Текст книги "Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером"

Много хорошего можно сказать о лапидарности рыцарских девизов. Конечно, их лаконичность и эффектность диктовались практическими соображениями – девиз должен был поместиться на гербе. И хотя хемингуэевские шесть слов – это, наверное, крайность, но краткость – определенно залог хорошей формулировки миссии. В этом смысле «Твиттер» с его лимитом 140 знаков – хорошее место, чтобы начать составлять это вдохновляющее послание. Длинные, запутанные и напыщенные программные заявления плохи не только тем, что не вдохновляют и не мотивируют сотрудников (если сотрудники вообще их прочтут), но и тем, что, как недавно убедился один начальник полицейского управления в Великобритании, могут привлечь внимание совсем не тех, на кого рассчитывались. Полицейское управление Уорикшира отдало составление нового программного заявления на аутсорс, и результат оказался столь впечатляющим, что документ вскоре был номинирован на национальную премию. К сожалению, эта премия, «Золотой бык», присуждается за худшие примеры бюрократического пустословия, и, как отметил комитет премии, мало того, что документ объемом 1200 слов кишел канцеляризмами, но и слово «преступность» в нем ни разу не было упомянуто, что, согласитесь, в таком контексте как-то странно.

Что меня еще раздражает в миссиях компании, так это их безликость – у конкурирующих компаний миссии написаны словно под копирку, поменяй – не заметишь разницы. Например, в программном заявлении фармацевтического гиганта Bristol-Myers сказано (по крайней мере говорилось): «Миссия компании: открывать, разрабатывать и выпускать на рынок инновационные лекарства, которые помогают пациентам бороться с тяжелыми заболеваниями». Что ж, с этим не поспоришь. Но ведь то же самое может заявить о себе любая фармацевтическая компания в мире. Замените Bristol-Myers на Pfizer или Bayer, и «хоп!» – перед вами безразмерное, безличное программное заявление, которое сгодится любой компании в отрасли, ничего уникального.

Другая крайность – когда компания слишком старается, разукрашивая свое программное заявление так, что оно в конце концов рушится под тяжестью, как я это называю, «цветочков». В качестве примера можно привести Yahoo: «Yahoo вдохновляет и радует наши сообщества пользователей, рекламодателей и издателей – всех нас, объединенных в создании бесценного опыта и поддерживаемых доверием». Песня, настоящая песня! Но что она на самом деле значит? Лучше бы тот, кто сочинял миссию компании для Yahoo, кем бы он ни был, прислушался к генеральному директору компании Мариссе Майер, которая в своем выступлении сказала: «Главное для Yahoo – делать будничную деятельность более вдохновляющей и интересной». Формулировка далека от идеальной, но по крайней мере это шаг в верном направлении.

Определить подлинную миссию – задача не из легких, но, как любил говорить мой папа: «Если работа стоит того, чтобы ее сделали, она стоит того, чтобы ее сделали хорошо». Одной из основных функций миссии компании должно быть объяснение главной цели и обозначение ожидаемых результатов как для сотрудников, так и для клиентов. Найти верный тон, содержание, соблюсти пропорции и длину – в идеале ближе к девизу, чем к правилам внутреннего трудового распорядка – бывает очень трудно. Вы не представляете, сколько раз я встречал программные заявления, которые начинались с верных слов, но потом летели под откос из-за таких перлов, как «Мы должны предоставлять продукты и услуги, которые стабильно соответствуют ожиданиям наших клиентов». Ну как так можно? Да, определение «ожиданий» может быть очень скользкой темой, но разве будет нормальная компания стремиться просто «соответствовать» ожиданиям клиента? Разве не должна она использовать все возможности, чтобы превзойти их?

