Текст книги "Менеджмент"

3) возникает неопределенность, когда решается вопрос о том, кто является субъектом постановки целей: индивид или группа. Отсутствует однозначный ответ, определяющий приоритетность постановки целей перед индивидами или перед группой. В случае, если цели индивидуальны, то возникает конкуренция между отдельными работниками, что активизирует деятельность каждого из них, но ослабляет дополнительный эффект, порождаемый групповой работой. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но снижает индивидуальную отдачу работников;

4) отсутствует однозначный ответ на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование. Практика показывает, что в одних случаях более эффективным является премирование по конечным результатам, в других – оплата за конкретно проделанную работу. Очевидно, что решение данной проблемы лежит в комбинировании обоих подходов.

Общие рекомендации по процессу постановки целей можно свести к следующему:

● необходимо определить, в какой мере организация и работающие в ней люди готовы к реализации процесса постановки целей;

● если у организации есть потенциальная готовность, необходимо провести мероприятия по практической подготовке введения процесса постановки целей;

● постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им;

● необходим промежуточный анализ целей и их корректировка;

● необходимо анализировать достижение целей, обобщать результаты предыдущих этапов и вырабатывать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей [1].

Теория Портера–Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости. Переменные данной модели представлены на рис. 4.1.5.

Согласно модели Портера–Лоулера, достигнутые результаты зависят от трех переменных: затраченных сотрудником усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от оценки им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий (3) определяется ценностью вознаграждения (1) и степенью веры работника в существование прочной взаимосвязи между затраченными усилиями и возможным вознаграждением (2). В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами. Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворенности от выполненной работы, самоуважение и чувство компетентности, так и внешние вознаграждения (8) – похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Рис. 4.1.5. Модель мотивации Портера–Лоулера

Пунктирная линия между результативностью какого-либо работника (6) и внешним вознаграждением (8) означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и его вознаграждениями. Такие вознаграждения определяются руководителем как для данного сотрудника, так и для организации в целом. Пунктирная линия между результативностью работника (6) и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), использована для того, чтобы показать, что согласно теории справедливости, работники имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, получаемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) – результат внешних (8) и внутренних вознаграждений (7) с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка влияет на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов теории Портера–Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Такая точка зрения противоположна мнению большинства менеджеров и идей ранних теорий человеческих отношений, согласно которым удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные работники трудятся лучше. Исследования подтверждают положение теории Портера–Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

Модель Портера–Лоулера показала, что мотивация – не простой элемент в цепи причинно-следственных связей. Она также показывает важность объединения таких понятий, как «усилия», «способности», «результаты», «вознаграждения», «удовлетворение» и «восприятие» в рамках взаимоувязанной системы.

Очевидно, что для работников желательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми результатами. Однако исследования показали, что менеджеры часто оценивают затраченные работником усилия исходя из его стажа и времени, проведенного на работе, а не из достигнутых результатов.

Для установления связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами Э. Лоулер предложил следующее объяснение. Заработную плату любого сотрудника можно разделить на три составляющие. Одна из них выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все те, кто выполняет в организации подобные обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники компании получают эту часть заработной платы, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей части заработной платы является переменной величиной для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов в предшествующий период. Для плохого работника эта часть должна быть минимальной, а для хорошего – большой, примерно равной сумме двух первых частей.

Увеличение оклада (сумма двух первых частей) может происходить в связи с изменением ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться, и достаточно сильно. Следовательно, если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата, поскольку снижается ее переменная часть. Таким образом, изменение производительности труда приводит к изменениям в оплате.

Теория Д. МакГрегора

Данная теория несколько обособлена от других процессуальных теорий мотивации в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организации; поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее поскольку руководители также являются и сотрудниками коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее относят к процессуальным теориям мотивации.

Д. МакГрегор считал, что любое управленческое решение основано на предположениях относительно человеческого поведения, которые и определяют индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Ученый пришел к выводу о возможности двух различных подходов к управлению и назвал их «Теория X» и «Теория Y». В основе этих подходов лежат различия в форме получения заданий, степени свободы, в способах и сроках их выполнения, методах контроля, степени включенности исполнителя в процесс принятия решений, формализации отношений руководителя и подчиненного и концентрации управленческих функций в руках руководителя.

«Теория X» представляет собой автократичный взгляд на управление поведением работников, согласно которому:

● люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

● у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

● больше всего люди хотят защищенности;

● чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократичный руководитель авторитарен в управлении. Его стиль управления отличается существенной централизацией власти, жестким контролем. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют [5].

