Текст книги "Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером"

Классический пример печального результата по причине отсутствия умного, дальновидного лидера – история компании Kodak. Более ста лет во всем мире слово Kodak ассоциировалось с фотографией, а выражение «Kodak Moment» в значении «момент, достойный того, чтобы его запечатлеть» прочно вошло в английский язык. До сих пор помню радость, когда на Рождество (мне было тогда двенадцать) я получил в подарок первый в моей жизни фотоаппарат. В то время это была самая крутая Kodak Brownie Box Camera, и я чуть не лопнул от восторга.

Но времена меняются, и если при рождении цифровой фотографии у Kodak был шанс стать лидером (ведь именно они в 1975 г. разработали первую цифровую фотокамеру), то компания его упустила, отказавшись вскоре от выпуска цифровых камер из опасения, что пострадает их налаженный бизнес по производству фотопленки. Вместо того чтобы воспользоваться преимуществами новой технологии, мобилизовать ресурсы и возглавить гонку, руководители Kodak спрятали головы в песок. Они, похоже, всерьез верили, что, если они, будучи лидерами отрасли, проигнорируют цифровую фотографию, она волшебным образом исчезнет. Однако, подобно королю Кнуду Великому, который думал, что сможет остановить морской прилив, они сильно ошибались.

В конце концов, поняв свою ошибку, Kodak снизошел до попытки создать гибридный продукт Photo CD – нечто среднее между традиционными аналоговыми и новыми цифровыми устройствами, но компромиссы редко удаются. Пока Kodak отчаянно цеплялся за прошлое с его огромными прибылями (рентабельность около 70 %), которые они традиционно получали от производства фотопленки, новички на рынке фотокамер, такие как Sony, в два счета обскакали их и, как говорят в США, «съели их обед». В 2011 г. цены на акции Kodak упали на 80 %, и в январе 2012 г. Kodak объявил себя банкротом и подал заявление о защите от кредиторов согласно главе 11 Кодекса США о банкротстве. В сентябре 2013 г. компания вышла из состояния банкротства и явилась миру в значительно урезанном виде и, как я подозреваю, более мудрой. Тот факт, что другие крупные производители эпохи аналоговой фотографии, например, Canon, Nikon и Leica, успешно пережили переход к цифре, наводит на мысль о том, что причина стремительного упадка компании Kodak заключалась в катастрофической несостоятельности ее руководства. Практика свидетельствует: лидеры, которые слишком часто смотрят в зеркало заднего вида, обычно неспособны правильно оценить обстановку впереди.

Мой интерес к истории Kodak вызван схожестью положения, в котором оказалась наша компания Virgin Megastores, успешно продававшая виниловые пластинки в доцифровую эпоху. Как и руководители Kodak, я не желал признавать, что цифровая технология вот-вот похоронит одно из ключевых направлений нашего бизнеса. Virgin Megastores (розничная торговля звукозаписями) была мне очень близка и дорога, подозреваю, так же, как фотопленочный бизнес был близок и дорог Kodak. Virgin продавала пластинки с момента открытия в Лондоне нашего первого магазинчика в 1971 г. – в то время это был наш единственный бизнес! Зато к началу 1990-х у нас уже было открыто великое множество гигантских магазинов Virgin Megastores по всему миру.

Однако, как и в случае с фотографией, цифровая технология – в частности, благодаря Стиву Джобсу и медиаплееру iTunes – должна была вот-вот кардинально изменить индустрию звукозаписи. Индустрия и так не стояла на месте, постоянно появлялись новые форматы, начиная с виниловых альбомов и синглов и кончая восьмидорожечными магнитофонными лентами (помните их?) и кассетами, возвестившими эру портативных устройств, а потом появились и компакт-диски, которые в течение какого-то времени казались всем оптимальным решением. Но не тут-то было: появление онлайновой цифровой загрузки вывело из употребления компакт-диски, равно как и нашу традиционную модель розничной торговли, так быстро, что мы и ойкнуть не успели. Тогда мы предприняли отчаянную попытку компенсировать резкое падение продаж CD с помощью других видов продукции – компьютерной периферии, настольных игр, книг и даже одежды и аксессуаров. В 2005 г. последовал запоздалый и последний рывок – попытка протиснуться на рынок онлайновых услуг, открыв музыкальный магазин Virgin Digital с MP3-плеером Virgin Pulse. Однако наши усилия пошли насмарку: конкурировать с всепобеждающим айподом мы не могли. Кто не успел, тот опоздал.

