Текст книги "Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером"

Глава 3
Свет мой, зеркальце, скажи
Каким вас видят ваши клиенты?

Джоан, моя очаровательная жена, родилась и выросла в Глазго и, как многие ее соплеменники, обожает цитировать великого шотландского поэта Роберта Бернса. По законам осмоса и я узнал многие стихи барда. Самое известное стихотворение у «Робби» Бернса, наверное, Auld Lang Syne, «Старая дружба», которую большинство из нас в той или иной степени опьянения поют на каждый Новый год. Однако мне из всего, что написал Бернс, ближе всего слова из его стихотворения, адресатом которого является, что довольно-таки редко в мировой поэзии, вошь. Я говорю о строках «Ах, если б у себя могли мы / Увидеть все, что ближним зримо, / Что видит взор идущих мимо / Со стороны…»[3]3
  Роберт Бернс. «Насекомому, которое поэт увидел на шляпе нарядной дамы во время церковной службы» – пер. С. Я. Маршака.


[Закрыть]

Из всех крылатых фраз, которые мы можем взять на вооружение, эта, безусловно, одна из лучших, и для любого лидера должна быть неотъемлемой частью политики сдержек и противовесов, встроенной в стандартные методы работы компании. Я полагаю, что корпоративная версия знаменитых строк Бернса должна читаться как-то так: «Всегда старайтесь с позиции клиента смотреть на то, что мы делаем».

Нравится нам это или нет, для наших клиентов, сотрудников друзей, да для кого угодно, мы такие, какими они нас видят. Их восприятие – для них реальность. Или, как говорится в старой пословице, «Если оно ходит, как утка, крякает, как утка, и плавает, как утка, обычно это утка и есть». Способность видеть себя глазами других – навык, который нужно развивать. И лучше начать как можно раньше. Все мы – потребители, однако я постоянно поражаюсь тому, сколько людей бизнеса, похоже, живут плотно спеленатыми в коконы субъективности, вместо того чтобы объективно посмотреть на собственные продукты и услуги.

Еще поразительнее тот простой факт, что нас всех окружают в высшей степени объективные, уже готовые фокус-группы. Не нужно их формировать, не нужно сажать в комнату с односторонним зеркалом, не нужно платить участникам – они всегда рядом и называются семьей, друзьями, сотрудниками и знакомыми. По моему опыту, одна из самых строгих и самых ценных референтных групп, которые вы только можете найти, собирается у вас дома за семейным обедом. Не буду даже говорить, сколько раз идеи, казавшиеся мне отличными, бывали забракованы суровой фокус-группой в составе Джоан и детей. Никогда не забуду, как Джоан беспощадно прикончила одну такую идею, о которой я мимоходом объявил за обедом. Никогда!

Дело было в конце 1980-х, в разгар эпидемии ВИЧ/СПИД, и все в Virgin загорелись идеей сделать что-то полезное, чтобы помочь в борьбе с этой страшной болезнью, которая разрушала миллионы жизней. Мы устроили обычный для нашей компании мозговой штурм, стараясь придумать, какой практический вклад мы могли бы внести, и довольно скоро кому-то в голову пришла прекрасная идея – создать компанию, которая будет выпускать презервативы и продавать их за малую долю от цены Durex, главного в Соединенном Королевстве производителя кондомов. Ни один человек не притормозил, чтобы подумать о брендинге, и мы приступили к реализации этой идеи.

Пропустим детали, и вот я за семейным обедом торжественно объявляю, что мы запускаем новую линейку продуктов – Virgin Condoms. Джоан поперхнулась, а потом воскликнула, помню как сейчас, с ее восхитительным акцентом уроженки Глазго: «Презервативы? Virgin Condoms? Ох, Ричард, скажи, что ты шутишь, пожааааалуйста! Потому что, если ты это всерьез, ты же станешь мишенью для всевозможных шуток». И, конечно же, она была абсолютно права!