Пример именно такого подхода можно увидеть в Virgin Active, нашей международной сети фитнес-клубов. Под вдохновляющим руководством Мэтью Бакнэлла и его невероятной команды Virgin Active стала одной из самых впечатляющих наших историй успеха, сконцентрировав все лучшее в бренде Virgin. Можно сказать, что каждый клуб Active – живое, дышащее программное заявление, утверждающее совершенство обслуживания клиентов, которое гарантирует бренд Virgin во всех своих многочисленных воплощениях. И, как и должно быть с программными заявлениями, жить в соответствии с ними каждый день намного важнее, чем сочинить самую эффектную миссию компании, а потом засунуть ее подальше.

Virgin Active представила исключительно простой бизнес-план, который одновременно является и своего рода миссией компании. В нем сказано: «Мы хотим создать первую глобальную сеть фитнес-центров, ориентированных на потребителя и предоставляющих полный комплекс услуг, доступных для широких групп населения, и по цене, которую потребители готовы и в состоянии заплатить». Заодно Мэттью и его команда составили документ для внутреннего пользования, который назвали просто: «Руководство».

Это не должностная инструкция, которую можно прочесть и тут же забыть, это очень, если позволите так сказать, активный рабочий документ, созданный для того, чтобы вдохновлять и ободрять сотрудников Virgin Active. Не обошлось, конечно, без пары-тройки слегка эфемерных целей типа повышения качества жизни людей посредством «activeности» (слово, изобретенное Мэттью и его командой), но разделы «Будь» и «Не будь» поистине звучат как заповеди.

Раздел «Будь» просит сотрудника Active:

• быть искренним;

• быть самим собой;

• все внимание уделять работе;

• находить общий язык с клиентами и коллегами;

• стараться запоминать лица;

• уметь поставить себя на место другого и помнить, что все люди разные;

• делиться тем, что знаешь;

• замечать, какое ты производишь впечатление;

• выстраивать отношения;

• хорошо проводить время.

Раздел «Не будь» короче. Сотрудника просят:

• не отмахиваться от клиентов;

• не навязывать развлечений;

• не вести себя неестественно и не говорить заученными словами;

• не перебивать;

• не быть высокомерным;

• не демонстрировать занятость;

• не обижаться, если люди не хотят поддержать разговор.

Так что вместо того, чтобы грузить новых сотрудников белым шумом типа «Virgin Active ставит во главу угла ежедневное предоставление каждому члену клуба наилучшей спортивно-оздоровительной практики», «Руководство» предлагает им шведский стол из маленьких, на один укус, легких и очень практичных мини-миссий, которые одновременно служат призывом к действию. При этом все честно: «Нам очень нравится думать, что мы великолепная компания, и очень хочется, чтобы вы каждый день с радостью шли на работу, но мы не ждем, что нас будут любить просто так. Мы должны заслужить вашу любовь».

Миссия компании столь же важна, как хороший бизнес-план, и должна быть столь же четко сформулирована. Но и бизнес-план, и миссия бесполезны, пока они не станут частью повседневной жизни ваших сотрудников. А для этого требуются сильные лидеры на всех уровнях организации, которые понимают, что одна из их ключевых задач состоит в том, чтобы постоянно напоминать, как важно соответствовать принципам и ценностям компании. Другими словами, хорошо написанная «миссия компании» может быть полезным инструментом управления, но только при условии, что ее используют, чтобы обеспечить высокий уровень лояльности, и старшее руководство при каждой возможности эту миссию укрепляет.

Помимо рассказа Хемингуэя, еще один образец краткости запал мне в голову со школьных времен – палиндром «A man, a plan, a canal – Panama» («Человек, план, канал – Панама»). Но я отвлекаюсь от темы. Пусть палиндромы и отлично запоминаются, я не думаю, что из них получаются хорошие корпоративные миссии. Просто когда я в первый раз прочитал «Руководство» Virgin Active, мне пришло в голову, что этот документ – и не миссия компании, и не памятка для сотрудников, а, если нужно охарактеризовать его одним словом, манифест. Надеюсь, что это слово не слишком затаскали политики, в чьих предвыборных кампаниях «манифест» часто означает набор пустых обещаний. Но учитывая, что хорошую миссию сейчас поискать, пора, наверное, менять парадигму, и слово «манифест» может пригодиться. По крайней мере в «манифесте» действительно больше призыва к действию, чем в любой корпоративной миссии, как бы хорошо она ни была написана.

