Текст книги "Крёстный отец Кремля Борис Березовский, или история разграбления России"

Одним из таких был Березовский. В конечном счете именно в его руках сосредоточилось крупнейшее частное состояние в России – благодаря приватизации. Но сама ваучерная приватизация почти не привлекла его внимания. В 1993—1994 годах он вел другие проекты, а рынок ваучеров оставил другим коммерсантам.

В конце 80-х годов тридцатидевятилетний Михаил Харшан завел свой первый бизнес: турагентство для иностранцев. Когда в 1992 году Анатолий Чубайс объявил о начале программы приватизации, Харшан основал Первый ваучерный инвестиционный фонд, куда граждане могли приносить свои ваучеры и получать взамен акции компаний. Подобных ваучерных фондов по России было около 600, и все они привлекали инвесторов с помощью громких рекламных кампаний, обещая им прибыли до нескольких сот процентов в год. Первый ваучерный фонд Харшана таких экстравагантных заявлений не делал, но ему удалось стать крупнейшим чековым фондом в России и собрать 4,5 миллиона ваучеров (3 процента от общего количества); в конечном счете фонд инвестировал эти ваучеры в восемьдесят различных компаний – гостиницы, заводы по производству удобрений, металлургические заводы. У Харшана перед конкурентами было серьезное преимущество: он имел возможность продавать акции своего фонда через тысячи почтовых отделений – розничная сеть гигантских масштабов. Ему удалось заполучить такую сеть, потому что он платил Министерству связи по 1 миллиону долларов в месяц, подкупил нескольких чиновников и пустил в ход свои старые связи в КГБ.

Методы Харшана зачастую были далеки от цивилизованных. Одна из его любимых историй – как он приобрел долю в компании «Соликамскбумпром», к северу от Перми. Эта крупная бумажная фабрика ежегодно производила 460 000 метрических тонн бумаги и была одна из немногих в России производителей газетной бумаги. Вместе с директором компании Харшан «убедил» местный комитет по приватизации провести ваучерный аукцион только на территории фабрики. Поскольку сама фабрика находилась в зоне расположения оборонных заводов, официальный доступ посторонним туда был закрыт. Но Харшан договорился с высокопоставленным московским чиновником, и тот позвонил в Соликамск бывшему секретарю обкома, главе местной администрации. Людей Харшана охрана на фабрику пропустила, и ему удалось приобрести 10 процентов компании. «Мы ни в кого не стреляли, не нарушали никаких законов, – с ухмылкой объяснял Харшан. – Просто вот так в России делается бизнес».

Еще одним солидным игроком на рынке ваучерной приватизации была «Альфа», коммерческая фирма с хорошими связями. Ее владельцы сделали большие деньги в 1992 и 1993 годах на экспорте нефти и металлов, ввозе сахара и торговле другими сельскохозяйственными товарами. В декабре 1992 года министр внешних экономических связей Петр Авен, в чьем ведении находились торговые компании, подобные «Альфе», оставил министерское кресло и стал президентом «Альфа-банка», разделив власть с двумя молодыми людьми, имевшими хорошие связи. В тот же месяц «Альфа» создала свой собственный чековый инвестиционный фонд – «Альфа-капитал». Этому фонду удалось собрать 2,5 миллиона ваучеров, и он стал одним из крупнейших в стране. Он приобрел доли в сорока шести компаниях, включая цементные заводы и другие заводы по производству стройматериалов, пищевые фабрики и химические компании. Михаил Александров, двадцатисемилетний специалист в фонде «Альфа-капитал», рассказывал, захлебываясь от восторга, в разгар этой рыночной вакханалии: «Иногда даже не верится, что эта компания находится в России – оборудование новенькое, чистенькое, имущество просто сказка».