Как это часто случается, и при самых лучших намерениях, люди с головой уходят в процесс творчества и забывают отойти на шаг в сторону и посмотреть, как плод их трудов будет выглядеть в глазах потребителя. В нашем случае мы все настолько загорелись нашей большой идеей, что никто и на мгновение не задумался, как нелепо предлагать продукт под названием «Virgin Condoms» – «Целомудренные презервативы». Я хочу сказать, это было бы почти так же абсурдно, как создать компанию под названием Virgin Bride – «Целомудренная невеста»… Пардон, ну ладно, даже еще абсурднее! В любом случае, спасибо прозорливой Джоан, мы начали все сначала и быстро пришли к изящному решению. Наша первая вылазка в мир латексного бизнеса оформилась в бренд MATES, «Партнеры», что, если подумать, очень даже подходит, а в заглавной M на логотипе была хитроумно использована наша фирменная V из логотипа Virgin.

У некоторых, похоже, нет доступа к прагматичному специалисту по рынку вроде моей жены – либо, что более вероятно, доступ-то у них есть, но не слишком хорошо они таких специалистов используют. Представьте, насколько по-другому могли пойти дела у Рида Хастингса, генерального директора компании Netflix, занимавшейся видеопрокатом, спроси он у своих родственников или друзей: «Ну что, ребята, как бы вам понравилось новое предложение Netflix – вы получаете те же услуги, которыми сегодня пользуетесь, но цена будет в два раза выше, а геморроя – в два раза больше?» Как уже было сказано, я не любитель биться об заклад, но тут бы поставил деньги на то, какой ответ он получит. Однако ясно, что такой разговор никогда не имел места.

В июле 2011 г. Netflix купалась в лучах славы. У компании было 23 млн подписчиков, цена акции держалась на рекордном уровне $300, и новые клиенты шли косяками. И тут в сентябре (по причинам, которые никто не в состоянии до конца объяснить) гигант DVD-проката потряс как аналитиков с Уолл-стрит, так и своих сотрудников и клиентов, сообщив, что перестраивает свою успешную бизнес-модель. Руководство Netflix объявило, что видеопрокатом c доставкой по почте будет заниматься выделенная из Netflix новая компания Qwikster, а те из клиентов, кто предпочитает потоковое видео, будут покупать услугу отдельно, у новой, «урезанной» Netflix. Единая абонентская оплата обеих типов проката, на материальных носителях и онлайн, которая прекрасно устраивала клиентов, теперь будет разбита на две части, и деньги надо будет платить двум разным фирмам – что удваивает сложность и обрекает клиентов на выбор, который им совсем не хотелось делать.

Попытка перехода на новые рельсы была проведена столь неуклюже, что быстро превратилась в иллюстрацию принципа «Объединенные, мы выстоим, разделенные – никогда». Ряд аналитиков предполагали, что компания неумно пыталась подстегнуть эволюцию, отлучив своих клиентов от старомодного бизнеса доставки DVD по почте с его сложной логистикой, складированием и затратами, от которых был избавлен стремительно набирающий популярность потоковый просмотр видео. Все соглашались, что будущее однозначно за стримом, но таким монументально тупым способом это будущее определенно не приблизишь. Реакция потребителей была незамедлительной и яростной: в течение месяца почти миллион клиентов аннулировали свои подписки, и цена на акции компании, в июле составлявшая больше $300, к началу сентября скатилась до отметки $100.

Публично оконфуженному Риду Хастингсу было уже поздно советоваться с домашними за семейным обедом, но, к его чести, он быстро отреагировал, ударив по тормозам до того, как плохо продуманное разделение бизнеса было доведено до конца. С идеей Qwikster быстро распрощались, и Хастингс в своем обращении к оставшимся и недавно покинувшим Netflix подписчикам открыто признал: «Я облажался и должен объясниться перед всеми». В одном из отчетов текст обращения назвали «закапанным слезами»; в нем явно не хватало слов «Если бы я обсудил разделение с моими друзьями и близкими, этого фиаско бы не произошло».