Вот, с вашего позволения, манифест, который сочинил Рон Фэрис, который раньше руководил отделом маркетинга в Virgin Media и только что запустил Virgin Mega, одно из наших новейших предприятий. Цель Virgin Mega – продавать… Стоп, Рону это слово не понравилось бы. Цель Virgin Mega – «сделать более интересным процесс поиска выбора и покупки всего, что связано с музыкой». Речь о мобильном приложении, с помощью которого фанаты смогут занимать очередь онлайн, чтобы приобрести товары, выпущенные ограниченным тиражом, играть и участвовать в конкурсах, и о сайте, где можно делать то же самое. Кроме того, Virgin Mega – это настоящие, невиртуальные, «всплывающие» магазины (pop-up stores). «Нынче здесь, а завтра там» они торгуют выпущенными небольшими сериями предметами одежды, произведениями искусства, билетами на концерты и т. д. Открытие таких временных магазинов приурочено к концертам популярных групп, и многочасовые очереди перед концертом – важная часть такого события, демонстрация вашего фанатства. Но пусть лучше Рон сам все объяснит – читайте его манифест, который я нахожу необыкновенно эмоциональным документом:

«Сегодня слишком многое продается. Шопинг лишен страсти, купленные вещи бездушны. Не осталось вещей-символов. Все можно купить везде. Удобство бездушно. Пришло время вернуть торговле душу. Вернуться к корням. Если весь мир превратился в супермаркет, мы за дефицит и индивидуальность.

Virgin Mega предлагает вещи, вдохновленные музыкальными группами и поп-культурой, вещи, которых вы больше нигде не найдете. Мы делаем свой бизнес сейчас. Не на том, что случится через десять минут, и не на том, что было десять минут назад. Сейчас – это то, что случится сейчас. Когда вы отстояли длинную очередь и через мгновение получите приз. Большой Приз.

Virgin Mega не имеет отношения к шопингу. Главное – захотеть и отыскать. Настоящие фанаты ждут в очереди. Под дождем. Ждут долго. Потому что хотят. А порой испытания, через которые надо пройти, чтобы получить желаемое, такая же награда, как и то, что ты получаешь. Это впечатления. Опыт. Друзья, которых узнаешь; вещи, которые открываешь, пока ждешь в очереди.

Virgin Mega – для фанатов. Настоящих. Чем больше вы любите музыку, тем больше мы любим вас. Мы делаем вас ближе к тому, что вы любите, предлагая музыку, плакаты, билеты, одежду. И драйв. Все, что мы предлагаем, – дань музыке и поп-культуре, топливо для вашего стиля жизни. Все наши вещи выпущены ограниченным тиражом и пронумерованы. Иногда мы продаем вещи, которые нелегко найти. И стоит вам отвлечься, как они исчезнут у вас на глазах. Навсегда. Вам придется быть внимательными. Придется доказывать свою принадлежность к фанатам. Придется ждать в очереди. Долго. И вам понравится каждая минута этого ожидания. Приходите позависать на Virgin Mega. Раскрутим мир как волчок».

Если вас и это не подвигнет отказаться в пользу энергичных манифестов от старомодных вялых миссий, то, боюсь, разговаривать с вами не о чем.

Шучу, конечно, но, если вам обязательно нужна корпоративная миссия, я настоятельно советую сделать ее честной, уникальной и короткой. А когда напишете, то, просто ради интереса, проверьте ее, как я это называю, в «геральдическом тесте» – попробуйте представить, как ваша миссия будет смотреться на гербовом щите. Может, девиз школы Стоу слишком сильно засел у меня в голове или еще что, но я всегда думал, что, если бы группе Virgin пришлось выбирать девиз, что-нибудь вроде «Ipsum Sine Timore, Consectetur» («Без страха, я преследую цель») отлично смотрелось бы на свитке под красным логотипом Virgin.