Александров получил финансовое образование в одном из лучших советских вузов и некоторое время работал в фирмах KPMG Peat Marvick и CS First Boston; он хвастался мне, как «Альфе» удалось обставить американский конгломерат RJR Nabisco в борьбе за псковскую фабрику по производству печенья. Фабрика продавала 56 миллионов упаковок в год. В апреле 1993 года фонд «Альфа-капитал» приобрел 14 процентов этой фабрики на ваучерном аукционе. Но и RJR Nabisco положила глаз на эту компанию и осенью приобрела 10 процентов акций. Контрольный пакет – 51 процент – оставался в руках правления и рабочих фабрики. Первым поспел «Альфа-капитал», выкупил акции у руководства и рабочих и завладел 65 процентами компании – все про все меньше чем за 4 миллиона долларов.

По словам Александрова, западным инвесторам по таким бросовым ценам никто ничего бы не продал. «Когда в Москве появляется американский инвестор, все пытаются его надуть», – со смешком говорил он. Чтобы купить российские акции, иностранному инвестору нужен местный брокер. Но как только российский брокер узнавал, что иностранца интересуют акции конкретной компании, он нередко покупал эти акции сам и тут же перепродавал иностранцу втридорога. В России такой конфликт интересов не считался незаконным, к тому же облапошить иностранца было чрезвычайно легко. «С нами никто бы не подумал так мошенничать, – говорил мне Александров. – Мы бы их поймали и набили морду. Или всегда можно нанять какого-то „Ивана“, он бы из них живо вытряс все деньги».

Брокерам и менеджерам фондов часто приходилось расплачиваться за свои дела кровью. Одной из жертв стал Андрей Орехов, основатель брокерского дома «Грант». Орехов пытался играть честно, по правилам западного рынка; в конце 1994 года он даже провел успешную защиту шоколадной фабрики «Красный Октябрь», у руководства которой пытались отнять власть посторонние инвесторы, – первый такой случай в истории нового русского рынка. Но в ту же зиму фондовый рынок рухнул, разочаровав многих инвесторов, которые, видимо, не понимали, что состояние рынка может не только улучшаться, но и ухудшаться. 18 апреля 1995 года Орехов с шестилетней дочкой Майей отъезжал от дома – вез ребенка в школу, – и тут по его машине открыли огонь. Орехов и его водитель были тяжело ранены; девочка погибла.

Масштабы приватизации были гигантскими – и многие предприятия приобретались за бросовые деньги. Но задача заключалась в том, чтобы найти гусыню, несущую золотые яйца. «Балансовые отчеты ничего не дают; из приватизированных компаний только 5 процентов по-настоящему чего-то стоят», – замечал Михаил Харшан. У Госкомимущества была более достоверная информация о балансовых отчетах и собственности компаний, но обнародовать эти сведения они не имели права. Харшан хвастался, что все равно получил эту информацию – скачал из компьютера Госкомимущества. В итоге он приобрел несколько компаний совсем задешево.

Иностранным юридическим лицам, например, CS First Boston, Brunwick-Warburg, и неким автономным структурам – Leuсadia Group – удалось купить какую-то долю акций в хороших компаниях. Но это не означало, что они обладали теми же правами, что акционеры в США или Западной Европе. В своем большинстве директора российских предприятий считали, что сторонние акционеры в компанию ничего не вкладывают и просто лезут в чужие дела. И программу приватизации Чубайса они рассматривали как враждебный захват власти. Некоторые компании даже не хотели показывать свой устав, не говоря о списке акционеров. Клаудиа Моргенштерн, старший специалист по инвестициям в Международной финансовой корпорации Всемирного банка, консультировала правительство России по вопросам приватизации, и вот что она сказала: «Как и во всем остальном в России, важно не то, что говорит закон, а кто и как его исполняет».

Многие лучшие российские компании были выкуплены их директорами эпохи Советского Союза. Обычно это были люди, которые раньше втихомолку откачивали деньги из собственной компании и теперь на эти средства либо скупали ваучеры для участия в торгах на первичном аукционе, либо пытались выкупить акции у собственных подчиненных на вторичном рынке. Поскольку рабочие часто получали мизерные зарплаты с месячными опозданиями, они с удовольствием продавали свои акции за наличные, и акции эти скапливались у своей же администрации.

