Читать книгу "ТренИрские шрамы. 33 правила и принципа корпоративного тренира"

Шрам двадцать второй. Руководителей лучше вывести из игры

Заповеди тренера Александра Карелина:

№1: Люби свою работу.

№2: Стань настоящим профессионалом.

№3: Для профессионала не существует мелочей.

В процесс обучение вовлечены сразу несколько сторон. Это тренир, обучаемый и его руководитель. Руководитель отвечает за принятие решения о необходимости обучения. Тренир разрабатывает актуальное для этой задачи обучение и проводит его на требуемом уровне. Сам сотрудник активно осваивает новые для себя инструменты.

В этот момент в игру снова вступает руководитель, который должен обеспечить условия внедрения новых умений в рабочую практику своих подчиненных. Или не вступает. Об этом моя следующая история.

Руководитель одного отдела обратился ко мне с запросом на обучение операторов технологии продажи дополнительных товаров и услуг. Мы встретились и обсудили все принципиальные вопросы, необходимые для принятия решения об обучении.

В процессе переговоров выяснилось, что у сотрудников нет специальных инструментов для удобного предложения дополнительных продуктов. При этом в их системе мотивации не было предусмотрено какого-либо вознаграждения за продажу чего бы то ни было. Еще важнее, что в бизнес-процессе работы с Клиентом не было предусмотрено времени ни на что, кроме как обработки его основного заказа. Сами операторы изначально подыскивались и брались на работу не для того, чтобы они что-то продавали, а для обработки уже сделанных заказов. В итоге сложилась печальная картина. Фактором, тормозящим продажи дополнительных товаров и услуг, были не столько сотрудники и их умения продавать, сколько отсутствие бизнес-процесса продажи дополнительных продуктов как такового.

Мы обсудили эти и другие риски. В конце нашей беседы руководителя осенило! К нему пришло понимание того, что принципиальным и на 99% определяющими успех в данный момент является необходимость создания и внедрения бизнес-процесса в виде инструментов на сайте и в программе операторов, изменение текущей мотивации и увеличение времени на работу с Клиентами, а значит и увеличение штата операторов, изменение критериев профиля кандидата и должности для закрытия вакантных позиций с учетом нового функционала сотрудников. Несмотря на это руководитель отдела принял решение выработать новый стандарт работы операторов с Клиентами при исходящем звонке и обучить их новым требованиям. Но на то он и руководитель, чтобы принимать решения. Мы сразу договорились, что за внедрение разработанных стандартов в работу своих сотрудников отвечает он и что жизненно важно решить остальные вопросы, связанные с бизнес-процессами.

Обучение прошло весьма продуктивно. Мы обсудили с участниками, что важно Клиентам их отдела и что необходимо делать, чтобы они покупали, оставались довольными и возвращались вновь и вновь за новыми заказами. Так появился на свет стандарт работы с Клиентом для операторов, а в моем арсенале успешный опыт проведения фассилитационной сессии с элементами управленческой лаборатории.

С тех пор утекло много времени. У отдела сменилось уже несколько руководителей, полностью обновился коллектив, а стандарт как не работал, так и не работает. Бизнес-процесс существенно не изменился и по-прежнему обеспечивает обработку лишь поступивших заказов.

Мое сердце обливалось кровью не один день пока рана не затянулась, оставив на своем месте большой рубец. В такие моменты понимаешь, что проблема с тем, что сотрудники чего-то не умеют и не делают, заключается далеко не в тренингах, а во внедрении новых инструментов в модель поведения сотрудников. Многие трениры пытаются решить эту проблему путем вовлечения и привлечения руководителей к процессу обучения. Я тоже в свое время попался на эту удочку.

Несколько раз я организовывал и проводил тренинги для руководителей, на которых обучал их тому, как обучать своих сотрудников. Более того у нас в компании существует система наставничества. Правда пока в основном на бумаге, претерпев на ней уже три реинкарнации.