Хотя Netflix почти удалось «вырвать поражение из пасти победы», компания, к счастью, поправила свои дела и сейчас занимается преимущественно стримингом онлайнового видео, хотя динозавр «DVD почтой» все еще приносит существенную выручку. Урок, который следует извлечь из этой истории: для руководителей очень важно найти в себе смелость признаться в своих ошибках и взять на себя ответственность, а затем быстро их исправить и двигаться дальше. Когда я последний раз просматривал биржевые сводки, акции Netflix стоили в районе $450, так что огорчение акционеров компании длилось недолго – благодаря быстрым действиям гендиректора, который не побоялся признать, что он, как и все люди, может ошибаться.

История с Netflix – один из самых свежих примеров того, как важно уметь взглянуть на свой бизнес со стороны, но в анналах бизнеса найдутся куда более нелепые бизнес-решения, и приз за самое нелепое наверняка достанется компании Coca-Cola. Бренд Coca-Cola не просто один из самых продаваемых и узнаваемых брендов в мире, это бренд с неистово лояльными потребителями. В последнем мы убедились, когда попытались потягаться с кока-колой, выведя на рынок нашу Virgin Cola – или Virgin Coke, как я хотел назвать этот напиток, пока несколько наших юристов не растолковали мне, почему от этой идеи лучше воздержаться…

К нашему великому сожалению, ущерб, который Virgin Cola нанесла продажам кока-колы, не составил и десятой доли процента от того урона, который компания в середине 1980-х нанесла себе сама. Я обычно сторонник подхода «лучшее – друг хорошего», но злополучное изменение формулы кока-колы было, по чьему-то меткому сравнению, «попыткой улучшить улыбку Джоконды, подрисовав ей ямочки на щеках». 23 апреля 1985 г. – этот день навсегда останется черной страницей в истории безалкогольных напитков – Coca-Cola поразила весь мир, объявив о выпуске «новой колы» и одновременно прекратив выпуск кока-колы по старому рецепту. И ведь речь шла не о какой-то заурядной шипучке – я где-то вычитал, что в мире ежесекундно выпивается 10 000 бутылок кока-колы! При такой армии поклонников нет ничего удивительном в том, что реакция пьющего кока-колу мира на известие о новой формуле любимого напитка была подобна землетрясению.

Это был классический (как из учебника) пример того, насколько ошибочной может оказаться стратегия, основанная на предположении, что клиенты точно знают, чего они хотят. Ребята в белых халатах провели в лабораториях компании сотни дегустаций и слепых тестов, в фокус-группах приняли участие около 200 000 потребителей, и все они явно продемонстрировали, что если и необязательно предпочитают, то безусловно одобряют новую, чуть более сладкую New Coke. Конечно, тесты проводились в своего рода вакууме, и никого из участников фокус-групп не спросили: «Мы рады, что вам понравился этот напиток, а теперь скажите, что вы думаете о том, чтобы заменить им кока-колу, которую вы любили всю свою жизнь?»

И вот теперь потрясенный потребитель ответил, мягко выражаясь: «Да идите вы с вашей новой колой!» Штаб-квартиру компании в Атланте накрыло девятым валом писем и звонков – сотни тысяч поклонников кока-колы со всего мира выражали свое возмущение. Все они не только не оценили новый вкус, но и чувствовали себя преданными из-за того, что решение об изменении рецепта их любимого напитка было принято без открытого обсуждения. Многие считали, что нужно было выставить на полках супермаркетов старую и новую версии и дать потребителям самим сделать выбор.

Как ценитель хорошо составленных рекламаций (даже если они адресованы мне), должен отметить, что некоторые из писем, полученных Coca-Cola, достойны помещения в Зал славы жалоб и рекламаций. Глава компании Роберто Гозуэта неизменно оказывался самым главным злодеем, и «Генеральная задница» и «Главный болван» были едва ли не самыми вежливыми обращениями, которых его удостаивали авторы гневных писем. Один из клиентов даже попросил у Гозуэты автограф в следующих выражениях: «Когда-нибудь за автограф одного из самых тупых топ-менеджеров в истории американского бизнеса будут давать неплохие деньги». К общему хору присоединились и зарубежные поклонники кока-колы – Фидель Кастро назвал смену рецепта «признаком упадка Америки». Он наверняка думал: «Как же я теперь буду пить “Куба либре” без колы?»

