Текст книги "Менеджмент"

Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками ошибок. В ходе этих процессов знания, отношения и прошлое каждого человека играют роль фильтров, создавая «помехи» для адекватного восприятия символов. В том случае, когда получатель реагирует на коммуникации отправителя ответным сообщением, возникает обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Начальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика отправителю, который теперь играет роль получателя.

Обратная связь имеет серьезное значение в менеджменте, так как способствует повышению эффективности обмена управленческой информацией и самому процессу управления. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает разногласия, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений [4, 6]. Для руководителя, как и для другого лица, обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенная (снижение производительности, прогулы, конфликты и т. п.). Это может свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах, в связи с чем задача менеджера – верно интерпретировать полученную обратную связь.

Результативное общение менеджера с другими людьми предполагает необходимость использования всех представленных в модели коммуникаций элементов. Если отправитель или получатель не умеют правильно закодировать или декодировать сообщения, коммуникативный процесс прерывается. Выбор канала во многом определяет помехоустойчивость сообщений. От умения обеих сторон слушать зависит, будет ли смысл сообщения правильно осознан и принят. Таким образом, эффективные коммуникации требуют от менеджера знаний о воздействии на коммуникативный процесс межличностных факторов (восприятие, каналы коммуникации, невербальное поведение, слушание).

Отправная точка коммуникативного процесса – восприятие нами окружающих людей. Когда индивид испытывает желание поделиться своими мыслями или идеями с кем-то еще, он формирует сообщение, отталкиваясь при этом от прошлых событий, опыта, ожиданий и текущей мотивации. Декодируя сообщение в процессе его осознания, получатель сообщения руководствуется определенными критериями (точкой зрения). Чем больше схожи точки зрения двух индивидов, тем проще им общаться друг с другом.

Под восприятием понимается процесс постижения людьми смысла окружающих их вещей. Но само по себе восприятие не обеспечивает формирования правильного мнения об окружающей среде. Как правило, из всего комплекса явлений люди отбирают лишь некоторые привлекающие их внимание объекты и раздражители, т. е. имеет место так называемое селективное восприятие. Как только человек обращает свой взор на определенный раздражитель, он определяет его категорию и «кладет на полочку» в соответствии опять же со своими воззрениями, т. е. происходит организация восприятия [4]. Для того чтобы выбрать «бирку» для нового объекта, человеку достаточно лишь небольшого намека на то, к какой категории он относится. Например, мы узнаем близкого друга, родственников с большого расстояния, хотя не видим их лиц – человек узнается уже по тому, как он движется.

Наиболее распространенная форма описания организации восприятия – стереотипы, или обобщенные представления, к примеру о группе людей, когда им приписывается одна или несколько характеристик, таких как возраст, цвет кожи или род занятий. Например, представители «поколения Х» могут думать, что все люди пенсионного возраста чрезвычайно консервативны, а для преподавателя может быть характерен стереотип восприятия студента-прогульщика как лентяя и недалекого ума человека. Для менеджера очень важно осознать следующий момент: различия в восприятии – вещь естественная, но в процессе коммуникаций они очень часто искажают смысл сообщений и создают помехи, что надо учитывать при организации коммуникационного процесса [4].

Коммуникационные помехи и шумы

На любом этапе коммуникационного процесса возможно возникновение понятия «коммуникационный шум». Шум – это искажение переданной информации на каждом этапе коммуникационного процесса. Виды коммуникационного шума:

● физический шум (прежде всего неудовлетворительные условия общения);

● недостаток компетентности в обсуждаемой области;

● культурологический шум (незнание особенностей национальной или профессиональной культуры);

● слабое знание языка собеседника;

● ментальные фильтры (заранее сформировавшиеся установки и убеждения);

● эмоциональные фильтры (связаны с эмоциональным состоянием участников в момент общения).

На эффективность коммуникаций существенное влияние оказывают барьеры – коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения [7]. Барьеры в коммуникациях могут быть различных видов, например, такие как барьеры:

1) восприятия;

2) коммуникационного климата;

3) семантики;

4) обмена невербальной информацией;

5) некачественной обратной связи;

6) недостаточной внимательности.

Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что воспринимается как происходящее. Это обусловливает необходимость преодоления преград, связанных с восприятием. Одна из таких преград возникает из-за конфликта между основами суждений, убеждениями отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в промышленности специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате стандартизации продукции. Информация, вступающая в противоречие с опытом или убеждениями человека, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с его понятиями.

Коммуникационный климат влияет на взаимоотношения в организации. Согласно исследованиям, в атмосфере доверия информационные потоки растут и точность информации в обменах ею между людьми в организации повышается. Если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние отвечают первым тем же. Чем выше открытость людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

Семантические барьеры. Вступая в информационный контакт и используя символы, люди обмениваются информацией и добиваются ее понимания. К символам относятся слова, жесты и интонации. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами, так как слова могут иметь многообразные значения для различных людей. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, так как часто неочевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Значение символа выявляется через опыт и изменяется в зависимости от ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт, а каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, невозможно быть абсолютно уверенным в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, улыбка и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения – это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, поза также относятся к невербальным способам передачи смысла сообщения. Другая разновидность невербальной коммуникации связана с вербальной и проявляется в том, как произносятся слова. Это интонация, модуляция голоса, плавность и другие характеристики речи. Исследованиям показывают, что 55 % сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38 % – через интонации и модуляции голоса. Всего 7 % остается собственно словам в личном разговоре. Во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов.

Некачественная обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле. Неумение слушать часто мешает восприятию сообщения. Немногие умеют слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в силах человека. В системе образования учат чтению, письму, исчислениям, но почти не развивают умение слушать. Исследования показывают, что многие менеджеры, по сути дела, слушают и воспринимают лишь четверть сообщений. Эффективное слушание является важнейшим качеством менеджера. При этом мало воспринимать факты – нужно прислушиваться к чувствам.

Свои идеи необходимо прояснять перед началом их передачи. Для этого необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые должны стать объектами передачи. Для любой передачи в любой адрес нужна определенная тема как объект передачи. Всегда следует исключать из сообщения двусмысленные слова или утверждения, так как точные слова обеспечивают результативность сообщения. Следует контролировать язык поз, жесты и интонации, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Необходимо взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, можно добиться большей ясности и понимания сказанных слов. Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторение информации в сообщении. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с подробным письмом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что следует соглашаться с тем, что говорит собеседник.

Известны различные способы установления обратной связи: путем задавания вопросов на понимание смысла коммуникации, попросить человека пересказать ваши мысли, оценка языка поз, жестов и интонаций человека, путем проверки первых результатов работы подчиненных, проведение относительно подчиненных «политики открытых дверей» – руководитель готов в определенное время обсудить с ними любые их вопросы и подкрепить свои слова действиями.

Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Это обусловлено рядом причин. Сообщения могут изменяться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также как результат фильтрации. В организациях существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного уровня управления на другой уровень шли только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации, придания сообщению ясности сведения приходится суммировать и упрощать. Управляющие определяют, какие сообщения отсеивать, какие – направлять. На каждом уровне управления отфильтровывается 30–50 % информации.

Сообщения, отправляемые наверх, искажаются в силу разных статусов уровней организации. Часто нижние уровни управления стараются снабжать высшие инстанции только положительно воспринимаемой информацией, так как подчиненные хотят получить одобрение от руководителя. Причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть недостаточное внимание руководителей среднего звена к сообщениям их подчиненных. В числе причин могут быть страх наказания, ощущение бесполезности информирования [1].

Преграды в организационных коммуникациях

Информационные перегрузки. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, часто не в состоянии эффективно участвовать в нем. Он вынужден отсеивать менее важные данные и оставлять только то, что кажется наиболее важным. Кроме того, понимание важности информации у разных людей может различаться.

Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Многие большие организации в последние десятилетия перешли к структуре с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена.

Регулирование информационных потоков. На всех уровнях организации руководители должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных и научиться оценивать качественную и количественную стороны этих потребностей. Информационные запросы в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений, показателей оценки результатов его работы.

Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы. Он может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие руководители настаивают на проведении еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Системы обратной связи составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения проблем. Например, организации часто направляют ведущих сотрудников на свои заводы для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции.

Опрос сотрудников – еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации по сотням вопросов, например: 1) четко ли доведены до них цели деятельности; 2) с какими проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется уполномоченными по сбору предложений или в виде ящиков для предложений, куда сотрудники могут опускать свои идеи. При этом следует создавать механизмы подтверждения факта рассмотрения предложений и стимулирования работников, в особенности тех, чьи идеи пошли организации на пользу. Другой вариант системы – создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи сосредоточивают общую информацию в организации. Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, новых видов продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Печатные материалы представляют возможность оценить данные по существу, а видеоматериалы позволяют персоналу составить представление о стиле и особенностях руководителей организации.

Современные информационные технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер, локальные и глобальные сети, из которых наиболее известна сеть Интернет, уже оказали огромное воздействие на информацию, которую менеджеры и другой персонал рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации и вне ее любому количеству людей одновременно. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

Коммуникации, как и прочие бизнес-процессы, требуют периодической проверки. Особенное значение проверка и оценка системы коммуникаций приобретает в те периоды жизни организации, когда в ней происходят серьезные события (смена собственника, слияния и поглощения, крупные изменения в бизнесе, диверсификация и т. д.). Здесь состояние системы доставки информации сотрудникам очень критично, иначе даже самые хорошие начинания руководства могут затормозиться на среднем или нижнем уровне. Наконец, проверка существующей системы внутренних коммуникаций совершенно необходима для выработки новой или коррекции существующей стратегии в сфере информирования сотрудников. Эта стратегия не менее существенна, чем стратегия внешних связей: все сообщения, исходящие от руководства, должны быть согласованы и вплетены в единый контекст. Под оценкой системы внутренних коммуникаций в данном случае подразумевается специфическое исследование информационных каналов и информационного поля в целом: рассматриваются и анализируются методы и формы доставки информации, степень удовлетворенности сотрудников как содержанием, так и формой предлагаемых им новостей и т. д. Такое исследование можно с полным правом назвать «внутренним коммуникационным аудитом».

При проведении коммуникационного аудита проверяются основные, наиболее важные показатели:

● ясность, понятность информации (наиболее подходящий способ изложения);

● доступность высшего руководства для рядовых сотрудников;

● приоритетность внутренних коммуникаций перед внешними: сотрудники компании не должны получать информацию о том, что происходит на их предприятии, например из СМИ. Поэтому всегда необходимо соблюдать соотношение внешнего и внутреннего PR;

● правильный тон: одинаково неудачной может быть и чрезмерная официальность, и чрезмерная фамильярность, однако единого рецепта здесь не существует;

● оптимальная скорость коммуникационных потоков – как оперативность доставки информации от руководства к сотрудникам, так и оптимальное «время реагирования», например, на письма сотрудников или звонки по «телефону доверия»;

● эффективность обратной связи. Очень важно, чтобы сотрудники видели, что руководство их слышит, т. е. важна не просто реакция («Спасибо, мы примем меры…»), а конкретные действия, следующие за вопросами или предложениями сотрудников;

● осведомленность сотрудников об основных составляющих информационного поля организации, т. е. миссии и философии, стратегии (долгосрочной и краткосрочной), целях и задачах, политике и процедурах.

Коммуникационные каналы и сети

Менеджер может использовать наиболее удобные для него каналы для коммуникаций с другими руководителями и подчиненными. Обсудить проблему можно в личной беседе, по телефону, написав записку или письмо, или повесив сообщение на доску объявлений – конкретный канал во многом определяется природой сообщения. Классифицировать каналы, как и обычные трубы, можно по их пропускной способности. Пропускная способность коммуникационного канала – это объем информации, который может быть передан через него за одну коммуникативную сессию. На емкость коммуникативных каналов влияют три фактора:

1) способность обрабатывать несколько сигналов одновременно;

2) возможность обеспечения быстрой, двусторонней обратной связи;

3) способность обеспечивать личный подход к коммуникациям [4].