Автократичный лидер обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Он плотно руководит всей работой в пределах его компетенций и для того, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление и даже угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных.

«Теория Y» отражает представления демократичного руководителя о работниках:

● труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;

● если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

● приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

● способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня – потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого порядка – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, поэтому он стремится сделать обязанности подчиненных более привлекательными.

По мнению Д. МакГрегора, распространенность взглядов, основанных на «Теории X», была обусловлена тем, что она объясняла некоторые особенности поведения людей. Более того, он предположил, что его теория соответствовала предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, менеджеры склонны были видеть источник всех бед в лености и инертности работников, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать. Исследователь считал, что менеджеры, придерживающиеся подобных взглядов в середине XX в., наносят своей компании непоправимый вред. Сегодня экономическая ситуация в мире изменилась: большинство работников удовлетворили свои материальные потребности, повысился уровень их жизни и образования. Следовательно, сегодня материальное поощрение нельзя рассматривать в качестве единственного стимула, мотивирующего производительный труд.

Д. МакГрегор указывал на то, что менеджерам необходимо применять положения его теории выборочно. Незрелые или зависимые работники нуждаются в более строгом контроле: к ним подходит большая часть положений, составляющих «Теорию X». Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле, и положения «Теории Y» относятся в первую очередь к ним.

Тема 4.2. Мотивационный менеджмент

Формирование мотивационного менеджмента связано с развитием человека как социального существа, а также с изменениями в обществе, производстве, науке и управлении. Основной тенденцией развития мотивационного менеджмента является возрастание его популярности и расширение сферы использования.

Мотивационный менеджмент – управление, построенное на приоритетах мотивации, делового поведения, т. е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.

Мотивационный тип управления рассматривается как особый, поскольку в нем отдается приоритет мотивации над администрированием и жестким контролем. Особенностью данного типа управления является то, что в механизме менеджмента, определяющем и систему, и процессы управления, приоритет отдается средствам мотивации.

Мотивация – необходимый элемент любого управления. Однако деятельность человека определяют не только мотивы. Те или иные действия человека могут осуществляться, вопреки мотивам, под влиянием других факторов. Сильная система ценностей, например, может противоречить мотивам деятельности работника. В менеджменте большую роль играют приоритеты. В применении тех или иных средств менеджмента всегда существуют приоритеты, которые менеджер должен выбирать в соответствии с масштабами управления, конкретной ситуацией, спецификой персонала и др. В этом заключается основная идея использования механизма менеджмента [3].

Современная практика управления показывает как высокую эффективность мотивационного менеджмента, так и проблемы его применения. Они состоят не только в необходимости выявлять и понимать потребности работников, но и в поиске условий для сбалансированного удовлетворения потребностей, т. е. в построении управления таким образом, чтобы не власть менеджера заставляла работника хорошо работать, а стремление к удовлетворению своих потребностей.

Модели мотивационного менеджмента, используемые в практике различных стран, имеют свои особенности. Рассмотренные выше содержательные и процессуальные теории мотивации и построенный на их основе мотивационный менеджмент отражают главным образом американские системы ценностей – индивидуализм, рационализм, межличностную конкуренцию.

Российский ученый Э. М. Коротков считает, что в России другие ценности и, следовательно, понимание мотивации: мотивирование отдельного работника чревато конфликтными ситуациями в коллективах. Поэтому все модели мотивации, используемые в практике российского менеджмента, должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму, терпение. Исследования показывают, что материальные потребности и потребности в безопасности доминируют в странах с переходной экономикой. В развитых странах на первом плане – стремление к саморазвитию, достижению жизненных планов, авторитета и уважения, а также к получению творческой удовлетворенности [3].

Мотивационный менеджмент – не только выявление мотивов деятельности, но и построение управления на основе приоритетов тех или иных мотивов и использование их как средства управления. В практике менеджмента современных компаний можно и нужно выделять факторы мотивации, которые могут рассматриваться как приоритетные.

То, какие факторы необходимо выбрать компании, зависит от ее особенностей, цели развития, положения на рынке, уровня конкуренции и пр. Сегодня для развития экономики России наиболее важными приоритетами, из которых следует делать выбор, являются стабильность развития, экономия времени и ресурсов, производительность, качество. Важными приоритетами мотивирования работников становятся также их образование, творчество, групповая динамика.

Средства мотивации могут быть различными. Содержательные и процессуальные модели, которые были рассмотрены выше, по сути, отражают совокупность возможных средств мотивации. Но их можно систематизировать следующим образом: тип организации, интересы и ценности работников, стимулы, образование и квалификация, оценка деятельности, социально-психологическая атмосфера [3].