Наиболее ярким примером таких тихих захватов стал «Газпром». Ему принадлежала треть газовых ресурсов всего земного шара, он был единственным поставщиком газа по бывшему Советскому Союзу и основным поставщиком газа в Западную Европу, богаче компании в России не было. Вполне возможно, что это была самая богатая частная компания в мире. Будь «Газпром» западной компанией, только его газовые ресурсы стоили бы на рынке от 300 до 700 миллиардов долларов. А его продали на ваучерных аукционах за 250 миллионов долларов.

По сути, аукцион был подтасован. Во-первых, многие торги проходили в отдаленных сибирских городах, где всем заправлял «Газпром». Во-вторых, иностранцам было запрещено покупать акции. В-третьих, управляющие получили право первого выбора при любой перепродаже акций «Газпрома» на вторичном рынке, им также разрешили отказывать в регистрации акционерам, если те им не нравились.

Осенью 1993 года руководство «Газпрома» обратилось в Первый ваучерный инвестиционный фонд Михаила Харшана с предложением продать 530 000 ваучеров, чтобы воспользоваться ими на предстоящем аукционировании их компании (это количество равнялось одной восьмой всех ваучеров, которые в конечном итоге участвовали в аукционе «Газпрома»). Харшан хвастался, как ему удалось вздуть цену ваучеров на фондовой бирже и вынудить руководство «Газпрома» заплатить как минимум вдвое больше, чем пришлось бы, скупай они ваучеры медленно и постепенно. «Они чиновники, к тому же провинциалы, – говорил Харшан с ухмылкой. – Соображают туго».

Но в конечном счете руководители «Газпрома» остались в выигрыше. Поскольку приватизация «Газпрома» проводилась с учетом интересов руководства и сотрудников этой компании, акции продавались по баснословно низкой цене. К примеру, в республике Мари Эл из цены акций следовало, что вся компания стоит всего-навсего 80 миллионов долларов, а в северном промышленном городе Пермь – 79 миллионов долларов. Если исходить из средней продажной цены акций «Газпрома», получалось, что цена этой компании – 250 миллионов долларов. Предложив в обмен на акции гигантское количество ваучеров, приобретенных у брокеров вроде Харшана, руководство «Газпрома» собрало у себя 15 процентов акций компании, оно же получило право распоряжаться при голосовании 35 процентами акций, которые оставило за собой государство.

Подобные манипуляции с рынком плюс беззаботная продажа приватизационных ваучеров населению привели к тому, что промышленное богатство России ушло с молотка за исключительно низкую цену. Ниже приводится таблица, в которой перечислены крупнейшие компании, подвергшиеся ваучерной приватизации.

Ваучерная стоимость российских компаний по сравнению с рыночной стоимостью (в миллионах долларов)

Шесть промышленных гигантов, бриллиантов в короне российской промышленности, были распроданы на ваучерных аукционах в двадцать раз дешевле их рыночной стоимости.

Несмотря на все ухищрения и маневры, к которым прибегали директора российских предприятий на ваучерных аукционах, следует отметить вот какое любопытное обстоятельство: для того чтобы контролировать российскую компанию, совершенно не обязательно владеть крупным пакетом акций. «Российские условия таковы, что разницы между контролем и владением нет. Если ты контролируешь деятельность предприятия, ты контролируешь его денежные потоки», – заметил Михаил Харшан.

Березовский прекрасно это понимал. Контроль за денежными потоками «АвтоВАЗа» интересовал его куда больше, чем скупка акций других компаний на ваучерных аукционах. Он знал, что приватизация – это не просто покупка акций на рынке. Вскоре он довел до совершенства искусство «виртуальной приватизации» – как взять под свой контроль компании, где акций у него совсем не много.

Конечно же, Березовский не мог пройти мимо такой возможности, как ваучерная приватизация, хоть как-то ею не воспользоваться. Характерно, что выбранные им ходы оказались не шаблонными. Березовский понял, что ваучерная программа закладывает основу рынка ценных бумаг в России, и одним из первых довольно быстро сообразил, как делать деньги на этом рынке. План его свелся к следующему: запустить инвестиционный фонд и собирать средства рядовых инвесторов.