В вольном же переводе с латыни это значит «К черту все – берись и делай!». И что касается корпоративных миссий, это верно примерно на 99 %!

Часть II

Глава 6
Определение лидерства
Давайте развенчаем мифы

Лидерство – это умение скрывать свою панику от других.

Лао-цзы (китайский философ VI в. до н. э.)

Судя по приведенному выше высказыванию, за пятнадцать веков некоторые ключевые навыки лидера вовсе не изменились. Здесь я полностью согласен с древнекитайским философом, однако в первые годы существования Virgin я, наверное, поправил бы его и выдал что-нибудь типа «Лидерство – это умение скрывать свою панику от управляющего банком!». Сразу после основания Virgin Atlantic мне явно не удалось скрыть панику, и банк Coutts Bank, опасаясь, что мы ставим перед собой задачи, которые нам не по плечу, прикрыл нам финансирование. Мы, конечно же, быстро нашли другие, причем более впечатляющие источники кредитования, но Лао-цзы, вероятно, совсем не одобрил бы мои действия.

На заре становления Virgin один сотрудник прозвал меня «доктором Да». Это было дружеское (надеюсь) подтрунивание над моей всегдашней готовностью хвататься за любые новые идеи, которые мне предлагали. Впрочем, я понимал, что это мое свойство было отчасти обусловлено внутренним стремлением избегать конфронтаций. А еще мне нравилось думать, что прозвище отражает мое сильное сходство с Шоном Коннери в роли Джеймса Бонда в фильме «Доктор Ноу» (боюсь, я принимал желаемое за действительное). Спустя много лет я посмеялся, когда где-то прочитал, что тогдашний премьер-министр Тони Блэр сказал: «Искусство лидерства заключается в умении говорить “нет”. Сказать “да” намного легче». Хм, похоже, и этой чертой лидера меня обделили!

В современной трактовке лидерства наблюдается положительная и стремительно распространяющаяся тенденция: речь идет не столько о власти и роли одного человека, сколько о коллективном процессе, в котором власть и полномочия принадлежат группе людей, связанных общими интересами. Яркий пример – деятельность организации «Старейшины» по урегулированию крупных конфликтов и других серьезных мировых проблем. В группу входят заслуженные государственные деятели из разных стран мира – Кофи Аннан, Граса Машел, бывший президент США Джимми Картер, Мэри Робинсон, Фернанду Кардозу и другие мужчины и женщины. Их объединяет общая цель – вместе бороться за мир и права человека. Склоняю голову перед этими удивительными людьми за их отношение к делу и преданность долгу – и это в мире с непомерно раздутым корпоративным эгоизмом и битвами в советах директоров!

Такое разрастание роли лидерства означает, что лидерство уже не является исключительной прерогативой людей, у которых должность начинается со слова «главный». Я бешусь всякий раз, когда слышу такие слова, как «наша лидерская группа». Использование таких выражений, отсекающих всех остальных, – большая ошибка, причем не только из-за культа, создаваемого вокруг немногих избранных с титулом «главный», но и, что гораздо важнее, из-за того, что по умолчанию все остальные не могут быть отнесены к лидерам! Фактически единственно важная информация на визитной карточке – это имя и контактные данные. Указанная ниже должность никак не определит степень уважения к вам со стороны человека, которому вы вручаете визитку, поскольку уважение заслуживается лишь тем, что вы будете говорить и делать (а иногда – тем, чего не будете говорить и делать), начиная с момента вручения визитки. Как выслуга лет обычно определяется лишь сроком трудовой деятельности и не связана напрямую со вкладом в работу предприятия, так и должности, к сожалению, не имеют прямого отношения к способности быть лидером.