Мой грех. Как и руководство Kodak, я проглядел мрачные предзнаменования и поплатился за это – причем в прямом смысле. У нас по-прежнему сохраняются небольшие продажи в паре магазинов, но сколько денег мы бы не спустили в трубу, сумей мы (а вернее, я) чуть раньше понять намеки мироздания, ограничить убытки уже понесенными и нежно проститься с бизнесом, который 30 лет служил нам верой и правдой. Как говорит один мой чудаковатый приятель: «Если ничего не менять, завтра будет таким же, как сегодня». На самом деле мир меняется, нужно просто понять, что наступило время перемен. И двигаться вперед.

Согласно другому мифу о лидерстве, успешные предприниматели должны уметь взять идею, запустить ее и превратить в сердце нового бизнеса. Гуру менеджмента Питер Друкер метко определяет предпринимателя как «человека, который ищет перемен, реагирует на них и использует возможности. Инновации являются специфическим инструментом предпринимателя, следовательно, эффективный предприниматель преобразует источник в ресурс».

На мой взгляд, из сказанного никак не следует, что предприниматель должен руководить компанией после того, как ввел мяч в игру, – как не следует и того, что он не может остаться на периферии бизнеса, обеспечивая постоянное движение. Иногда мне кажется, что у предпринимателей много общего с охотниками за талантами из спортивных клубов. Они ищут игроков и среди звезд из других команд, и среди неизвестных, но многообещающих юных дарований, пока не достигших высоких результатов. Предприниматель понимает, как собрать воедино все части корпоративного пазла, и спортивный директор понимает, как сделать так, чтобы все игроки притерлись друг к другу. И тот, и другой обладают талантом разглядеть что-то особенное, рекомендовать новое, и оба при этом остаются невоспетыми героями. Часто они приносят больше пользы тем, что не пытаются руководить командой – жаль, что это не сразу дошло до меня в случае с Megastores.

То, что я был так сильно привязан к нашему музыкальному бизнесу, – не случайность, и Megastores была последней компанией, которой я фактически руководил до того, как подался в серийные предприниматели. При этом я гораздо больше времени сам занимался одними компаниями Virgin, чем другими (один из примеров – Virgin Atlantic в первые годы существования), но, как правило, я пытаюсь сознательно отстраниться от принятия решений по текущим вопросам, поскольку – ну не мое это дело. Кроме того, если я ожидаю от наших топ-менеджеров, что они берут на себя ответственность за принятые решения, то последнее, что им нужно, чтобы кто-то вроде меня постоянно навязывал бы им свое, обычно некомпетентное, мнение.

Между тем предпринимательский взгляд поможет действующему бизнесу отыскать ниши, которые могут быть заполнены новыми продуктами и услугами, что в перспективе может привести к созданию дочерних компаний. В то же время управление в стиле Virgin означает поощрение и стимулирование по-детски непосредственной любознательности сотрудников, что, в свою очередь, будет означать, что они никогда не удовлетворятся достигнутым и будут стремиться к совершенству. Узкие специалисты слишком часто выбирают тривиальный путь (и это понятно: их опыт основан на том, что они видели и делали в прошлом), поэтому периодические тычки в бок от назойливого предпринимателя пойдут им на пользу. Как любит говорить Дэвид Тейт, один из основателей Virgin Atlantic, когда мы готовились к открытию авиалинии, я напоминал ему его самого, потому что постоянно спрашивал «Почему?». И по сей день, наверное, это мой самый любимый вопрос, тем более что я занялся новым бизнес-сегментом, о котором знаю очень мало. Дело не в том, что я не доверяю своим сотрудникам, просто я хочу понимать, как все работает. Положительный момент моего постоянного «почемучканья» в том, что оно побуждает к переоценке устоявшихся методов работы, и в результате люди могут прийти к более рациональным решениям.

