Текст книги "Менеджмент"

Современный подход

Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных типов теорий. Они являются для менеджеров моделями управления действиями работников. К первому типу теорий относятся содержательные теории, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организации людей. Процессные теории сконцентрированы на изучении мыслительных процессов, влияющих на поведение человека, и на объяснение того, какими способами работники стремятся к получению вознаграждения. Наконец, теории подкрепления фокусируются на обучении работников желательным типам трудового поведения.

Содержательные теории мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере предмет этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей, лежащих в основе мотивации людей. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

В любой момент человек имеет несколько основных потребностей, например, в достижении или признании. Они трансформируются во внутреннее побуждение, под влиянием которого формируются определенные образцы поведения индивида, направленные на удовлетворение возникших потребностей. Р. Дафт сравнивает человеческие потребности со списком вещей, которые индивид желал бы получить и ради обладания которыми он готов работать. Степень понимания менеджерами потребностей своих подчиненных определяет, насколько точно они могут построить систему вознаграждения и направить энергию работников на достижение целей организации.

Теория иерархии потребностей

Содержательная теория мотивации, разработанная А. Маслоу, основана на четырех предпосылках:

● все люди приобретают одинаковый набор мотивов в силу генетической наследственности и социального взаимодействия;

● некоторые мотивы более фундаментальны или критически значимы, чем другие;

● базовые мотивы должны быть удовлетворены до минимального уровня, перед тем как активируются другие мотивы;

● после удовлетворения базовых мотивов начинают действовать мотивы более высокого уровня.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу объясняет, почему людьми в разное время движут разные потребности. Люди поочередно удовлетворяют наиболее важные для них потребности, которые становятся движущими мотивами их поведения (рис. 4.1.3).

Рис. 4.1.3. Иерархия потребностей по А. Маслоу [2]

Согласно теории А. Маслоу, потребности удовлетворяются последовательно: сначала – физиологические потребности, затем – потребности в безопасности, в принадлежности и т. д. После того как потребность удовлетворена, она отходит на второй план, активизируется потребность следующего уровня.

Обследование работников производственного отдела крупной медицинской компании в Великобритании предоставило данные в поддержку теории А. Маслоу. Большинство линейных работников заявили, что они работают в компании из-за хорошей зарплаты, льгот и безопасных условий труда. Таким образом, у работников низшего уровня удовлетворялись физиологические потребности и потребности в безопасности. Когда этих работников спрашивали о мотивации, они говорили о важности нормальных отношений с коллегами и с начальством (потребности в принадлежности) и о желании большего уважения и признания со стороны менеджмента (потребности в уважении) [2].

Теория ERG

Теория А. Маслоу, подвергшаяся критике за недостаточное подтверждение на практике, была модифицирована К. Альдерфером. По его теории, получившей название «теория ERG» (от англ. existence – существование, relatedness – взаимосвязанность, growth – рост), люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы:

● потребности существования (физиологические и потребности безопасности);

● потребности связи (принадлежность, причастность и прочие потребности, отражающие социальную природу человека);

● потребности роста (самовыражение, признание и самоутверждение, расширение компетенций).

Между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера существует отличие: по А. Маслоу, движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх; К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны – наверх, если не удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации потребителей.

В случае, если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Например, работник, которому не удается добиться личностного роста, может вернуться к более низкой социальной потребности и направить все свои усилия на увеличение доходов. Таким образом, модель ERG является не столь жесткой, как иерархия потребностей А. Маслоу: она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз (в зависимости от способности удовлетворять потребности).

Теория иерархии потребностей объясняет, почему менеджменту необходимо находить способы признания своих сотрудников и привлечения их к принятию решений, предоставляя им право вносить весомый вклад в развитие организации и общества.

Недавнее исследование показало, что сотрудники, выдвигающие на работе собственные идеи, с большей вероятностью ощущают свою ценность как специалистов, имеют более высокую мотивацию к труду и более преданны своей организации. Опыт многих компаний показывает, что создание «гуманной» рабочей среды, в которой человек может сам подбирать необходимый ему баланс между работой и личной жизнью, также является высокоуровневым фактором мотивации. Современные работники высоко ценят гибкие подходы, такие как дистанционная работа, гибкий график и совмещение обязанностей, потому что они дают им возможность эффективнее справляться с рабочими и семейными обязанностями. Такие подходы выгодны и организации [2].