От широко растиражированной реплики Кастро Гозуэте пришлось совсем несладко. Его отец, бежавший с Кубы от Кастро, сказал сыну в выражениях, не допускавших двусмысленного толкования, что тот сильно облажался, и добавил: «Роберто, думаю, это первый и последний раз в моей жизни, когда я в чем-то согласился с Фиделем».

Заметьте, я вовсе не предлагаю прислушиваться к мнению иностранных диктаторов, но крайне неразумно не прислушиваться к мнению родственников и друзей, которые могут оценить ваши идеи со стороны – как потребители.

Пожалуйста, не думайте, что, отстаивая преимущества взгляда со стороны, я утверждаю, что клиент всегда прав, – ничего подобного. На самом деле, насколько я могу судить, особенно если речь идет о настоящих, меняющих правила игры в отрасли инновациях, мнения потребителей, как правило, чрезмерно осторожны и сдерживаются их прошлым опытом или отсутствием такового. Если потребители не в состоянии представить то, о чем вы говорите, поскольку раньше ни с чем подобным не сталкивались, они будут чересчур осторожны в своих комментариях.

По ряду причин я всегда с большим сомнением относился к надежности того типа обратной связи от потребителя, которую обеспечивают формальные фокус-группы (и фиаско с дегустацией «новой колы» подтверждает мою правоту). Я говорю о тех фокус-группах, где участники сидят в комнате и притворяются, что не знают, что люди по другую сторону зеркала наблюдают за ними и записывают каждое слово. Дело не только в том, что такая обстановка будит в некоторых участниках их внутреннюю примадонну и они вовсю используют возможность покрасоваться на камеру. Дело в том, что участники большинства фокус-групп ведут себя как стадо баранов. Обычно один из них доминирует, громогласно высказывает самые безапелляционные мнения, а остальные робко повторяют за ним. С такой ситуацией можно столкнуться и в семейном кругу, но там вы по крайней мере знаете, чего ждать от родственников, и кроме того, после обеда они не исчезают из вашей жизни, понимая, что им никогда не придется отвечать за свои слова. Например, если бы я проигнорировал замечания моей жены Джоан насчет Virgin Condom и выпустил презервативы с таким названием, подозреваю, что какое-то время предпочитал бы обедать вне дома.

Подход, выбранный нами при определении дизайна наших отелей Virgin Hotels, – хороший пример того, как Virgin использует преимущества «семейного круга». Само собой, мои женщины – жена Джоан и дочь Холли – сказали свое слово, но в данном случае семья, о которой я говорю, – это семья в широком смысле, семья компаний Virgin, их сотрудники и наши 50 млн или около того клиентов во всем мире. Мы решали, какими должны быть отели Virgin, не проводя каких-то формальных исследований, но по максимуму использовав выработанное за годы понимание того, чего наши клиенты хотят и ждут от продуктов и услуг под брендом Virgin. Очень важно, что наши новые отели отличаются тем же сочетанием непревзойденного персонального сервиса и совершенством дизайна, гармонирующих с комфортом и функциональностью, сочетанием, которое было выработано путем проб и ошибок на наших трех авиалиниях, в Limited Edition (нашем подразделении, занимающимся сафари-отелями класса люкс), в Virgin Active и других компаниях группы Virgin.

