 2. Если же в районе, прилегающем к университету спрос на услуги химчистки летом снизится, то неизбежным образом сократится выручка всего рабочего коллектива (так как скорее всего последуют рекламации от стороны заказчика).

Знания о наличии рисков конечно важны, причём желательно их выявить уже на начальной фазе афферентного синтеза (причинно-следственный анализ), однако этого явно недостаточно. Необходимо определить степень их значимости. При оценке риска учитываются два фактора: вероятность и серьёзность. Фактором вероятности мы оперируем тогда, когда нужно определиться с предвидением – где и как прогнозируемое событие произойдёт. В свою очередь, фактор серьёзности важен при формировании суждения о степени влияния данного события, если оно всё же произойдёт, на общую ситуацию производственного процесса.

По данному вопросу хотелось бы привести пример с аналогией шахматной борьбы, которую прекрасно раскрывает в своей книге чемпион мира по шахматам, международный гроссмейстер Гарри Каспаров. Он подчёркивает, что для принятия правильного решения необходимо знать собственный стиль борьбы. Проблема самооценки выходит на первый план. Есть концептуальные модели, основанные на жёстких схемах, императивно задающихся экономической стратегией, а есть и гибкие, учитывающие конкретно сложившуюся ситуацию модели, никогда ранее не встречавшиеся у данного управленческого коллектива и, возможно, никогда более не повторяющегося. Вот что пишет известный шахматный стратег: «В бизнесе тоже не существует универсальной успешной стратегии. В верхней части списка Fortune 500 любители риска соседствуют с консервативными менеджерами. Примерно 50 % решений руководства корпораций очевидны для всех компетентных бизнесменов, как и многие шахматные ходы очевидны для любого сильного шахматиста, независимо от его стиля. А другие 50 % сильных решений отличают профессионалов большого бизнеса, и 10 % из этих решений – самых изощрённых профи. Настоящие лидеры способны в любой ситуации выявлять малейшие диспропорции и ключевые факторы – и строить стратегию, их учитывающую» [Каспаров Г. Шахматы как модель жизни. —М.: Эксмо, 2008. С. 43–44]. В дальнейших наших главах мы ещё будем приводить примеры такой взвешенной стратегии, учитывающей фактор развитой самоактуализации и самоанализа.

Для большей наглядности можно прибегнуть к такой упрощённой шкале:

Вероятность

10 баллов – событие определённо произойдёт

1 балл – событие очень маловероятно

Серьёзность

10 баллов – провал задуманного изначально плана

1 балл – событие не окажет почти никакого влияния на план работы

Таблица 5

Субъективно-опытное определение степени рисков в принятии решения*

* Пример взят из книги: [Планкетт Л, Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений.-М.: «Экономика».198д].

Судя по таблице, стало понятно, что запланированное открытие химчистки, в назначенное время, вероятнее всего, не произойдёт, а это однозначно отрицательно скажется на ожидаемом успехе намеченного дела. Другой пункт альтернативы свидетельствует о том, что негативные последствия сокращения спроса в летний период будут не такими значительными, потому что есть некий кадровый резерв: в можно будет сократить число занятых в производственном процессе рабочих и решить проблему, добавив некие новые факторы, о которых ранее не шла речь.

Примерно в таком же ключе производятся оценки рисков и степень их осуществления и на других альтернативах. Надо отметить, что руководители иногда принимают вариант с несколько меньшей эффективностью, но зато с большими шансами на успешную реализацию планов.

Шаг шестой. Собственно принятие решения.

Количественные показатели степени риска помогают управляющему принять наиболее обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности отдельных альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска не связаны друг с другом; нет такой формулы, которая позволила бы провести для них сравнительный анализ. Поэтому перед управляющим всегда возникает в таком случае вопрос: «Оправдан ли будет допущенный нами риск при ожидании дополнительной эффективности, которую я получу?». В большинстве своём управляющие не стремятся минимизировать риск, а смело идут на него, считая, что он в данном конкретном случае приемлем и контролируем, с их точки зрения. Сравнение рисков по каждой из выбранных для рассмотрения альтернатив – высочайшее искусство любого квалифицированного специалиста по управлению. Вынося чётко сформулированные, взвешенные по всем основным пунктам суждения, управляющий решает проблему окончательного выбора в более веской и аргументированной форме.