Двухфакторная теория

Ф. Герцберг совместно с рядом своих коллег разработал теорию двух факторов. Она построена на основе результатов исследования, в ходе которого сотни рабочих отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они испытывают неудовлетворенность, работать вместе им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнения функциональных обязанностей определяются действием принципиально различных сил. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

К первой группе относятся гигиенические факторы, которые в основном связаны с окружением, в котором осуществляется работа: условия труда (шум, освещенность, комфорт и др.), заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля, с которым люди сталкиваются на работе, межличностные отношения. Это внешние факторы. Их отрицательное состояние вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время положительное состояние факторов этой группы всего лишь избавляет сотрудников от отрицательных эмоций: они никак не влияют на удовлетворенность трудом и не мотивируют к более высоким результатам. В литературе по управлению их обычно называют «факторами здоровья», подчеркивая, что они создают нормальные, здоровые условия труда. Один из самых парадоксальных выводов, который был сделан Ф. Герцбергом исходя из анализа гигиенических факторов, это то, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Уровень удовлетворения от работы определяется второй группой факторов, связанных с содержанием работы, – мотивирующих. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Это внутренние по отношению к работе факторы, оказывающие сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, это не вызывает сильной неудовлетворенности.

Таким образом, гигиенические и мотивирующие факторы оказывают принципиально разное воздействие на мотивацию. Например, проблемы с безопасностью труда или уровнем шума вызывают у работников неудовлетворенность рабочим процессом, но их устранение никак не сказывается на степени удовлетворенности трудом, никак не мотивирует работников к более высокой производительности. Ответственность за удовлетворенность трудом несут такие мотивирующие факторы, как сложность поставленных задач, степень принимаемой ответственности, признание других людей.

На практике теория двух факторов применяется двояким образом. С одной стороны, использование гигиенических факторов позволяет избавиться от неудовлетворенности работников, но не мотивирует людей к достижению более высоких результатов. С другой стороны, признание, сложность задач и возможность личного роста являются мощными мотивирующими факторами и способствуют повышению удовлетворенности и производительности. Задача менеджера состоит в том, чтобы обращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность и делать все для устранения факторов, ослабляющих мотивацию, т. е. предоставлять гигиенические факторы, достаточные для удовлетворения базовых потребностей, а в последующем пытаться использовать мотивирующие факторы для удовлетворения потребностей более высоких уровней и для продвижения работников к более высоким уровням личных достижений и удовлетворенности.

Теория приобретенных потребностей

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Д. МакКлелланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение всей жизни человека. С этими потребностями люди не рождаются, а приобретают их в процессе получения жизненного опыта. В соответствии с идеями Д. МакКлелланда, такие потребности, если они достаточно сильно проявляются у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Согласно теории мотивации Д. МакКлелланда, поведение людей мотивируется тремя базовыми обучаемыми потребностями:

● потребность в достижении: стремление человека быть впереди, самостоятельно ставить свои цели, принимать умеренно рискованные решения, брать на себя личную ответственность;

● потребность в присоединении: желание приобретать друзей, становиться членом групп и ассоциироваться с другими в большей степени, чем преуспевать, не допускать возникновения конфликтов;

● потребность во власти: желание обрести и осуществлять контроль над другими, нести за них ответственность, получать власть над людьми.

Формирование этих потребностей начинается с детского возраста. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретает потребность в достижении. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в тесных человеческих связях. Если ребенок получает удовольствие от возможности контролировать поступки других людей, у него формируется потребность во власти.

Д. МакКлелланд считал, что люди, в которых развита потребность в достижениях, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы брать на себя ответственность и идти на риск. Люди, нуждающиеся в человеческой близости, являются хорошими интеграторами, которые успешно координируют деятельность нескольких подразделений компании. Люди с высокой потребностью в тесных связях умеют устанавливать хорошие рабочие отношения с окружающими.