Дело в том, что так или иначе и в той или иной степени все мы проявляем себя лидерами в своем кругу, будь то семья, община, компания друзей или офис. Вы можете быть далеко не «главным» по должности и вместе с тем высоко цениться как лидер. Положительный момент распределения коллективной власти состоит в том, что при этом существенно расширяется сцена, на которой больший состав исполнителей получает шанс показать свое актерское мастерство.

Я вообще не сторонник напечатанных на бумаге схем корпоративных структур. Таких, знаете, где на вершине пирамиды, обведенный в рамочку, сидит в гордом одиночестве генеральный директор или президент, а вниз, ряд за рядом, идут в порядке убывания значимости остальные сотрудники. Я как-то раз услышал, как один топ-менеджер жаловался, что его на такой схеме поместили на миллиметр ниже другого руководителя, и это оскорбительно, поскольку по рангу они равны. Мой ответ на эту по-ребячески глупую жалобу не годится для печати – скажу лишь, что, похоже, этот топ-менеджер меня правильно понял. Если вы полагаете, что такие схемы действительно нужны, то, по-моему, гораздо лучше использовать планетарную систему, когда генеральный директор сидит в кружке в центре схемы, а все его непосредственные подчиненные в меньших кружках вокруг него – как если бы генеральный был центром своей маленькой Солнечной системы. Даже если идея покажется странной, воспользуйтесь ею – по крайней мере не будет недовольства по поводу уровней, поскольку все они равноудалены от Бога Солнца в центре.

По своему опыту я знаю, что в любой корпоративной культуре, где следуют правилу «знай свой шесток», возникают проблемы, которые мешают взаимоотношениям, порождают обиды и могут стать барьером на пути развития и инноваций. Демаркационные линии усиливают межведомственную изоляцию, с ней нужно бороться, а уж никак не укреплять. Кроме того, я обнаружил, что иерархии, в которых строго соблюдается сложившийся (неофициальный) порядок подчинения, обычно отличаются небольшим количеством уровней руководства, что является признаком здоровой, ориентированной на результат структуры в отличие от структур, зацикленных на статусе. Если хотите, назовем это синдромом «Не спрашивайте меня ни о чем, я здесь просто работаю», но если во главе большого коллектива стоит авторитарный руководитель, то сотрудники более низких уровней вместо того, чтобы своевременно принимать самостоятельные решения, будут стремиться передавать ответственность «наверх», чтобы снизить шансы ошибиться и/или нарушить принципы корпоративной этики.

В некоторых культурах почитание (или по крайней мере видимость почитания) традиционной многоуровневой неофициальной иерархии, так cказать, «порядка доступа к кормушке», выражено сильнее, чем в других. Это явление типично для Японии, но встречается и в некоторых европейских компаниях, где сохранилась классовость и где к сотрудникам относятся «сверху вниз». Несколько лет назад я был приглашен на обед в одну из старейших лондонских фирм. Я с удивлением обнаружил, что в их офисе имеется отдельная столовая для руководства со своими шеф-поварами. Официантов там было больше, чем обедающих, а еда и сервис не уступали лучшим ресторанам, о чем, в частности, свидетельствовала обширная винная карта. Уверен, что это не единичный случай, даже если эта фирма и разорилась. Надеюсь, такой практике скоро придет конец. Если высшее руководство компании ценит себя настолько высоко, что считает зазорным обедать вместе со всеми сотрудниками, то, откровенно говоря, лично я не хотел бы там работать!

С древних времен до наших дней совместная трапеза сохраняет глубокий символический смысл. В крепких семьях по-прежнему соблюдается традиция собираться вместе за обеденным столом, тогда как в неблагополучных семьях редко обедают вместе. У бизнеса есть много аргументов в пользу общения всех сотрудников во время обеда, и вы как главный босс должны взять себе за правило регулярно присоединяться к коллективу. Когда мы строили новую штаб-квартиру Virgin Atlantic за пределами Лондона (официально она называлась «Офис», задолго до появления одноименного сериала), то, как мне кажется, больше всего времени потратили на проектирование столовой. И усилия не пропали даром – очень скоро она превратилась в место общения, где ежедневно встречаются и обедают сотрудники всех уровней. Почему бы и нет? Еда у нас великолепная!