Первые российские фондовые биржи были весьма примитивными. Они не торговали акциями российских предприятий; как правило, они располагали лишь одной ликвидной ценной бумагой: приватизационный ваучер. В начале 1994 года я вместе с Сергеем Андреевым, агентом российской брокерской фирмы «Грант», оказался на Российской товарно-сырьевой бирже. Задача Андреева заключалась в том, чтобы приобрести 10 000 ваучеров для CS First Boston. Биржа работала по принципу «товар утром, ваучеры вечером» и напоминала оживленный вокзал. В углу даже торговали мороженым. С сумками и чемоданами сновали группки плохо одетых людей. Это были коммерсанты, приехавшие издалека с чемоданами, набитыми ваучерами; они ждали возможности заключить выгодную сделку, подсчитать деньги и уехать с чемоданами наличности.

Андреев тогда отметил для себя, каковы цены на операции с ваучерами, вывешенные на табло. Он сказал, что будет отталкиваться от этих цен, но ваучеры у кого-нибудь из продавцов купит неофициально – чтобы не платить бирже комиссионные. Цена ваучера в тот момент колебалась где-то на уровне 20 000 рублей. «Многовато, – сказал Андреев. – Народ тут в основном из провинции, продать свои ваучеры им надо позарез. Вчера они держались, наверное, продержатся и сегодня, но до конца недели им придется сдаться».

На бирже нас сопровождал коренастый мужчина, Александр Фоменко, в прошлом сотрудник КГБ, а ныне охранник фирмы «Грант». Пока мы выжидали, Фоменко рассказал об одной истории, случившейся в 1993 году: несколько директоров из сибирской торговой компании приехали на биржу с чемоданом ваучеров, которые и продали за 150 000 долларов наличными. Едва они покинули территорию биржи, их ограбили.

Ограбленными оказалось и большинство инвесторов, хотя их не грабили под дулом пистолета. Если российские граждане не желали продавать свои ваучеры на улице за 7 долларов, выбор у них, как правило, был невелик – ваучеры можно было инвестировать в один из чековых инвестиционных фондов. Некоторые фонды, как Первый ваучерный инвестиционный фонд Харшана или Московский фонд недвижимости, действовали сравительно легально, но дивиденды инвесторам давали ничтожные – о том, чтобы компенсировать последствия инфляции, говорить не приходилось.

Менеджеры инвестиционных фондов, как правило, действовали неэтично. Когда инвестиционный фонд осуществлял выгодную покупку на одном из ваучерных аукционов, акционеры фонда могли считать, что им повезло, если они получали полную стоимость инвестиции в денежном выражении. По стандартной схеме происходило следующее: на одном из ваучерных аукционов инвестиционный фонд приобретал у компании пакет акций. Через несколько месяцев к фонду обращался покупатель, готовый заплатить в двадцать раз больше покупной цены. Тогда фонд продавал акции вдвое выше покупной цены – но компании, которая принадлежала «друзьям» менеджеров фонда; эта компания, в свою очередь, продавала пакет акций конечному покупателю в десять раз дороже, чем только что заплатила сама. «Это типичная поганка – инвестиционные фонды подсовывают ее постоянно», – заметил Андрей Орехов, генеральный директор брокерской фирмы «Грант».

Инвестиционные фонды по большей части были пирамидами, воровавшими у россиян не только их ваучеры, но и сбережения. В 1994 году те россияне, у которых все-таки осталась какая-то наличность, жаждали положить остатки средств куда-то в надежное место. Инфляция составляла 215 процентов, значит, держать деньги в банке неразумно, потому что по сберегательным счетам банки платили меньше 50 процентов. Что оставалось? Инвестировать наличность в один из новых взаимных фондов, большинство из которых были примитивными пирамидами. Один из самых первых и явно надувательский – инвестиционный фонд «Технический прогресс», летом 1993 года этот фонд обещал годовой доход в 500 процентов и даже начал выплачивать деньги. Он привлек средства более 300 000 мелких инвесторов – и исчез. Другие взаимные фонды давали не менее запредельные обещания, собирали деньги у миллионов рядовых вкладчиков, а потом растворялись в воздухе. Никто точно не знает, сколько денег поглотили эти пирамиды, но речь идет о миллиардах долларов. И те россияне, которым удалось продержаться на плаву в ходе инфляции 1992 года, оказались ограбленными вторично.