Таким образом, теории содержания мотивации объясняют базовые потребности людей и выделяют среди них те, которые мотивируют поведение. Все они направлены на то, чтобы помочь менеджерам в понимании мотивов действий работников организаций. На основе этих теорий менеджеры могут построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а значит, стимулировала наиболее эффективное их поведение [2].

Процессуальные теории мотивации

В теориях процесса мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения, направленного на удовлетворение его потребностей. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий, направленных на конкретные результаты.

Теория ожидания

Своими корнями теория ожидания уходит в 30-е гг. ХХ в. и связана в значительной мере с разработками К. Левина. Одним из разработчиков собственно концепции ожидания применительно к мотивации можно назвать В. Врума. Она основана на теоретическом положении о том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека в достижении определенной цели. Человек также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого результата. Сторонники теории ожидания утверждают, что уровень мотивации работника зависит от его представлений о своих способностях к выполнению тех или иных рабочих заданий и получению желаемого вознаграждения. В самом обобщенном виде данную теорию можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. Теория ожидания занимается не идентификацией типов потребностей, а изучением мыслительного процесса, который используют индивиды для получения вознаграждения.

Теория ожидания занимается не идентификацией типов потребностей, а изучением мыслительного процесса, который используют индивиды для получения вознаграждения. Этот процесс можно рассмотреть на примере студентки университета, стремящейся всеми силами получить на экзамене по бухучету отличную оценку. Объективно она знает бухучет на четверку. На мотивацию студентки к подготовке к экзамену влияют: 1) ожидание, что упорная подготовка поможет получить пятерку; 2) ожидание, что эта пятерка поможет ей добиться средней оценки «хорошо» за семестр в целом. Если бы студентка была уверена в том, что она не способна получить на экзамене пятерку, или в том, что эта пятерка не поможет обеспечить средний балл «четыре», у нее не было бы мотивации заниматься усерднее, чем обычно [2].

Теория ожиданий основана на взаимосвязи усилий, которые предпринимает индивид, его уровня исполнения работы и желательности результатов, ассоциируемых с высокой эффективностью. Ключевое значение для этой теории имеют ожидания человека относительно связи между усилиями, уровнем исполнения и ценностью получаемых результатов (рис. 4.1.4).

Ожидание «усилие-исполнение» связано с ответом на вопрос о том, обеспечит ли прилагаемое усилие высокий уровень исполнения функциональных обязанностей. Чтобы это ожидание оправдалось, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности и необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями выполнения работы. Для студентки в нашем примере ожидание «усилие-исполнение» окажется достаточно высоким, если она будет уверена в том, что активная подготовка позволит ей получить на последнем экзамене оценку «отлично». Если же она считает, что у нее нет ни способностей, ни возможностей для эффективной подготовки, она вряд ли будет стремиться к отличной оценке.

Рис. 4.1.4. Основные элементы теории ожидания

Ожидание «исполнение-результат» связано с ответом на вопрос о том, приведет ли эффективная деятельность к желаемым результатам. Представим себе человека, который хочет получить какую-то выгоду, связанную с выполнением его работы. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен обеспечить определенный уровень исполнения функциональных обязанностей. Если ожидание «исполнение-результат» велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что усердная работа не позволит ему получить желаемой выгоды, его мотивация будет гораздо ниже. Если «пятерка» на последнем экзамене обеспечит студентке средний балл «четыре», ее ожидание «исполнение-результат» будет весьма велико.

Валентность в теории ожидания отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для человека привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т. е. валентность отражает для человека приоритеты тех или иных результатов. Если валентность низка, т. е. результаты, которых можно добиться хорошей работой и упорными усилиями не представляют для работника интереса, его мотивация будет ослабевать. И напротив, если валентность высока, т. е. результаты для человека являются ценными, они создают сильную мотивацию.

Чтобы каждый работник организации имел высокую мотивацию к труду, все три фактора в модели ожиданий должны быть на высоком уровне. Если значимость любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет низкой для работника, то и мотивация будет слабой.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация =(У−И)×(И−Р)×Валентность,

где (У – И) – соотношение между усилиями и исполнением; (И – Р) – соотношение между исполнением и результатами; валентность – субъективная оценка работником ценности результата.