Как любит говорить Элли Хоуп, директор по развитию Virgin Hotels, «все дело в элегантной функциональности, в том, чтобы по максимуму использовать то, что работает, и трансформировать то, что не работает». В качестве примера того, что, как мы знаем, работает исключительно хорошо для пассажиров авиалинии Virgin Atlantic, назову наши «клубные лаунжи» (Clubhouse Lounges) – залы ожидания высшего класса. Любой, кто хоть раз побывал в нашем флагманском зале в лондонском аэропорту Хитроу, скажет вам: это волшебный оазис спокойствия, где можно расслабиться перед полетом, поесть, сыграть на бильярде, воспользоваться услугами спа-салона и парикмахерской, почистить обувь или – если уж вам так приспичило – поработать! Все, чему мы научились, годами совершенствуя наши залы ожидания, будет использовано в отелях Virgin: в каждом из них предусмотрена круглосуточно работающая зона для гостей, которую администрация отеля может обустроить на свой вкус. Кроме того, постоянные клиенты нашей авиакомпании – а мы ожидаем, что они выстроятся в очередь, чтобы первыми попасть в наши новые отели, – смогут получить сервис тех же бескомпромиссно высоких стандартов, к которым мы их приучили. В конце концов, если они ночуют в наших самолетах, почему бы не дать им ночлег на земле?

Что касается «трансформации того, что не работает», мы обнаружили, что в гостиничном деле, как и в любом из наших бизнесов, хватает удивительных возможностей и пространства для перемен. Одна из важных мелочей, на которых мы сосредоточились, – соответствие потребностям и ожиданиям наших гостей – женщин. Тут столько мелких деталей, которые легко проглядеть, но именно они составляют разницу между «все нормально» и «о боже, поверить не могу, что они и об этом побеспокоились!». Опять же, в Virgin хватает женщин-руководителей, и многие из них постоянно ездят в командировки, так что благодаря этим искушенным путешественницам мы собрали массу ценнейшей информации, не выходя за пределы «семьи».

Рауль Лил, опытнейший профессионал в гостиничном бизнесе, которого мы пригласили возглавить Virgin Hotels, завоевал мое сердце, как только сказал, что представляет стратегию наших отелей как «эксклюзивность для всех». Традиционные гостиничные сети можно отнести к «гарантированно скучным», а некоторые из новых гостиничных брендов словно отгородились красными бархатными шнурами и смотрят на всех немного свысока. Наши отели заполнят разрыв между этими крайностями. Мы не будем похожи ни на старые бренды с их девизом «Мы – леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов», ни на новомодные фешенебельные отели, где постояльцы чувствуют себя бедными родственниками. Мы будем веселыми, немного нахальными и дерзкими, и каждый, будь то гость или сотрудник, будет чувствовать себя уверенно. Мы поработали над тем, чтобы и гости, и персонал в равной степени чувствовали, что ими дорожат, и знаем, что сможем превратить гостей в восторженных фанатов только при условии, что сможем добиться от наших людей такой же вовлеченности.

В Virgin Hotels мы используем старый и проверенный принцип – доверяй своим инстинктам потребителя. Это очень практичная инвестиционная стратегия – если вам как потребителю действительно нравится какой-то продукт и вы предпочитаете его всем прочим, есть вероятность, что так поступают и многие другие, так что есть смысл приобрести акции компании, которая производит этот продукт. Пример такого поведения потребителя в крайнем его проявлении – история американского предпринимателя Виктора Кайема, который сделал состояние на своей компании Remington Products. Жена купила ему электробритву Remington, и, как он сам рассказывал, «продукт мне так понравился, что я решил купить всю компанию».

Итак, все просто: топ-менеджер, если ему не зря платят деньги, должен при любой возможности ставить себя на место потребителя товаров и услуг собственной компании. Не в стиле Virgin слишком полагаться на чужие рейтинги потребительской удовлетворенности, когда гораздо больше можно узнать самому, при каждом удобном случае проверяя качество своего продукта.