Возможно, вы читали мою книгу «Наставничество. Метод Петра Кузнецова». Тогда вы должны помнить, что в моем понимании наставничество – это не столько технология обучения, сколько модель руководства новичками. При чем это не моя фантазия, а мое твердое убеждение, так как я пришел к нему самостоятельно, работая наставником на тренирской торговой точке в компании «Связной». Так вот, в нашей компании даже такой подход почти не работает. Фактически руководители отказываются от руководства новыми сотрудниками и хотят взаимодействовать с ними, как с состоявшимися профессионалами. Они ждут, что те будут проявлять самостоятельность и активность. При чем точно угадывая границы своих полномочий.

Передо мной встал вопрос о том, как вовлечь руководителей в процесс обучения своих же подчиненных, чтобы они довели их до столь желанного бизнес-результата в виде плановых продаж или других показателей, актуальных для их отдела. Но какие бы идеи не приходили мне в голову, все казалось бесполезным.

И в этом нет ничего удивительного. Ведь руководители – это такие же люди, как я и мы. Они никогда до этого никого не учили и странно было бы ожидать, что они начнут это делать после того, как им объяснят важность этого процесса и даже проведут тренинг для них самих. Нужно чтобы им тоже кто-то помог освоить новую для них модель поведения. А это уже их руководитель. Вовлекать его? А кто поможет ему? Думаете он сам справится с такой задачей?

В поисках ответа я даже посетил HR встречу, организованную одним агентством. Мои впечатления о ней можно прочесть в блоге (таблица №6).

Но вместо ответа я пришел к выводу, что работоспособных инструментов поддержки навыков сотрудников со стороны руководителей после обучения не существует. Если хотите попасть в замкнутый круг, то вовлекайте руководителей. Кто знает, возможно, у вас получится. Тем более, что изредка встречаются такие умнички руководители, которые справляются с этой задачей.

Таблица №6: Мысли после встречи HR-среда

Я слишком часто наступал на одни и те же грабли и даже разбил себе лоб в кровь. Рана долго не заживала, пока я не порвал порочный круг другими способами. И теперь у меня на лбу есть шрам, который напоминает мне, что РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЛУЧШЕ ВЫВЕСТИ ИЗ ИГРЫ.

Два способа вы уже знаете – это проведение пост-тренингов и квалификационных экзаменов. Есть еще один, связанный с обучением. Он называется тренировка. Для проведения тренировки потребуются речевые скрипты и готовые инструкции. Нужно встретиться с сотрудником, продемонстрировать ему на собственном примере, как работает тот или иной инструмент, дать материал для изучения и добиться от него его безошибочного выполнения, максимально близко к тексту, если это речевые скрипты и безошибочно, если это какие-то определенные алгоритмы действий. В общем нужно сделать все то, что должен был сделать наставник этого сотрудника, то есть руководитель.

Но даже такой трудозатратный способ не гарантирует бизнес-результата. Тренир не может все оставшееся время быть рядом с сотрудником и контролировать правильность дальнейших действий. Но выход из тупика есть. И он не прост.

Напомню, что результат тренинга и любого другого обучения – это не деньги, а ускорение их получения. За достижение бизнес-результатов, например, удержание и рост продаж всегда отвечают руководители отделов продаж. Вот и нужно договориться ТОП менеджерами компании о том, какие действия должны совершать сотрудники, то есть чему именно нужно их научить, и как потом это будет контролироваться, как будут пресекаться нарушения и вознаграждаться соблюдение. И все это ОБЯЗАТЕЛЬНО на уровне организации. Другими словами, нужно разработать стандарты работ и бизнес-процесс их исполнения, то есть выступить в роли бизнес-консультанта. Но реализация проекта и его внедрение – это все равно зона ответственности ТОП менеджмента.

По-моему, обучать регулярной деятельности сотрудников нужно не просто как можно раньше (помните про шрам «Не учи ученого»? ), но еще и только после того, как в компании или отделе выработан стандарт этой самой работы и есть механизм его обеспечения.

РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЛУЧШЕ ВЫВЕСТИ ИЗ ИГРЫ, то есть процесса обучения. Лучше привлечь их к разработке и организации системы управления. Это зона ответственности, от которой они не смогут отказаться со словами «А зачем нам тогда тренир?». Договаривайтесь и настаивайте на соблюдении договоренностей.

Шрам двадцать третий. Держи руку на пульсе сотрудников

Заповедь тренера Александра Карелина №10:

Добивайся полного взаимопонимания с учеником.