Однако будущее всё-таки за такими управляющими, которые могут, на основании нескольких имеющихся в его распоряжении выявленных параметров сбоя, адекватно проанализировав ситуацию, найти совершенно «неадекватно» (с точки зрения устоявшихся классических норм и правил) решение, которое потом окажется на поверку дня единственно верным в сложившейся непростой ситуации. Когда спросили известного менеджера, основателя Таллиннской школы менеджеров, Владимира Тарасова: «Как Вы думаете, за какими руководителями будущее?». Он, основываясь на многодесятилетней практике своего общения с управленцами самых различных уровней и рангов, ответил: «За теми, кто не боясь показаться нескромным или смешным, обладая самостоятельностью мышления, политической волей и трудолюбием, ставит перед своим коллективом практическую задачу сделать первыми нечто совершенно новое или самое лучшее в мире, и обеспечивает ежедневное неуклонное продвижение к этой цели» [Тарасов В. Управленческой борьбой занимаются все// журнал National Business № 99, декабрь 2015 – январь 2016]. Как видим, профессиональные менеджеры совершенно определённо указывают на вектор будущего развития науки управления – как на элемент социально-психологических регулятивных механизмов жизнедеятельности человека.

Достижения теории функциональных систем неоспоримы в вопросах понимания и сохранения устойчивости и негэнтропийных процессов, сохраняющих такую устойчивость; однако переходя к изучению групповых сообществ уже на уровне животного мира (особенно представителей высших организмов) и особенно – человеческого сообщества, исследователь сталкивается с такими новыми и вносящими существенные поправки в работу любой функциональной системы категориями как то: потребность в самокатегоризации [Хогг Оукс. 1987, потребность в валидизации знаний]; [Ash, S. E. (1952). Social psychology, New Jersey: PrenticeHall]; [Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations,7,ii7-i4o]; потребность в позитивной самооценке [Taifel H. (Ed.) (1978). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations. L: Academic Press, XV.], экономические и утилитарные мотивы [Blalock, H.,Wilken, M. (1979). Intergroup processes: A micro-macro perspective. N. Y.: Rree Press.]; Thibaut, J. W. andH. H. Kelley (1959). The Social Psychology of Groups, N. Y.: Columbia.]. Именно эти мотивы становятся чаще всего определяющими в вопросе сохранения статуса и развития социальной группы, так как все мотивы такого рода связаны в большей или меньшей мере с развитием разума (в нашем случае – человеческого разума), процессов рефлексии и познания окружающей действительности через мышление. Чем значимее воспринимаемые членами социального сообщества жизненные условия, тем сильнее становятся стимулирующие действия таких мотивов [Hogg, M. A. and Turner, J. C. (1987). Social Identity and Conformity: A Theory of Referent Informational Influence. In W. Doise and S. Moscovici (Eds.)].

Эти перечисленные и другие феномены групповой консолидации подтверждают многочисленные экспериментальные исследования в плане выводов о том, что «социологические процессы не определятся простым наполнением биологических форм новым человеческим содержанием. Взаимоотношения социологических групп должны иметь сущностные различия с отношениями биологических групп, заключающиеся в принципиально новых механизмах их реализации».

А теперь – немного о расшифровке тех специальных терминов, которыми оперируют предстоящие нашему ознакомлению дисциплины:

Верификация (verification) – проверка (на примере внедрения нового препарата, метода или методики) – на большом количестве испытуемых – доказательство действенности.

Валидация (validation) – придание (подтверждение, уточнение) законной силы. То есть, уже сам врач или психолог (или другой специалист) уточняет действие перечисленных категорий новшеств – на конкретных людях, (ввиду разных реакций у всех пациентов на то или иное применяемое к ним новшество).

Диссипативность – это открытая система, которая оперирует вдали от термодинамического равновесия. Иными словами, это устойчивое состояние, возникающее в неравновесной среде при условии диссипации (рассеивания).

Энтропия – от др. – греч. Evrponia «поворот», «превращение») – это мера непредсказуемости или неопределённости некоторой системы. Эта величина помогает определить степень беспорядочности проводимого эксперимента или события. Чем больше количество состояний, в которых может находиться (или в которые может перерождаться) исходная система, тем больше значение неопределённости.

Негэнтропия – философский и физический термин, образованный добавлением отрицательной приставки нег– (от лат. negativus – отрицательный) к понятию энтропия, и обозначающий его противоположность, то бишь – степень устойчивости системы.

[https://ru.wikipedia.org/wiki/Заглавная_страница. Обращение 11.08.2018].

А теперь необходимо рассмотреть структуру поступательного развития управленческой мысли через призму социальной акме-о-синергетики и социальной психологии.