Хоть мы и живем в онлайновую эпоху, но, когда что-то не ладится, у клиента должна быть возможность поговорить с кем-то – с кем-то реальным, а не цифровой аватарой. Поэтому, играя «за» потребителя, вы должны первым делом попробовать отыскать на сайте своей компании номер телефона, по которому можно дозвониться до человеческого существа. Если вы смогли найти номер – большинство компаний по-идиотски прячут его в самый дальний и темный уголок своего сайта, – попробуйте по нему дозвониться и посчитайте, сколько сообщений автоответчика («оставайтесь на линии», «нажмите кнопку два…») и бравурных мелодий вас заставят прослушать, прежде чем вы, может быть, доберетесь до живого человека. На этот случай подготовьте легенду – опишите проблему, которую операторы должны быть в состоянии решить, и посмотрите, как они справятся с ней и насколько доброжелательными будут в процессе. Если справятся на пять баллов, вы, возможно, в конце разговора захотите раскрыть инкогнито и похвалить оператора; если же окажутся некомпетентными и беспомощными – лучше сообщить обо всем их начальству, пусть проведет разбор полетов.

А если хотите позабавиться по-крупному – притворитесь недовольным клиентом, позвоните сами себе и посмотрите, что получится. Услышите вы уклончивое «Боюсь, я не смогу соединить вас с офисом мистера Смита» или вам-таки удастся добраться до секретарши (не переживайте, вас ведь все равно нет на месте, чтобы ответить на свой звонок)? И сколько вам придется натерпеться при этом? Соединят вас с кем-то, кто проявит неподдельный интерес и желание помочь, или все будут стараться от вас избавиться?

Я как-то попробовал провернуть этот фокус, но ничего у меня не вышло. Я так бездарно имитирую голоса, что Пенни, мой верный и многолетний помощник, раскусила меня сразу. Я выставил себя полным дураком, расписывая какую-то надуманную проблему, а Пенни меня внимательно слушала, прежде чем сказать: «Большое спасибо, сэр, за то, что вы решили поделиться со мной. Я посмотрю, на месте ли мистер Брэнсон, чтобы ответить на ваш звонок». Мне пришлось провисеть на телефоне целую вечность (пару минут), прежде чем я услышал мягкое «Извините, Ричард, но, похоже, вас сейчас нет в офисе. Возможно, кто-нибудь другой может вам помо…» – и тут она не выдержала и расхохоталась. Но вы все же попробуйте, я уверен, что вы справитесь лучше, чем я.

Телефонные звонки получались у меня гораздо лучше, когда я еще не выбрался за пределы Соединенного Королевства и часто звонил наугад пассажирам Virgin Atlantic, только что прилетевшим в Хитроу. Наших пассажиров высшего класса (аналог бизнес-класса у других авиалиний) было легко отследить по дороге в Лондон, поскольку они ехали на лимузинах, предоставленных нашей компанией. Водителей проинструктировали, и они просто передавали трубку со словами «Это вас, сэр/мадам». Стоит ли говорить, как бывали поражены пассажиры? Как правило, они начинали с очень настороженного «Алло, кто это?», на что я бодро отвечал: «Здравствуйте, это Ричард Брэнсон, звоню, чтобы поприветствовать вас на земле Англии и спросить, как вы долетели? Все ли вам понравилось в полете?» Можете представить, сколько раз я слышал в ответ «Хорош заливать! С кем я говорю?» (порой ответы были менее пригодны для печати), но в конечном счете разговор завязывался, и для меня он всегда был очень приятным и полезным. Жалобы, или замечания, как я предпочитаю их называть, обычно спонтанны, и в большинстве компаний им не слишком рады, поэтому руководитель, который сам просит клиента поделиться впечатлениями, зарабатывает кучу очков, да еще и получает ценную информацию.

Мой обзвон лимузинов практически всегда вел к тройному выигрышу. На пассажира производило впечатление, что я с ним общаюсь, я узнавал массу актуальной, прямо с колес, информации от клиентов, которую мог оперативно обсудить с авиакомпанией, и мог передать любые персональные благодарности экипажу или наземной команде (для них мои звонки были делом привычным). Кроме того, это была прекрасная возможность сказать «спасибо» самым лояльным нашим пассажирам. Мне нравилось узнавать, что пассажиры набрали мили для бонусов, скажем, 100 000 миль, и звонить им, чтобы поздравить и сказать, как высоко мы ценим их лояльность. Простым «спасибо» можно многого добиться.