Самым богатым в плане этих возможностей средством является личное общение, ибо оно гарантирует прямое воздействие, передачу множественных информационных сигналов, немедленную обратную связь и личный подход. Дискуссии лицом к лицу способствуют восприятию самых разных раздражителей и глубокому, на уровне эмоций, осознанию особенностей ситуации. Общение по телефону или с помощью иных электронных средств связи (голосовая и электронная почта) ускоряет процесс коммуникации, однако отсутствует «эффект присутствия». Именно в этом причина столь быстрого распространения видеоконференций. Персональные письменные сообщения – записки, письма, замечания – тоже могут иметь личностную направленность, но они доносят только написанные на бумаге слова и не обеспечивают быструю обратную связь. Безличные коммуникативные каналы – бюллетени, стандартные компьютерные отчеты – являются самыми «мелкими», так как их пропускная способность ограничена в наибольшей степени. Используя их, отправитель не имеет возможности сфокусироваться на конкретном получателе, они передают минимум информационных сигналов и не допускают обратной связи [3, 4].

В результате выстраивания информационных потоков, сопровождающих деятельность организации, формируются коммуникационные сети. Это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а отношения коммуникации между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Данная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства (от начальника – к подчиненным). Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: заместителями, начальниками отделов, подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам верное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети [3].

Резюме

Коммуникации в менеджменте выступают связующим процессом, необходимым для осуществления управленческих действий в организации. Успешное осуществление функций менеджмента в организации невозможно без наличия в ней эффективно выстроенных интеграционных (связующих) процессов.

Коммуникация – это процесс, в ходе которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него.

Коммуникации, в зависимости от того, на кого направлены или на каком уровне происходят, классифицируются: на межличностные и организационные, внешние и внутренние, формальные и неформальные, горизонтальные и вертикальные, восходящие и нисходящие.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений. Он состоит из этапов: рождение идеи, кодирование, передача, получение, декодирование, принятие, использование, обеспечение обратной связи. Важнейшими элементами процесса коммуникаций являются отправитель, сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь – присутствие этих элементов необходимо для осуществления эффективного общения.

В процессе коммуникаций возможно возникновение коммуникационных шумов и барьеров, снижающих эффективность коммуникаций. Зная возможные препятствия, менеджеры должны стараться предотвращать их возникновение и/или искать и планировать действенные пути их преодоления.

Выбор наиболее подходящих ситуаций коммуникационного канала и стиля позволяют менеджеру снизить влияние коммуникационных шумов и барьеров, понижающих эффективность коммуникаций.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит значение коммуникации в процессе управления организацией?

2. Каковы главные элементы коммуникационного процесса? В чем состоит роль обратной связи в процессе коммуникации?

3. В чем заключается значение умения слушать для менеджера? Предложите рекомендации менеджеру по формированию навыков эффективного слушания.

4. Какие виды коммуникаций существуют в организациях?

5. В чем состоит сущность и связь между вербальными и невербальными коммуникациями?

6. Каковы коммуникативные барьеры, возникающие в жизни студента?

Задания и упражнения для самостоятельной работы

1. Рассмотрите следующую конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Кто отвечает за презентацию?

По материалам сайта http://www.e-xecutive.ru

Директор департамента крупной компании, Иван Петрович Соколов, получил указание от генерального директора фирмы Александра Васильевича Царского, члена совета директоров компании, подготовить презентацию для нового проекта под новую идею, которая родилась в голове Царского.

Соколов, уяснив задание, поручил подготовку презентации своему эксперту Василию Стрельникову, молодому, растущему и перспективному сотруднику подразделения. Тот, насколько было возможным, выяснив у директора департамента общую постановку задачи, с энтузиазмом взялся за работу. В результате в короткий срок подготовил презентацию нового проекта с учетом своих идей, опыта и наработок. Иван Петрович остался доволен презентацией и показал ее Царскому, который также принял ее и решил доложить данный проект на совете директоров.