Что происходит в головах людей всегда трудно угадать. Это и называется человеческим фактором. Проиллюстрирую сказанное несколькими историями.

Как-то раз с одним из моих заказчиков разгорелся жаркий разговор. Мы вели с ним спор вокруг регламента по обучению и важности его соблюдения. В какой-то момент заказчик пожаловался на качество моих тренингов. Мол со слов участников обучение им не нравится. Я запросил подробности, но вместо этого получил лишь ответ, что этот разговор произошел более года назад. Такую обратную связь трудно применить и можно использовать разве что как подорожник, приложив его к разбитому колену. Эффект тот же.

Я поблагодарил своего собеседника за предоставленную информацию и пригласил лично принять участие в моих тренингах, чтобы сделать свои собственные выводы о их полезности и применимости в работе сотрудников.

Вообще с людьми порой происходят неожиданные метаморфозы. В анкете обратной связи после тренинга участник может поставить высокий балл, а потом рассказывать всем вокруг, что обучение было скучным и бесполезным. Порой такая обратная связь поступает с запозданием на год или вообще не доходит до тренира. Тем самым теряется ее ценность и вся возможная польза. А ведь обратная связь для того и нужна чтобы тренир мог корректировать свою работу не только на основании своих субъективных ощущений, но и с помощью реального восприятия участниками обучения. Но самые удивительные превращения происходили в моей практике с участниками мероприятий по оценке для отбора на обучение во внутренний кадровый резерв.

В завершении центра развития мы всегда даем участникам возможность высказаться и быть услышанными, говорим им напутственные слова. Коллеги даже приглашают меня, как они выражаются, залезть для этого на коня, чтобы, сидя на нем, я произнес свою пламенную речь и вдохновил участников встать на путь руководителя. Так поступили мы и после очередного центра развития.

На утро следующего дня, когда результаты уже были высланы для ознакомления участникам, в ответ на письмо с набранным баллом одному нашему коллеге, которая рассылала результаты, пришло письмо с интересным содержанием. В нем была ссылка на видео в YouTube. Из соображений конфиденциальности она не стала пересылать нам саму ссылку, но дала обратную связь сотруднику, его руководителю и нам, как заинтересованным лицам о случившемся. Любопытство взяло вверх надо мной, и я предпринял попытки, чтобы узнать, что это было за видео. В процессе своих поисков я наткнулся на видео ролик в YouTube под названием «Китайский театр». И вы можете найти его самостоятельно. Но если не найдете, то напишите мне на почту digitalteacher@yandex.ru. Тема письма «Китайский театр».

Не знаю то ли видео я нашел, но оно хорошо отражает самую распространенную реакцию сотрудников на свое неудачное участие в отборе. Они искренне считают, что занимались какой-то ерундой на протяжении целого дня и их несправедливо засудили, не разглядев в них управленческий потенциал.

Несколько более сдержанную обратную связь я получил от другого сотрудника. Позволю себе привести содержание его письма. Сотрудник написал следующее: «Многие тесты были рассчитаны на управляющего магазином и сотрудников торговых центров. Для тестирования и оценки работы в сервисном центре я считаю они не сильно объективные».

Я незамедлительно ответил ему: «… Точно ли тебе нужна письменная обратная связь? Не хотелось бы тратить время специалиста, который будет заниматься ее написанием, если она не будет использоваться в виду недостаточной объективности. Не зависимо от твоего решения, позволю себе заметить и дополнить те слова, которые я говорил в завершении центра развития. Руководитель – это человек, который принимает решения и доводит их до конца. Эти решения он принимает исходя из собственных целей и целей компании. Поэтому он сам расставляет приоритеты в своей работе и не тратит время ни свое, ни своих подчиненных, ни коллег на те действия, которые считает не ведут его к этим целям. Если по каким-либо причинам он начал выполнять действие, то он делает это так, чтобы оно было полезным для него и компании. Например, после центра развития можно промолчать о своей реакции на мероприятие. Это поведение исполнителя. Можно дать обратную связь о нем, как сделал ты. Это поведение ответственного исполнителя. А можно внести конструктивные предложения по улучшению процедуры (объяснить, чем по-твоему принципиально отличается работа руководителей магазинов и руководителей сервисных центров, чтобы ты изменил в процедуре и другое). Это поведение руководителя. Еще раз спасибо за то, что высказал свое мнение. Оно важно для нас. Мы учтем его в работе. Надеюсь я правильно тебя понял и эта информация будет тебе полезной».