Самую крупную пирамиду построила «МММ», первоначально торговая компания, которую в 1989 году основали три брата Мавроди. Они неплохо заточили зубки на выгодной торговле товарами широкого потребления. К 1992 году «МММ» уже владели двадцатью компаниями, включая торговый дом, с которого все началось, банк и брокерскую фирму.

Мне хотелось встретиться с главой фирмы – тридцатисемилетним Сергеем Мавроди. Но взять интервью удалось только у его младшего брата, Вячеслава, тогда ему был тридцать один год. Компания «МММ» находилась на окраине Москвы, от центра нужно было добираться час. Пришлось ехать мимо одряхлевших многоэтажек, пересекать железнодорожные пути, пробираться через какие-то складские территории, и вот мы у цели: четырехэтажное здание, похожее на школьное.

Вячеслава Мавроди я застал во взвинченном состоянии. За два месяца до этого (30 января 1992 года) на компанию «наехала» налоговая инспекция, она явилась в сопровождении двадцати вооруженных милиционеров. «Ордера не показали, обвинений не предъявили, – сказал мне Мавроди, дрожа от негодования. – Забрали всю нашу документацию. Теперь налоговики говорят, что ведут обычное расследование, проверяют, все ли налоги у нас уплачены».

Видимо, давление на компанию продолжалось. В середине нашей беседы Мавроди кто-то позвонил. Это оказался его брат, Сергей. «Да, сегодня меня сопровождал обычный почетный караул, – пожаловался Вячеслав Мавроди брату. – От дома до конторы».

Запугав компанию, чиновники загадочным образом оставили «МММ» в покое, и братьям было разрешено организовать крупнейший в стране взаимный фонд. Они привлекли сбережения миллионов рядовых граждан России, обещав взамен до 3000 процентов в рублях. Схема оказалась классической пирамидой – деньги, приходившие последними, шли на выплаты более ранним инвесторам. Российское правительство никак в эту деятельность «МММ» не вмешивалось, и тем более ее не запретило. Летом 1994 года пирамида «МММ» рухнула.

Полгода спустя мне удалось встретиться с некоторыми из тех, кто оказался погребенным под развалинами этой пирамиды. Стояли колючие холода, какие в России не редкость, – если долго находиться на улице, холод с земли проникает в подошвы обуви, вымораживает сначала ноги, а потом и все остальные части тела. На «частнике» я поехал в направлении унылой московской окраины. Там нашел большое безжизненное здание, угловую часть которого занимал районный филиал «МММ». На дверях висел замок. У входа собралось человек пятьдесят среднего и пожилого возраста – небольшая демонстрация. Неужели народ решил восстать против обмана и коррупции? Нет. Как выяснилось, у протестующих не было четкой цели.

«Мавроди – мошенник, и правительство должно заставить его вернуть нам деньги», – сказал мне некий пожилой человек.

«Мавроди ни при чем, – вмешалась бабушка. – Это само правительство его потопило».

Российские власти арестовали Сергея Мавроди и поместили в тюрьму за неуплату налогов, но через два месяца выпустили, а в 1994 году он в ходе довыборов был избран в парламент и получил депутатскую неприкосновенность.

Да, так обстояли дела в России тех лет – не было ясно, кого винить: то ли правительство, то ли финансистов-махинаторов. Зато было ясно, кто остается крайним: рядовые россияне.

Помимо «МММ», наиболее знаменитой схемой по выуживанию денег у россиян в 1993—1994 годах стала некая «АВВА». Эта структура была выпестована Березовским. Идея заключалась в том, чтобы создать совместное предприятие между «АвтоВАЗом» и «Дженерал моторс» – и построить в Тольятти сборочную линию для производства нового российского автомобиля. Производство предполагалось начать в 1996 году (год президентских выборов), выпуск – 300 000 машин в год. По оптимистическим оценкам проект стоил 800 миллионов долларов, из которых 300 миллионов должно было прийти с рынка ценных бумаг. «АВВА», как утверждала реклама, оснастит Россию новым «народным автомобилем». Подобно другим «народным автомобилям», например «жучок»-«фольксваген», ставший символом немецкого экономического чуда после Второй мировой войны, – «АВВА» должна была стать первой ласточкой экономического возрождения России. Это будет первый в демократической России крупный промышленный проект, работающий на деньги граждан. Помимо этого, он вдохнет новую жизнь в автопромышленность страны – ключевую отрасль российской экономики, от которой во многом зависит благосостояние населения всей страны.