Резюме

Мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

В простой модели процесс мотивации состоит из трех этапов: потребности, поведение, вознаграждение. Потребности порождают внутреннее напряжение, вызывающее поведение, направленное на их удовлетворение.

Расширенный вариант модели процесса мотивации состоит из шести этапов: 1) возникновение потребностей; 2) поиск путей устранения потребностей; 3) определение направления действия; 4) осуществление действия; 5) осуществление действия за получение вознаграждения; 6) устранение потребностей.

Человек совершает определенные поступки под воздействием движущих сил, которые находятся вне и внутри него. Связь между отдельными силами и действиями человека опосредована сложной системой взаимодействий, и поэтому реакция на одинаковые воздействия со стороны одних и тех же сил во многом индивидуальна. Следовательно, невозможно однозначно описать процесс мотивации.

На основе эмпирических исследований были разработаны несколько теорий, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными теориями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG, Альдерфера, двухфакторная теория Герцберга, теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

В теориях процесса мотивации основное внимание уделено тому, как человек распределяет усилия, направленные на достижение различных целей, и выбирает конкретный вид поведения. Наиболее известными теориями этой группы являются теория ожидания, теория справедливости, теория постановки цели, теория Портера–Лоулера, теория Д. МакГрегора.

Современная практика управления показывает высокую эффективность мотивационного менеджмента. Он представляет собой управление, построенное на приоритетах мотивации, делового поведения, т. е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается сущность мотивации?

2. Каковы характеристики процесса мотивации?

3. В чем состоят различия понятий «потребность», «мотив» и «стимул»?

4. Какова сущность процесса мотивации?

5. В чем заключается разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

6. Что общего между различными содержательными теориями мотивации и чем они отличаются?

Задания и упражнения для самостоятельной работы

1. Рассмотрите следующую конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Плюшки и полисы

По материалам: Плюшки и полисы [Электронный ресурс] // Коммерсантъ (Пермь). – 2014. – № 218. – Режим доступа : http://www.kommersant.ru/regions/59. – (02.12.2014).

Дополнительная мотивация работников всегда считалась проверенным методом повышения их эффективности. Если в советский период передовиков производства награждали путевками в санатории и бригадными вымпелами, то в современной российской истории на первый план уже вышли материальные стимулы. Часть из них в виде социального пакета стала традицией, закрепляемой в регулярно обновляемых коллективных договорах, но все чаще встречаются приметы времени: абонементы фитнес-клубов и компенсация ипотеки. Впрочем, ухудшение экономической обстановки может довольно быстро вернуть все к практикам 30-летней давности.

Сегодня растет количество работодателей, которые не испытывают предубеждений перед предложением дополнительных стимулов для перспективных сотрудников. Анна Хвостова, директор уральского филиала HeadHunter, отмечает, что дополнительные стимулы становятся нормой на рынке труда. «Многие работодатели сейчас отлично понимают, что для привлечения профессиональных сотрудников одной зарплаты и интересных рабочих задач мало. К тому же ценного сотрудника важно не только привлечь, но и удержать в компании. Поэтому все чаще работодатели стандартный соцпакет дополняют бонусами. В том, что это эффективно, уверены 55 % пермских работодателей», – приводит она статистику опроса, который проводился HeadHunter среди пользователей сайта hh.ru. – «Чаще всего работодатель предлагает соискателям мобильную связь и ДМС, существенно реже – спорт, страхование жизни и дополнительные занятия, например, английский».

Эксперты отмечают, что ожидания большей части соискателей вакантных мест в Пермском крае касаются размера зарплаты, а вопрос о наличии дополнительных стимулирующих мер понимает, как правило, та часть кандидатов, которая уже сталкивалась с ними на предыдущих работах. «Чаще всего набор ожиданий касается официального трудоустройства, полностью белой заработной платы, прозрачной системы мотивации (оклада, премий)», – рассказывает Ольга Попова, руководитель группы консультантов по подбору персонала по индустриальному направлению ANCOR Professional, – Для кандидатов, у которых ранее были дополнительные опции, как ДМС, мобильная связь, бывает важно сохранить подобные компенсации». Это подтверждает и Елена Жданова, директор УК ЭКС (развивает бренд «СемьЯ»): «Как и раньше, основными мотиваторами являются уровень заработной платы, стабильность компании, расположение офиса и только потом дополнительные мотивационные составляющие».