Самая неожиданная обратная связь в моей коллекции поступила мне там, где я не ожидал. Я приехал в один из наших магазинов для проведения индивидуального обучения продавцов. Один из сотрудников искренне считал, что продавать страхование покупки не что иное, как обман покупателей. Мне предстояло убедить его в обратном. Я с честью выполнил свою работу и собирался уже уезжать, когда повстречал сотрудницу, которая некоторое время назад участвовала в отборе будущих руководителей. Она прошла мероприятие с баллом, не достаточным для направления на обучение, и уже тогда выразила сомнения по поводу объективности оценки. Мой коллега, который был ответственен за предоставление ей обратной связи, постаралась успокоить сотрудницу и пообещала предоставить, как и полагается по регламенту, письменную и при необходимости устную обратную связь в течении трех недель после мероприятия.

Я поинтересовался, получила ли она обещанную обратную связь. Сотрудница с обидой в голосе сказала, что не получала, и она ей уже не нужна, что она уже сделала свои выводы. Я поинтересовался, могу ли узнать, какие именно выводы она сделала. Но девушка не хотела рассказывать. Тогда я сказал, что это, конечно, ее полное право, но тогда есть вероятность того, что ее выводы могут быть неверными и это отрицательно может сказаться в ее будущем. Вот тогда-то сотрудница и разоткровенничалась.

Оказалось, что она считала будто трениры «протаскивают» сотрудников, которые были им интересны, тех кто прошел предварительное дополнительное обучение по программе «Космонавтика». У меня должен был случиться шок или веселый смех от нелепости ее выводов, но этого не произошло. Дело в том, что в самой процедуре нет такого понятия, как конкурс. Есть лишь проходной балл. Если ты его набрал, то тебя направляют на обучение по программе внутреннего кадрового резерва. Если нет, то можешь повторить попытку через полгода. Поэтому могут пройти как все участники, так и ни одного. Все зависит только от них самих. А что касается программы «Космонавтики», то лично я был резко против ее запуска, так как не видел в ней целесообразности. Что и было подтверждено на практике. Поэтому у «космонавтов» не было никаких преимуществ по сравнению с остальными. Об этом я и рассказал сотруднице, принеся дополнительно свои извинения за то, что обратная связь не была предоставлена нами своевременно.

Неприятная и резкая обратная связь всегда лучше лести или отсутствия реакции. Большое спасибо тем людям, которые пускай эмоционально, но высказывают свое мнение. Ведь большинство участников мероприятий по обучению и развитию предпочитают тактично отмалчиваться или говорить стандартные фразы, принятые в таких случаях. Кто-то стесняется ранить нежные чувства тренира, кто-то боится, что ему как аукнется, так и откликнется.

Вообще это настоящее мастерство создать такую атмосферу доверия и сотрудничества, чтобы сотрудники высказывались откровенно. И трениру предстоит изловчиться и постараться, чтобы создать ее.

Знаете, а подорожник-то помогает. Рана на моем ушибленном колене зажила и теперь на ее месте остался шрам. Благодаря ему я знаю, что нужно ДЕРЖАТЬ РУКУ НА ПУЛЬСЕ СОТРУДНИКОВ, находить способы собрать от них обратную связь и сделать ее конструктивной.

Шрам двадцать четвертый. Тренир не обязан знать ответы на все вопросы

С просторов интернет сети. Правила тренера:

№1: Тренер всегда прав.

№2: Если тренер неправ смотри правило №1.

№3: Никогда не спорь с тренером, если хочешь поспорить, отжимайся пока это желание не пройдет.