Даже по российским стандартам взлет и падение «АВВА» стали явлением поразительным. Начало кампании в октябре 1993 года сопровождалось грандиозной рекламой. Прошло всего несколько недель после того, как президент Ельцин танковой атакой выкурил своих политических противников из Белого дома, примерно в это же время он принял предложение Березовского о публикации своих мемуаров. И вот теперь он подписал документ, по которому проект «АВВА» получал серьезные налоговые льготы, освобождался от таможенных пошлин. Banque Nationale de Parts предлагал кредитную линию на 150 миллионов долларов. «АвтоВАЗ», «Дженерал Моторс» и «АВВА» подписали протокол о намерениях по поводу строительства новой сборочной линии в Тольятти.

Проект «АВВА» сделал Березовского известным государственным деятелем и промышленником. Крупные инвестиции в важнейший для страны сектор экономики – автопромышленность, – совместное предприятие с «Дженерал Моторс», новый метод финансирования промышленности (частные инвестиции и рынки капитала) – «АВВА» олицетворяла приход новой, динамичной эры. И генеральный директор «АВВА», Березовский, смотрелся, как человек, работающий на будущее России. «Если Россия не хочет стать страной третьего мира, она должна создать мощную промышленную базу, – декларировал он. – Если Россия хочет сохранить свою экономическую и политическую самостоятельность, она обязана развивать промышленный потенциал».

В декабре «АВВА» начала продавать свои ценные бумаги населению. Поначалу это были депозитные сертификаты, стоили они по 7 долларов (10 000 рублей) и были доступны даже самым малоимущим россиянам. Сертификатами торговали люди с чемоданами в метро и на улице, а рядом шла покупка приватизационных ваучеров (которые, по забавному совпадению, стоили те же 10 000 рублей). Сертификаты «АВВА» были бессрочными – как только новый автозавод будет построен, их будет можно обменять на наличные деньги или на акции. Держатели сертификатов смогут участвовать в лотерее, призами в которой будут тысячи новых «вазовских» машин (стоимость примерно 7000 долларов) – со скидкой от 30 до 100 процентов.

Рекламная кампания сделала свое дело – народ поверил, что завод будет построен, все жаждали поучаствовать в автомобильной лотерее. Десятки тысяч россиян купили сертификаты «АВВА» на общую сумму 50 миллионов долларов. В начале 1994 года на основных российских биржах эти сертификаты шли очень бойко – наряду с приватизационными ваучерами, сертификаты «АВВА» были самой ликвидной в стране ценной бумагой.

Но несколько месяцев спустя «Дженерал Моторс» из проекта «АВВА» вышел – испугался коррупции на «АвтоВАЗе». Помимо Banque Nationale de Paris и 50 миллионов долларов, инвестированных российскими гражданами, никакого финансирования не поступало. Имевшихся средств не хватало даже для того, чтобы начать строительство. На первой лотерее «АВВА» было предложено всего 650 автомобилей «АвтоВАЗа». Инвесторы начали подозревать, что «АВВА» – очередное надувательство. К осени 1994 года сертификаты потеряли почти всю свою стоимость на рынке.

Весной 1995 года президент «АвтоВАЗа» Владимир Каданников признал в прессе: «АВВА» не удалось собрать необходимой суммы для того, чтобы строить новую сборочную линию. Есть смысл использовать средства «АВВА» для других, более скромных инвестиционных проектов «АвтоВАЗа». Народный автомобиль приказал долго жить.