Для успешного мотивирования необходимо знать структуру, валентность и величину ожидания работником от прилагаемых им усилий, уровня исполнения функциональных обязанностей и получения желаемого вознаграждения. При этом необходимо помнить, что не может быть единого подхода ко всем работникам, поскольку разные люди обладают различными потребностями и конкретные результаты они оценивают по-разному. Следовательно, необходимо сопоставлять предлагаемые потребителям вознаграждения с их потребностями. Задача менеджеров – помочь подчиненным удовлетворить их потребности и в то же время способствовать достижению целей организации. Чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен выяснить потребности работников и удостовериться в том, что каждый из них обладает необходимыми способностями и ресурсами для выполнения функциональных обязанностей.

Теория справедливости

Основателем теории справедливости является С. Адамс, который сформулировал ее положения на основе исследований, проведенных в компании General Electric. Данная теория предполагает, что, оценивая индивидуальное вознаграждение за результаты своего труда, работники организации стремятся к установлению социальной справедливости. В процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения, в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

В соответствии с теорией справедливости в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное вознаграждение других сотрудников, достигших сходных результатов, он считает, что отношение менеджмента к нему является честным и объективным. Люди оценивают справедливость по отношению входа/выхода. Трудовой выход – зарплата, признание, продвижение по службе и т. п., а вход – образование, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичным показателем других членов рабочей группы или средним групповым показателем. Ощущение справедливости и удовлетворенности возникает тогда, когда соотношение входа и выхода индивида оказывается примерно таким же, как у его коллег.

Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. Если баланс «вход/выход» нарушается, у сотрудника появляется ощущение несправедливости. Оно может возникнуть, к примеру, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом работы получает такую же заработную плату, как и только что принятый на работу менее опытный сотрудник. Человек в такой ситуации чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. Воспринимаемое неравенство может иметь и противоположный смысл, и возникнуть тогда, когда работник обнаруживает, что получает большее вознаграждение, чем его коллеги, за выполнение такой же работы, как и у него. В таком случае у него может возникнуть потребность устранить эту несправедливость. Возможно, он повысит интенсивность своих трудовых усилий, примет решение о необходимости повысить уровень образования или даже предложит снизить себе заработную плату. Исследования показывают, что деньги, которые были получены без приложения адекватных усилий, приносят меньшее удовлетворение, чем заработанные честным трудом. Когда индивид ощущает несправедливость, в нем возникают внутренние противоречия, мотивирующие его к устранению возникшего дисбаланса.

М. Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури считают, что основной вывод теории справедливости для практики менеджмента состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Следует заметить, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками организации, в которой они работают, или с сотрудниками других организаций, выполняющими аналогичную работу [5].

В теории справедливости утверждается, что человек испытывает чувство удовлетворенности при соблюдении равенства. Поэтому он стремится поддерживать такое состояние. Однако, если общий уровень исполнения низок, то равенство приводит к сохранению этого низкого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, то равенство выступает важным мотивирующим фактором успешной работы.

Основные методы устранения несправедливости:

● изменение входов. Индивид может принять решение об увеличении или снижении своих ресурсов, затрачиваемых на выполнение работы. Так, работник, считающий свою заработную плату относительно низкой, может начать работать с прохладцей или даже совершать прогулы. Напротив, работник, считающий, что ему переплачивают, может повысить интенсивность труда;

● изменение выходов. Индивид может принять решение о необходимости добиться изменения конечных результатов. Работник, считающий, что ему недоплачивают, может потребовать увеличения зарплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда;

● изменение представлений. Исследования показывают, что когда индивиду не удается желательным образом воздействовать на входы или выходы, он может скорректировать свое представление о справедливости. Например, он может изменить свое представление о вознаграждении, получаемом другими работниками, чтобы восстановить свое представление о справедливости;

● изменение места работы. Если человек считает, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение перейти в другое подразделение или уйти с работы, чтобы попытаться найти новую с более благоприятным соотношением входов и выходов.

Важным выводом из теории справедливости является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Заработная плата играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стремятся создавать атмосферу равенства в коллективе, при этом не исключая существования понятной для работников системы оплаты труда.

Теория постановки цели

Многие исследования показали, что люди становятся мотивированными к труду, если они имеют перед собой ясные цели и задачи.