Меня всегда занимала одна любопытная особенность человеческой природы – быстрое и эффективное решение проблемы почти всегда обеспечивает больше лояльности постоянных клиентов, чем изначально качественно предоставленная услуга. При этом я свято верю в старую мантру клиентской службы: «Первым узнал, первым решил». Если кто-то сумеет решить проблему на месте, это сэкономит клиенту нервы плюс время и деньги компании – и что так же важно, оперативное решение в большинстве случаев не даст потерять клиента.

Любая компания, которая смотрит на результаты своей деятельности строго сквозь призму квартальных отчетов, сильно рискует. Именно такой зашоренный «взгляд из зала заседаний совета директоров» стоил Стиву Джобсу его работы в Apple, и жизнь быстро продемонстрировала, куда это привело компанию – почти на грань исчезновения. Поэтому вместо того, чтобы сидеть в золотой клетке и полагаться на финансовые показатели и опросы клиентов, эффективные руководители должны показывать пример и регулярно выходить в народ – собственными глазами смотреть, что и как. Я, наверное, громче всех критикую (конструктивно!) каждую компанию Virgin. Критику я всегда уравновешиваю похвалой, конечно, если есть за что хвалить. И каждый раз, когда я проверяю качество наших услуг, какими бы хорошими и уникальными они ни были, почти всегда находится что усовершенствовать. Да, в поездках я не выпускаю блокнота из рук, и иногда меня можно обвинить в мелочных придирках, но именно мелочи формируют у клиентов незабываемые впечатления – хорошие или плохие. Например: зачем в одуряющее жаркий день в Лас-Вегасе мы подавали только что поднявшимся на борт пассажирам горячие полотенца? Ведь холодные были бы гораздо уместнее!

Я всегда считал, что руководители, которые с подчеркнутым вниманием относятся ко всем подробностям клиентского обслуживания, а не только к курсу акций, своим примером побуждают каждого в организации взять за правило – смотреть, как ты выглядишь со стороны. Срабатывает принцип домино – менеджеры среднего звена не хотят, чтобы их начальство открывало им глаза на то, как их участок работы выглядит «снаружи», особенно если эти менеджеры сами никогда не давали себе труда выйти за ограду!

Мы постоянно используем подход «посмотри на себя со стороны» – наши отели вот-вот откроются, и я собираюсь предложить менеджерам Virgin Hotels регулярно ночевать (без предупреждения) в случайно выбранных номерах своих отелей. Короткая инспекция номеров в течение дня не дает никакого представления о впечатлениях, которые останутся у заночевавшего гостя. Если хотите узнать, что именно вы продаете, посмотрите на свой сервис глазами потребителя. Как говорится в старой пословице, «как постелешь, так и поспишь»!

И пока мы говорим об индустрии гостеприимства, позвольте рассказать о самой, наверное, смелой из инициатив руководства, которые я только видел. Дело было во Флориде, в одном из отелей Virgin Holidays. Управляющий повесил в каждом лифте листок со своей фотографией, именем и номерами телефонов – рабочим, сотовым и домашним – и написал что-то вроде «Дорогие гости, если у вас возникнут любые проблемы, которые персонал не сможет решить к вашему удовлетворению, пожалуйста, звоните мне в любое время». Когда я спросил, не доставит ли это ему неудобств, он ответил: «Мне – никаких. Сотрудникам – возможно. Я позаботился, чтобы они знали, как я не люблю, когда дома меня беспокоят по рабочим делам». Он добавил, что повесил эти объявления год назад и что ему звонят раз, может, два в месяц. Прекрасный пример того, как топ-менеджер работает с клиентами на первой линии, в режиме 24/7!

Нечто похожее я делал, когда был генеральным директором в Virgin Atlantic. Я каждый месяц писал сотрудникам письма – сообщал, как идут дела в компании, что нового, и – это было до сотовых телефонов и электронных писем – указывал свой домашний адрес и домашний телефон, на случай, если сотрудники захотят со мной связаться. Звонили редко, как и флоридскому управляющему, но я всегда был рад услышать то, о чем мне хотели сказать.