В начале 1999 года я спросил о судьбе «АВВА» Рене Кюпперса, генерального директора швейцарской финансовой компании «Forus» и одного из акционеров-учредителей «АВВА». В ответ он презрительно фыркнул. «Понятия не имею, чем они сейчас занимаются. Это была неудачная инвестиция, деньги пришлось списать целиком и полностью».

К истории с «АВВА» следует сделать одно примечание. В конце 1996 года «АвтоВАЗ» объявил: способ использовать имеющиеся средства на строительство нового автомобиля все-таки найден. Было решено создать совместное предприятие между «АвтоВАЗом», «АВВА», «Дженерал Моторс» и финской производственной компанией «Valmet» и производить в Финляндии 30 000 машин «опель-астра» в год (десятая часть объема, первоначально запланированного «АВВА»). Базовая инвестиция составила чуть более 100 миллионов долларов, Россия внесла наличные, а финны простили России часть государственного долга. В начале 1997 года министр внешних экономических связей Олег Давыдов и премьер-министр Виктор Черномырдин проверили качество первых машин, сошедших с конвейера «АВВА»-«Valmet». «Я был с Черномырдиным, – вспоминает Давыдов. – Они ему показали этот автомобиль. Он сел, проехался, и они ему автомобиль подарили. Но (проект „АВВА“ в Финляндии) лопнул. Там ничего не производится. Все закончено».

Березовский периодически заверял российскую общественность: «АВВА» жива и здравствует. В июне 1996 года в интервью газете «Сегодня» он заявлял: деньги, вложенные в «АВВА», – в целости и сохранности. Активы якобы даже выросли в цене и достигли 140 миллионов долларов. К сожалению, все это никак не отразилось на благосостоянии инвесторов «АВВА» (своих денег они так и не получили) и «АвтоВАЗа» (серьезных инвестиций от этой программы «АвтоВАЗ» тоже не дождался).

Но сам Березовский в истории с «АВВА» очень преуспел. По меньшей мере, это был показной инвестиционный проект, благодаря которому Березовский стал еще лучше контролировать свою дойную корову – «АвтоВАЗ». Часть денег «АВВА» пошла на то, чтобы приобрести 34 процента акций «АвтоВАЗа» (связанной с Березовским финансовой компании АФК принадлежало еще 19 процентов, а другими 10 процентами владела пирамида МММ). Автогигант перешел в собственность своего руководства – Каданникова, Глушкова и прочих из клики «ЛогоВАЗа». Все компании, через которые Березовский вел свой автодилерский бизнес – «АвтоВАЗ», «АвтоВАЗ-банк», АФК, «АВВА» и «ЛогоВАЗ» – сплелись теперь в паутину взаимосвязанных акционерно-собственнических отношений. В центре находился Березовский.

Инвестиционная схема «АВВА» дала Березовскому беспроцентную ссуду минимум в 50 миллионов долларов – на выплату зарплат, оплату аренды помещений, гонорары службе безопасности. Когда через год «АВВА» начала распадаться, в Кремле никто и не вспомнил об обещаниях, которыми бросался Березовский во время рекламной шумихи. Он уже поднялся на новый уровень, ворочал делами покрупнее. И его контакты с президентом Ельциным только закалились и окрепли.

Как бизнесмен – фаворит семьи Ельцина, Березовский попал под крыло шефа Службы безопасности Президента, генерала Коржакова. Чтобы завоевать расположение Коржакова, автокоммерсант оказывал услуги и ему, например предлагал сотрудникам СБП приобрести машины «АвтоВАЗа» по полцены (3000 или 4000 долларов). В 1994 и 1995 годах, когда еще звучало эхо великих бандитских разборок и по России полным ходом шла приватизация, генерал Коржаков приходил на помощь Березовскому, преданно оберегая магната от конкурентов и обеспечивая ему политическую поддержку при покупке государственной собственности. Он помог спустить на тормозах милицейское расследование, когда на Березовского пало подозрение в убийстве известного тележурналиста Влада Листьева. В конце 1994 года Коржаков послал своих людей приструнить Службу безопасности главного конкурента Березовского – Владимира Гусинского. Этот эпизод, известный в народе, как «Мордой в снег!», потряс всю Москву.