За годы совместной работы сотрудники Virgin поняли: не стоит говорить мне, что что-то никогда не сработает. Результат будет обратный – я захочу попробовать. Когда я слышу «Такого раньше никогда не делали» или «Это многие пробовали, но все потерпели неудачу», я с неизменной улыбкой отвечаю: «Замечательно! Почему бы не подумать, как это сделать по-другому и стать первыми, кому это удалось?» Именно так мы поступили, создав Virgin Atlantic, и продолжали так поступать, когда наши самолеты поднялись в воздух. Ну какие еще авиакомпании могли всерьез обсуждать бредовую идею предоставить пассажирам услуги массажиста или открыть на борту бар со стойкой? Подчас, не зная, как «правильно делать что-то» и делая это на свой манер, мы открываем удивительные новые пути.

Лично у меня никогда не было ни желания, ни потребности возвращать себе бразды правления в какой-либо компании, но некоторые предприниматели на опыте убедились, что вовремя вернуться в основанную тобой фирму не менее важно, чем вовремя самоустраниться. Классический пример – возвращение Стива Джобса на должность генерального директора Apple после 12-летнего перерыва. Тогда он спас компанию, которая была на грани банкротства, и она совершила стремительный взлет (к несчастью для моих любимых Megastores).

Так же поступил и один из основателей Google Ларри Пейдж, вернувшись на должность генерального директора через десять лет после ухода. Он уходил, когда в компании работало не больше тысячи человек, а когда вернулся, их было уже 25 000. Стоит ли говорить, сколько изменений могло произойти в компании, которая выросла в 25 раз! Вернувшись, Ларри официально не озвучивал свои приоритеты, но все были согласны, что этими приоритетами должны стать избавление от лишних уровней управления и восстановление той стартаповской энергии и задора, которые всегда способствуют творчеству.

Уверен, что у Ларри был еще один мощный стимул для возвращения – не дать вырваться вперед социальным сетям Twitter и Facebook, которые в тот момент находились еще на подростковой стадии развития. Так или иначе, с возвращением Ларри компания набрала обороты. Когда он приступил к управлению, акции Google стояли на отметке около $500, а когда я в последний раз проверял их, цена устойчиво росла и приближалась к $1200.

Так что не верьте тем, кто всех стрижет под одну гребенку и говорит, что предприниматели не годятся для того, чтобы управлять созданными ими компаниями. Не бывает ни двух одинаковых людей, ни двух одинаковых компаний, а если бы и были – обстоятельства и экономические условия могут осложнить любой заданный сценарий. Если же со мной продолжают спорить, я просто спрашиваю: «А имена Стива Джобса и Ларри Пейджа что-нибудь вам говорят?»

Глава 7
Неслучайная удача
Фортуна любит смелых

Думаю, что «удача» – одно из самых непонятых и недооцененных явлений в жизни. Люди и компании, имеющие репутацию счастливых или везучих, обычно готовы идти на большие риски и, соответственно, готовы периодически терпеть, болезненные падения. Те же, которые, наоборот, действуют по принципу «поступай осторожно, чтобы не потерпеть неудачу», казалось бы, никогда не бывают так же удачливы, как те, кто идет на риск. Совпадение? Не думаю. Увы, подавляющее большинство людей склонны думать, что их шансы «поймать удачу» не выше, чем получить удар молнии, поскольку ни то, ни другое от них ни в малейшей степени не зависит. По моему скромному мнению, они крупно ошибаются – любой, кто готов приложить усилия и поработать над своей удачей, может серьезно повлиять на нее.