В публичной жизни есть несколько личностей, которые мне интересны. Например, Владимир Владимирович Познер и Алексей Навальный. После просмотра интервью и различных передач с их участием у меня сложилось устойчивое мнение о некоторых чертах их личностей. Алексей считает, что он всегда прав и по-другому просто не может быть. При этом у него всегда есть на все свой ответ, единственно верный. Очень тоталитарный человек. Владимир Владимирович в этом его полная противоположность. Он говорит, когда ему задают вопросы, выходящие за рамки его компетентности, что он многого не знает. Если бы он знал ответы на все вопросы, то был бы не журналистом. Одновременно, когда Познер высказывает свою позицию по тем вопросам, на которые она у него есть, то он не отрицает право других людей придерживаться своей точки зрения. Он лишь высказывает свое мнение. Если хотите, то принимаете его, если нет, то это ваше право. Тренир в этом похож на Владимира Познера и Алексея Навального одновременно.

Был у меня мини тренинг для сотрудников одного из магазинов по продаже услуг. И как это часто бывает, один из участников задавал провокационные вопросы и очень хотел, чтобы я сам показал, как бы работал я с сомнениями Клиента. В итоге он этого добился. Я засучил рукава и вступил с ним в ролевую игру «продавец-покупатель» в роли продавца. Я образцово-показательно демонстрировал применение техники «ПУСК», правильно присоединяясь к его сомнениям, уточняя их, приводя актуальные контраргументы и контролируя, убедил ли я его. В итоге мой игровой Клиент так и не купил услуги, чему он был очень рад.

Бывает трениры опасаются именно этого. Попасть в такую ситуацию для них, значит проиграть и доказать то, что предлагаемая участникам технология не работает. Я так не считаю. Поэтому обсуждая нашу ролевую игру, я сконцентрировал внимание участников на другом. Во-первых, они увидели на моем примере правильный пример использования техники «ПУСК» и убедились в том, что соблюдать алгоритм вполне реально. Во-вторых, важно понимать, что в жизни нет гарантий и таких волшебных фраз, после которых абсолютно все Клиенты купят у вас что угодно. При этом вы должны честно признаться себе, а действительно ли вы сделали все зависящее от себя, чтобы продать? Если вы не соблюдали алгоритм, то нет. Человек волен выбирать, будет ли он делать так, как его учили или будет делать по-своему. Те, кто прилагают все свои усилия и делают то, что требуется, в любом случае будут иметь лучший результат по сравнению с теми, кто этого не делает. Но выбор всегда за вами. Вот такой он тренир Позднер.

Но на этом наши выводы с группой не закончились. Выбор у сотрудников всегда есть. Ты либо соответствуешь стандартам компании, которая платит тебе деньги, либо открываешь свою собственную компанию, где волен делать все, что тебе вздумается. Там ты можешь придумывать свои собственные правила, следовать им или нарушать. Это уже тренир Навальный.

А знаете, какие участники самые сложные? Сами трениры. В этом я убедился, когда принимал участие в тренинге, который мы проводили друг для друга с целью знакомства с новыми тренинговыми программами. Один из наших коллег презентовал свой тренинг по управленческим навыкам, который к тому моменту уже проводил каждый из нас. Мы просто осыпали ведущего градом вопросов и своими придирками к содержанию теории. Он долго и терпеливо отрабатывал все выпады сложных участников до тех пор, пока неожиданно не расплакался. У тренира случился настоящий психологический срыв. Наш коллега не справился с группой и это открытие было болезненным не только для него одного.

Случается, что тренира заваливают разными вопросами, при ответе на которые нужно знать различные тонкости и нюансы. И как бы он не готовился к тренингу, абсолютно всего не предусмотреть. Я тоже не идеален и не боюсь признаться в этом. Главное, чтобы я понимал, что мной сделано все для помощи участникам, что от меня зависит. Я соблюдал технологию, выкладывался на все сто процентом, был верен себе, своему делу и сотрудникам.

Нет ничего страшного в том, чтобы признаться группе, что ты не идеален и чего-то не знаешь. В конце концов можно предложить записать вопрос участника и дать на него ответ позже.

Иначе бы тренинг превратился в столовую, где сотрудников кормят рыбой, инструктируя их на все случаи трудовой жизни, вместо того, чтобы дать им удочку. На тренинге участники получают инструменты, с помощью которых они сами будут ловить себе рыбу. Я хорошо выучил этот урок, когда у меня появился шрам, что ТРЕНИР НЕ ОБЯЗАН ЗНАТЬ ОТВЕТЫ НА ВСЕ ВОПРОСЫ.