Согласно теории постановки цели, разработанной Э. Локе и Г. Латамом, менеджер может повысить мотивацию за счет постановки конкретных и сложных целей, имеющих ценность для его подчиненных, и оказания содействия работникам в отслеживании успехов продвижения к желательным результатам посредством обеспечения своевременной обратной связи.

Теория постановки цели утверждает, что готовность человека затрачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависит от следующих характеристик целей: сложности, конкретности, принятия, приверженности и обратной связи. Эти характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы по ее достижению. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Сложные цели мотивируют сильнее, чем простые. Простые цели не воспринимаются работниками как вызов и не требуют повышения результатов труда. Высокие, но достижимые цели заставляют людей напрягать все свои способности. Исключение составляет случай, когда ставятся нереальные, сложные цели. Работники могут просто игнорировать слишком сложные цели. Поэтому усложнение целей дает положительный эффект только тогда, когда они реальны.

Конкретность цели отражает ее ясность, точность и определенность. Экспериментально установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечетко определенное содержание и границы. Работник, имеющий слишком широкие по смыслу и содержанию цели, работает так же, как тот, кто совершенно не имеет перед собой целей. Но нельзя и слишком сужать цели, поскольку тогда вне поля зрения работника останутся важные стороны осуществляемой им деятельности. Конкретная цель, такая как «еженедельно продавать товаров на сумму не менее 50 тыс. руб.», оказывается более мотивирующей, чем такая расплывчатая, как «повысить объем продаж». Главное значение для любой системы оплаты по результатам труда имеет четкое определение менеджером тех результатов, которых он хочет добиться от своих работников.

Принятие цели означает осознание и одобрение цели работниками. Принятие цели оказывает существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и конкретность цели. Если человек не принимает цель, то такие характеристики, как сложность и конкретность, будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Принятие цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при ее достижении. Если выгоды неочевидны, то цель может быть не принята. Поэтому в руководстве организации должно существовать четкое осознание значимости, важности проведения действий, которые делали бы цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Эта характеристика особенно важна на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это представлялось при постановке целей. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели у работников и предпринимать необходимые меры для ее поддержания.

Обратная связь нужна для того, чтобы работники получали информацию о том, насколько успешно они продвигаются к поставленной цели. Важно, чтобы менеджеры регулярно и своевременно предоставляли сведения о результатах работы. Как показали исследования, «собственная обратная связь», позволяющая людям самим наблюдать за своим продвижением к цели, является более сильным мотивирующим фактором, чем внешняя обратная связь.

Постановка целей повышает мотивацию работников, поскольку дает людям возможность сфокусировать свою энергию в нужном направлении. Они знают, к чему стремятся, поэтому могут направлять свои усилия на осуществление тех действий, которые в наибольшей степени способствуют достижению целей. Цели также активизируют поведение, потому что работники ощущают необходимость разрабатывать планы и стратегии, помогающие сконцентрироваться на достижении необходимых результатов. Конкретные сложные цели воспринимаются как вызов и вдохновляют их трудиться с максимальной самоотдачей. К тому же после достижения таких целей у работников возрастает чувство удовлетворенности, что способствует дальнейшему росту мотивации и улучшению морального климата в коллективе.

Российские ученые О. С. Виханский и А. И. Наумов отмечают ряд проблем, которые связаны с практической реализацией теории постановки целей:

1) цель не обладает унифицированностью применения для всех людей.

Существует разная степень целевой ориентации у различных групп людей, отличающихся друг от друга по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т.п. Например, ясность цели и наличие обратной связи важны для людей с более низким уровнем образования. В то же время для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие вызова в цели и неопределенности, оставляющих простор для творческого труда;

2) нет однозначного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставить цели. Должны ли цели быть заданы руководством или же на основе широкого участия и обсуждения они должны определяться теми, кто их будет достигать? Является очевидным фактом, что участие в постановке цели приводит к удовлетворенности человека. Однако вопрос о том, сказывается ли это позитивно на уровне и качестве исполнения, однозначного ответа не имеет. Но, когда участие в постановке цели приводит к повышению ее сложности, конкретности, способствует принятию и усилению приверженности цели, отмечается позитивное влияние на ее исполнение;