Я как-то смотрел по телевизору финальный раунд Британского открытого чемпионата по гольфу, где один из лидеров подсек мяч так, что тот пошел слишком высоко, но задел верхушку флагштока и удивительным образом попал прямо в лунку. Кто-то из британских комментаторов воскликнул: «Бог ты мой, вот это везение!» Тут же один из комментаторов, находившихся в дикторской кабине (насколько я помню, это был американский чемпион, завершивший свою спортивную карьеру), рявкнул: «Везение? Что значит “везение”? Да знаете вы, сколько тысяч часов мы тратим на отработку таких ударов? Он хотел загнать мяч в лунку, и у него получилось. Уверяю вас, такое везение дается долгим и упорным трудом!» То же самое, только афористичнее, сказал как-то и один из величайших гольфистов мира Гэри Плейер: «Чем больше я тренируюсь, тем чаще мне везет».

За годы предпринимательской деятельности мне, как и этому гольфисту, постоянно твердили, что мне везет в бизнесе, но, как и он, я считаю, что мое везение во многом объясняется тяжелым трудом. Должен признаться, иногда я и сам не понимаю, где кончается совпадение и начинается удача, или, выражаясь иначе, как случайная возможность «оказаться в нужное время в нужном месте» может так кардинально изменить жизненный путь человека.

В свое время этот феномен, «оказаться в нужное время в нужном месте», в его классическом виде очень поспособствовал успешности лейбла Virgin Records. К нашему удивлению и восторгу, первый альбом, который мы выпустили, Tubular Bells Майка Олдфилда, стал суперхитом в Великобритании, но мы никак не могли найти того, кто раскрутил бы его в США. Несмотря на успех в Европе, я, как ни старался, не мог убедить легендарного директора Atlantic Records Ахмета Эртегуна в том, что инструментальный альбом будет хорошо продаваться в Северной Америке. И вот однажды, когда Ахмет прослушивал в своем кабинете альбом (вероятно, пытаясь понять, из-за чего вся эта шумиха), вошел кинорежиссер Уильям Фридкин, который подыскивал музыку для своего фильма. По счастливой случайности Ахмет не успел нажать на кнопку «стоп», Фридкин услышал Tubular Bells, мгновенно влюбился в мелодию и вуаля: он получил саундтрек, а мы – сделку с американским лейблом Atlantic. Ах да, а фильм, над которым Фридкин работал, назывался «Изгоняющий дьявола». Фильм стал блокбастером и заодно сделал Tubular Bells известным всему миру. Хотите – называйте это везением, но, повторюсь, если бы я не обхаживал Ахмета так долго и не заинтересовал его настолько, что он захотел послушать запись еще раз, она вряд ли прозвучала бы в тот решающий момент.

Бывает, однако (может, только раз в жизни), что фортуна улыбается людям, которые не приложили к этому никаких усилий: просто человек оказывается в нужный момент в нужном месте, и удача плывет ему прямо в руки. Когда такое случается, только от самого человека зависит, узнает ли он птицу счастья и сумеет ли воспользоваться моментом.

Мой друг, назовем его Антонио, вырос в Сантьяго, затем поступил в престижный Стэнфордский университет в Калифорнии, где изучал менеджмент и бихевиоризм. Как-то раз Антонио стоял в длинной очереди в кинотеатр рядом с незнакомым парнем, и перед ними билеты закончились. Настроение у обоих было испорчено, они разговорились и решили выпить по чашке кофе. За кофе выяснилось, что парень, который тоже учился в Стэнфорде, работает вместе с однокурсником над научно-исследовательским проектом, имеющим какое-то отношение к поисковым системам. Перед тем как попрощаться, он дал Антонио экземпляр своей работы, чтобы тот ее просмотрел, и они бы смогли обсудить ее на следующий день.