По словам Екатерины Коноваловой, консультанта по подбору персонала компании ANCOR Professional, щедрость работодателей в части предоставления дополнительных бонусов часто зависит от «происхождения» работодателя. «Если речь идет непосредственно о пермских компаниях, то чаще всего компенсации ограничиваются оплатой мобильной связи, ГСМ для автомобиля, санаторием от предприятия. К подобным мерам часто прибегают торговые компании в области товаров народного потребления (ТНП), на производстве для топ-менеджмента и инженерного состава, – отмечает она. – Как правило, самый большой пакет компенсаций и льгот предусматривают иностранные компании, головной офис которых расположен в Москве, но сотрудники территориально работают в Перми. То есть фактически их нельзя отнести к пермским работодателям. Такие компании предоставляют своим сотрудникам корпоративный автомобиль, связь, ДМС, оплату фитнеса».

Линейному персоналу – это продавцы-консультанты, кассиры, официанты, операторы, технический персонал, рабочие и др. – работодатели чаще всего предлагают систему наставничества, корпоративный транспорт и бесплатные обеды (или частичную оплату питания), добавляет Анна Хвостова. «Таких специалистов много, они постоянно нужны многим компаниям, а еще они с легкостью меняют рабочее место. Результатом борьбы с текучкой линейного персонала и стали эти дополнительные бонусы», – рассказывает она.

Что касается «белых воротничков» (высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров), то специалисты компаний по подбору персонала отмечают готовность работодателей рассматривать различные условия найма в зависимости от вакансии. «Например, если речь идет о вакансиях высокого уровня (главный инженер, начальник ремонтных служб), то компании готовы рассматривать ожидания кандидатов по заработной плате выше заявленных условий, готовы предоставлять жилье, мобильную связь и оплачивать перелет до дома (если кандидат переезжает), – рассказывает Ольга Попова. – Для специалистов, как правило, компания предлагает приобретение жилья в рассрочку, либо оплачивает детский сад детям, либо компенсирует ипотеку, тем самым удерживая сотрудника».

Бонусы в деталях

По данным опроса, который проводился компанией HeadHunter среди пользователей рекрутингового сайта hh.ru в третьем квартале 2014 г., самым распространенным бонусом для сотрудников пермских компаний является корпоративная мобильная связь – ее предоставляют 44 % компаний, в которых трудятся участвовавшие в опросе.

Объем компенсации мобильной связи зависит от компании и направления ее деятельности. Как уточнили в пресс-службе Пермского филиала «Т2 РТК Холдинг» (совместное предприятие «Ростелекома» с «Tele2 Россия»), «размер компенсации за сотовую связь зависит от потребности каждого сотрудника, его должностных обязанностей и определяется по согласованию с руководителем филиала». Конкретные показатели в компаниях не раскрывают, но отмечают, что речь идет об адекватных цифрах: от 400–500 руб. в месяц у рядовых специалистов до 3–5 тыс. у топ-менеджмента. «Современные тарифы сотовой связи позволяют практически безграничное общение по адекватным ценам, и здесь фантастических цифр быть просто не может, даже если речь идет о связи в роуминге», – отметили в одной из компаний.

Вторым по распространенности бонусом называются полисы ДМС, которые в опросе hh.ru упомянули 20 % пермских респондентов. Этот показатель у нас ниже, чем в столицах (43 % в Москве, 38 % в Санкт-Петербурге). Даже в соседнем Екатеринбурге медстраховку выдают в 28 % компаний. Соотношение таких видов страхования, как страхование жизни и страхование от несчастного случая, примерно одинаково в этих городах: жизнь работников страхуют примерно в 5 % компаний, а от несчастного случая – около 10 %. Набор опций в страховых пакетах чаще всего зависит от предложений клиник для корпоративных клиентов с различными вариантами, а стоимость ДМС начинается от 20–25 тыс. руб. за годовую программу обслуживания. «Стоимость пакета ДМС варьируется от уровня должности сотрудника», – говорит Елена Жданова из УК ЭКС.

В пресс-службе Tele2 добавили, что в компании, помимо ДМС, страхования жизни от несчастных случаев, предусмотрено страхование сотрудников, выезжающих за пределы региона, – все застрахованы во время поездок по России и путешествий за границу.

Относительно высок в Перми такой вид корпоративной поддержки работников, как доставка сотрудников до места работы. Наличие подобной опции трудового договора отметили 15 % пермских респондентов опроса hh.ru. (при 11 % в Екатеринбурге и 8 % в Москве). Эксперты склоняются ко мнению, что это связано с географической конфигурацией столицы Прикамья – протяженность города превышает 50 км, что делает доставку до места работы не просто бонусом, а часто насущной необходимостью – ряд предприятий в краевой столице расположены далеко за чертой города.