Да, Соколов был доволен, но, будучи по характеру весьма осторожным, захотел подстраховаться и улучшить материал. Для этого попросил внешнего эксперта Георгия Заславского посмотреть презентацию и доработать ее, так сказать, довести до блеска. Заславский в профессиональном плане был авторитетом для Ивана Петровича, представляя собой типаж персонального эксперта, почти гуру местного масштаба, уже давно обслуживающего Соколова за небольшие деньги. Как руководитель Соколов придерживался взгляда, что ум хорошо, а два – лучше, глядишь, кто-нибудь что-нибудь и присоветует, а также своим принципом считал, что «ответственные яйца не следует класть в одну корзину».

Георгий Заславский по своему вкусу переделал материалы Василия Стрельникова и создал фактически новый вариант презентации по мотивам исходной. И в этой версии при сохранении текстового содержания основные идеи, сформулированные Василием, как-то растаяли, ключевые тезисы оказались размазаны, структура доклада изменена, акценты смещены, при этом количество слайдов возросло раза в два. Скорее всего, Заславский это не сознательно сделал, чтобы испортить исходный вариант, а поступил, как обычно, не обращая особого внимания на содержание и делая упор на оформление презентации, показав в ней то, что считал нужным, без обсуждения с Василием. А возможно, были и другие причины…

Зато в художественно-оформительском плане эта презентация, как считал Соколов, выглядела прекрасно. Иван Петрович был человеком солидного возраста, однако любил информационные технологии, особенно презентации на PowerPoint, в которых уважал расцветки по образцу гавайской рубашки, завитушки, цветные картинки, анимацию, звуковые эффекты, «пипиканье», щелчки, особенно барабанную дробь на ключевых выводах, когда на слайдах все возникает, исчезает, въезжает и выезжает и т. д. И это добро изрядно присутствовало в презентации, заправленное щедрой рукой Заславского.

Соколов показал Василию Стрельникову вариант, полученный от Георгия Заславского. Просмотрев новую презентацию, Василий потерял дар речи, с трудом высказал, что она, эта презентация, никуда не годится, на что быстро получил в ответ резко негативный отклик от Ивана Петровича в смысле, чтобы критиковал по существу. Овладев собой и понимая, что спорить сейчас с Соколовым бесполезно, Василий в корректной форме указал на отдельные недостатки презентации, но не повторил, однако, ту итоговою оценку (не брать ее на доклад), которой она заслуживала, на его взгляд. При этом во время их разговора Иван Петрович, казалось, не понимал и не отдавал себе отчета в том, что весь энтузиазм, труд, подходы и идеи, которые вложил в презентацию он, Василий Стрельников, были фактически перечеркнуты новой презентацией (и другим исполнителем). Зато это очень хорошо понимал сам Василий, видя, насколько Соколов ценит его труд.

Времени до заседания совета оставалось все меньше. После разговора Иван Петрович все-таки задумался, что делать с презентацией. Он дал команду Василию выйти на Заславского, изложить замечания и вместе доработать вариант, представленный последним. Василий так и поступил, связался с внешним экспертом, сославшись на указание Соколова, и в общем виде сформулировал свои замечания, которые фактически не были приняты Заславским, последний ограничился лишь отдельными косметическими правками материала.

На совете директоров презентация Соколова прошла не лучшим образом. Собравшиеся мало что поняли; из-за невнятной структуры доклада и мелькания картинок на экране Ивану Петровичу не удалось донести до высокой и занятой аудитории существо проекта. Презентация, а из-за нее и сам докладчик смотрелись откровенно слабо. Особенно недоумевал генеральный директор Царский, который предварительно успел пролоббировать свою идею с влиятельными членами совета и ожидал на совещании солидного обоснования этого проекта. В чем он был уверен, просмотрев первую презентацию, показанную ему Соколовым, где было все ясно и понятно. А замысел Александра Васильевича Царского, первоначально привлекавший своей новизной и прорывным потенциалом, на этом заседании не получил одобрения совета, решили еще раз рассмотреть этот вопрос позднее. Докладчик выглядел бледно, настроение генерального директора после совещания было также далеко не лучшим, и он знал, кто в этом виноват, кратко (очень кратко) высказав Соколову, что он о нем думает.