По словам Антонио, он весь вечер честно пытался понять, чем занимается парень, но алгоритмы и прочая высшая математика оказались ему не под силу. Однако его чрезвычайно заинтересовал сам предмет исследования – организация огромного количества информации в сети на основе популярности страниц. Короче говоря, он сообразил, что у идеи есть громадный коммерческий потенциал. Встретившись на другой день со своим новым знакомым, Антонио поинтересовался, как можно поучаствовать в этом деле, и в ответ услышал, что он с партнером как раз начинают добывать деньги, чтобы запустить свой бизнес, который оценивают в миллион долларов, и предлагают Антонио стать инвестором. И в этот момент, которому суждено было стать переломным в жизни Антонио, он сказал: «Ну, есть у меня десять тысяч баксов, хотел на них купить подержанную машину, но мог бы и вложить их в вашу компанию. А что мне это даст?» Ему сказали, что он получит долю 1 %, и так они заключили сделку.

Если вы еще не догадались, с кем говорил Антонио, то это был Сергей Брин, а его партнера звали Ларри Пейдж. Сначала поисковую систему назвали Back Rub, потом решили дать ей название Googol (по математическому термину), но в итоге заменили его на более прикольный Google. И этому нелепому слову было уготовано войти в словари чуть ли не всех языков планеты.

А вот Рональд Уэйн, наоборот, упустил свой шанс. Он работал в Atari бок о бок со Стивом Джобсом и стал одним из основателей Apple вместе с Джобсом и Возняком. В свои сорок лет он был почти вдвое старше своих компаньонов и согласился выступить в роли «старшего наставника» и третейского судьи на случай разногласий между Джобсом и Возняком, за что получил десятипроцентную долю в новой компании. Среди прочего, Уэйн составил трехстороннее соглашение о партнерстве, создал первый логотип компании и написал руководство пользователя для компьютера Apple I. Однако Уэйна не устраивало, как в компании ведутся дела, кроме того, ему не особенно нравилось работать с Джобсом, поэтому через пару месяцев он принял решение уйти, продав свою долю за $800. Скрепи он сердце и останься в Apple, его акции стоили бы сегодня примерно $50 млрд! Итак, что же это было – неудача или недальновидность? Возможно, и то, и другое, сами думайте.

В отличие от Рональда Уэйна, мой чилийский друг проявил прозорливость: он не только не продал ни единой акции Google, но и реинвестировал в компанию все полученные дивиденды. И хотя он так и не купил подержанный автомобиль, те $10 000 превратились в миллиарды. Выходит, самой главной удачей в жизни Антонио был несостоявшийся поход в кино. И если бы в кассе осталось на два билета больше, его жизнь сложилась бы совершенно иначе. Но чтобы удача заработала, нужно было, чтобы Антонио хватило ума распознать перспективную возможность и, что еще важнее, хватило смелости рискнуть своими $10 000 – почти всем, что он имел на тот момент. Этот случай я бы с уверенностью отнес к сочетанию удачи и верно принятого решения – двух элементов, сумма которых всегда больше целого.

За годы существования Virgin нам не раз улыбалась фортуна, но самая большая удача ждала нас в 2000 г., когда мы открыли в Австралии авиакомпанию Virgin Blue. Мы ожидали, что у молодой компании будет как минимум два крупных конкурента: Qantas Airlines и Ansett Australia. Компания Qantas была национальным авиаперевозчиком, Ansett работала с 1935 г. Мы знали, что Ansett испытывала финансовые трудности, но как раз перед этим ее купили Air New Zealand и Singapore Airlines, и мы полагали, что им, вероятно, удастся поправить дела. Однако этого не случилось, и за рождественские праздники 2000 г. мы резко увеличили наш крошечный на то время объем перевозок, когда австралийское Управление гражданской авиации частично приостановило полеты Ansett из-за нарушения правил технического обслуживания. Ansett удалось выправить ситуацию, и в апреле 2001 г. они даже предприняли попытку купить нашу компанию, что ясно говорило о том, что, как бы мал ни был тогда наш бизнес, в нас видели будущего опасного конкурента.