Хороший лидер, безусловно, сумеет контролировать подчиненных и следить, чтобы они соблюдали основные принципы компании, будет играть по правилам и разбираться в дорожных картах, которые ему вручили, но это ничего не скажет нам о том, насколько уверенно он будет чувствовать себя, когда сойдет с наезженного пути и приступит к новому делу. Движение по неизведанному маршруту требует совершенно иных установок, часто приходится нарушать или по крайней мере подправлять кое-какие старые правила. Управление – это в большей степени поддержание текущих процессов и принципов работы систем, чем их изменение. В то же время сильные лидеры должны, сохраняя стабильность, быть дальновидными, креативными и – возможно, это главное – способными увлечь за собой окружающих. Нужно заполучить их поддержку при решении сложных задач, когда развитие организации идет по неизведанному, рискованному пути.

Эффективное лидерство по определению означает продвижение предприятия вперед и изыскание новых перспективных направлений для развития и процветания бизнеса. Неэффективное же лидерство обычно предполагает статичность, стремление защищать статус-кво и почивать на лаврах, если таковые имеются. Бизнес-модель, в основе которой лежит принцип «не надо раскачивать лодку», может, и неплохо работала лет двадцать назад, но не в наши дни, когда бизнес набирает обороты бешеными темпами. Сегодня стоять на месте – значит пятиться назад, и очень быстро!

Я обнаружил, что выдающиеся лидеры очень непохожи друг на друга и зачастую довольно эксцентричны, в то время как у плохих лидеров, как правило, много общего. Впрочем, все далеко не однозначно. Например, как оценить лидера с репутацией «отличный парень, который никогда не мельтешит перед глазами и не мешает нам работать»? Такой человек либо умеет мастерски делегировать полномочия, либо боится конфронтации. И хотя некоторым людям (я в их числе) конфронтация приносит истинное удовольствие, своевременное разрешение конфликтов – обязательный и важный навык эффективного лидера.

Некоторые лидеры старательно избегают любых спорных моментов, ошибочно полагая, что это поможет им расположить к себе сотрудников. Стремление избежать конфронтации может объясняться разными причинами: либо руководитель недостаточно уверен в техническом понимании проблемы и опасается, что не сумеет отстоять свою точку зрения в споре, либо (и часто) он попросту предпочитает закрыть глаза на проблему в надежде, что со временем все само собой рассосется. К сожалению, уход от решения проблемы в самом начале, пока она еще только начинает тлеть, чаще ведет к тому, что пожар разгорается в полную силу, тушить его гораздо сложнее, а ущерб оказывается гораздо больше.

Еще один относительно часто встречающийся у слабых лидеров способ избежать конфронтации – всегда держать при себе человека, который будет выполнять за них всю грязную работу. Топ-менеджеры прибегают к услугам такого «киллера», чтобы не запачкать руки и не потерять репутацию «славного парня». Можно ли это назвать искусным делегированием полномочий? Думаю, нет.

Видимо, такие лидеры путают два слова, разница между которыми в английском языке всего в одну букву: «делегирование» (delegation) и его двоюродного брата, «релегирование» (relegation). При делегировании вместе с ответственностью за возникшую ситуацию передаются полномочия решить ее. Релегирование же означает, что проблема будет просто переброшена подчиненному без передачи ему полномочий на принятие сколь-нибудь действенных мер – кроме как, наверное, взять вину на себя. Короче, никудышные лидеры обнаруживают одно и то же скверное качество – неспособность понять разницу между этими двумя тактиками. Такие лидеры сумеют и вину на других свалить, и с подчиненных строго спросить – со всех, кроме себя.