Питается за счет работодателей пятая часть столичных сотрудников, которые принимали участие в опросе HeadHunter, а вот в Перми – только 12 %. Здесь важно различать, что подразумевается под питанием: полноценные обеды или только возможность выпить чаю в подсобке. Например, Анна Хвостова говорит, что наиболее востребована опция питания за счет работодателя у IT-специалистов – здесь важны обеды или хотя бы чай с печеньем на кухне. «Бесплатное печенье, чай и кофе за последние несколько лет уже прочно вошли в стандартный „офисный“ набор для сотрудников пермских компаний. Об этих бонусах работодатели сообщают практически в каждой пятой вакансии, предполагающей работу в офисе», – добавляет она.

Наряду со страхованием ряд компаний проявляет заботу о здоровье сотрудников в долгосрочной перспективе. Это, как правило, проявляется в предоставлении абонементов в фитнес-клубы. Доля таких компаний порядка 10 %. Также «спортивное» предложение работодателей «зашивается» в программу проведения корпоративных соревнований. Корпоративный спорт уже довольно давно оформился в самостоятельную сферу бизнеса – крупнейшие заказчики здесь региональные филиалы крупных федеральных холдингов. Корпоративные спартакиады проводятся в региональных подразделениях «Газпрома», КЭС Холдинга, ЛУКОЙЛа, «Уралхима» и большинства других компаний федерального масштаба, представленных в Прикамье.

Корпоративный отдых также считается дополнительным бонусом. Сюда включаются не только санаторно-курортное лечение, но также праздники и мероприятия для работников. Елена Жданова рассказывает, что два раза в год УК ЭКС организует корпоративные выездные мероприятия, проводит корпоративный новогодний праздник, для детей сотрудников организуются экскурсии и мероприятия не менее двух-трех раз в год. На многих предприятиях сохранилась советская традиция одаривать детей сотрудников конфетными наборами в преддверии Нового года.

В западной прессе все чаще встречаются примеры экзотического стимулирования сотрудников. Самыми известными случаями могут похвастаться представители IT-индустрии, такие как Facebook и Google, предлагающие своим сотрудникам, например, массаж на рабочих местах или возможность послеобеденного сна в специально отведенных помещениях. Эксперты из сферы рекрутинга назвать подобные примеры в пермских компаниях затруднились. Но вот в пермском «Прогнозе», специализирующемся на разработке систем бизнес-аналитики, недавно объявили о возможности передвижения сотрудников по просторному офису на самокатах.

Индивидуальный подход

Решение жилищной проблемы работников – чаще всего слишком затратная опция для большинства работодателей. Ольга Попова говорит, что корпоративное жилье предоставляется в основном в строительных компаниях и на крупных производствах как стимул удержать кандидата на долгий период в компании. Решение жилищной проблемы используется чаще всего для привлечения высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров, а для большей части соискателей существует символическая по размерам компенсация части процентной ставки по ипотеке, либо бонус ипотечных компенсаций возводится в ранг премиальных опций трудового договора. Например, на пермских «Минеральных удобрениях» помощь в решении жилищных проблем оказывается точечно. «Компания частично компенсирует проценты по ипотеке работникам, которые являются участниками программы преемственности, входят в кадровый резерв предприятия», – отметили в пресс-службе предприятия. И уточнили, что в остальном социальный пакет максимально широк для всех сотрудников: «Доставка до работы, ДМС, льготные программы детского отдыха, санаторно-курортное лечение, дотация на питание – это далеко не полный перечень вариантов поддержки, которыми могут воспользоваться наши работники».

Определенное внимание работодателей уделяется высококвалифицированным сотрудникам, которые готовы поменять место жительства ради новой работы. Анна Хвостова отмечает, что специалисты, которых компании готовы перевозить из других регионов, это также, как правило, или узкоспециализированные профессионалы, или топ-менеджеры – и в большинстве случаев им предлагают компенсацию жилья и помощь в переезде.

Сложные времена

«Вместе с тем нужно признать, что дополнительные бонусы распространены еще далеко не везде», – говорит Анна Хвостова. «Сейчас, в сложной экономической ситуации, когда компании вынуждены сокращать все издержки, в том числе на персонал, ожидать расширения „бонусного пакета“ не стоит. Многие компании, особенно небольшие, преподносят как бонус официальное трудоустройство и белую зарплату», – уточняет она.