К сентябрю судьба Ansett была практически решена. Заплатившие за ее прошлогодние убытки – около $200 млн – Air New Zealand и Singapore Airlines бросили компанию на произвол судьбы. И 14 сентября 2001 г. Ansett «приземлила» весь свой парк, насчитывавший более 100 самолетов, и прекратила полеты, доставив неудобство тысячам пассажиров и лишив работы 16 000 сотрудников. Крах Ansett не только приковал всеобщее внимание к нам как ко второму по величине авиаперевозчику страны, но и обеспечил нас нормально оборудованными площадками в терминалах ряда аэропортов Австралии, чего мы раньше не могли добиться.

Так что это было – чистое везение, «оказались в нужное время в нужном месте»? Думаю, как и в случае с Антонию, к везению прибавился и расчет. Открывая новую авиалинию в Австралии, мы полагали, что Ansett будет еще долго маячить перед глазами. Нам нравилось, что с нашим приходом им придется поднапрячься, но мы не связывали свои планы с их уходом из бизнеса. Помог ли нам крах Ansett быстрее расширить деятельность и преуспеть в Австралии? Безусловно! Но как Антонио нашел в себе мужество отдать свои $10 000, так и мы сделали нужный шаг в нужном направлении.

Подобное везение сопутствовало нашим авиалиниям не в первый раз. Четырнадцатью годами раньше такая же, как под копирку, история произошла с Virgin Atlantic в Великобритании. В конце 1987-го, через два с половиной года после того, как мы поднялись в небо, British Airways приобрела вторую по величине британскую авиалинию British Caledonian (или, как ее называли, B-Cal), которая уже несколько лет испытывала финансовые трудности. Поначалу мы напряглись, полагая, что BA станет еще мощнее, но быстро поняли, что у этой тучи есть не просто серебряная, а золотая подкладка! После того как B-Cal прекратила перевозки, нам достались очень выгодные маршруты: Лондон – Нью-Йорк через главный международный аэропорт Дж. Ф. Кеннеди (прежде мы летали только в Ньюарк в Нью-Джерси), Токио и Лос-Анджелес. Затем последовали Бостон, Сан-Франциско и Гонконг. Продолжи B-Cal работать, нам, вероятно, никогда бы не достались эти выгодные маршруты или же у нас ушло бы гораздо больше времени на получение нужных разрешительных документов. Опять же кое-кто называл это везением, но я предпочитаю считать это прямым следствием смелого решения поставить себя в нужное время в нужное место – вопреки мнению пресловутых авиаэкспертов, которые все как один утверждали, что создание Virgin Atlantic – плохая идея в ненужное время в ненужном месте!

Меня всегда поражало, как некоторые люди в таких случаях спешат сказать «Вот счастливчики, ну и повезло же им!», в упор не замечая вклад, который счастливчики могли внести в удачный для них поворот событий. Те же самые люди не спешат говорить «О, вам просто не повезло», когда у кого-то неприятности. Я твердо верю, что умные лидеры и толковые предприниматели обладают талантом организовывать свою удачу – а говоря другими словами, рисковать. Пример – Бретт Годфри: он бросил кости, и выпали шестерки, наша компания оказалась в Австралии в нужное время. Поэтому советую всем: работайте над своей удачей! Не стойте под деревом во время грозы и не бойтесь разговаривать с незнакомцами – один из них может оказаться вашим Сергеем Брином!

Называйте как хотите: удача, счастливый случай, совпадение, счастливая случайность, умение оказаться в нужное время в нужном месте или даже «упорная работа», но мне кажется, еще никто не определил этот таинственный феномен лучше, чем римский философ Сенека, который две тысячи лет назад сказал: «Удача – это то, что происходит, когда подготовка встречается с возможностью».

Воистину так.