Читать книгу "ТренИрские шрамы. 33 правила и принципа корпоративного тренира"

Шрам пятнадцатый. Тренир сам себе руководитель

Из сети интернет. Правило тренера №7:

Тренер не мямлит, тренер делится своими размышлениями.

У каждого сотрудника есть руководитель. У меня тоже были разные начальники, боссы и лидеры. Годами я думал, что это нормально, если у рядового служащего есть командир, который отдает приказы и следит за их выполнением. И лишь став трениром я задумался над вопросом, действительно ли мне нужен такой человек.

Мой первый босс располагался в далеком федеральном офисе и в другом часовом поясе. Мы так и не успели познакомиться. Чуть ли не на следующий день после моего трудоустройства коллектив трениров, разбросанный, как осколки гранаты после мощного взрыва, по всей стране, остался обезглавленным. Наш федеральный руководитель решил покинуть свой пост. Его место перешло по наследству другому федеральному руководителю, который и стал моим вторым боссом.

Хотя руководитель – это громко сказано. За четыре года я видел своего босса всего два раза. Каждый раз, встречаясь с нами, наш «лидер» подчеркивал, что он никакой не тренер. Единственное, что от нас требовалось… Ничего от нас не требовалось. Формально в задачи трениров на местах входило обеспечение работоспособности федеральной программы обучения и развития персонала. Но я думаю, что вы догадываетесь, насколько в действительности компании было это жизненно необходимо на тот момент, если она решила спокойно обойтись без профессионального менеджмента в службе по работе с персоналом.

Долгое время я честно старался выполнять свой долг и приучал руководителей разного уровня и линейных сотрудников своего региона к тому, что нужно соблюдать правила и федеральные рекомендации. Но люди уже давно выросли из того возраста, когда их, как детей, приучают к горшку и светским манерам. Поэтому получалось у меня не особенно здорово. Хотя я и усовершенствовал многие процедуры и получил громадный опыт.

Но был один случай, когда наш федеральный руководитель, показал, кто в доме хозяин. В конце первого года нашей совместной работы босс организовал общую встречу всех трениров. Тренира от природы люди чаще всего общительные и веселые. Поэтому слет прошел на ура. Мы познакомились лично, провели демо тренинги друг для друга, довели коллегу до слез своей экспертной позицией, помирились, посмеялись, сделали фото на память и разлетелись по домам.

После этой встречи между нами появилась, хотя и слабая, но связь. Мы продолжили общаться и решать общие вопросы дистанционно. Одной из таких насущных задач стала мотивация участников тренингов на их посещение. Многие корпоративные трениры сталкиваются с ней лоб в лоб. И решить ее бывает достаточно сложно без применения административных рычагов влияния.

Мы собрались в скайпе и начали штурмить, как можно решить эту задачку по психологии. Договорились до того, что можно сделать красивый сертификат, который будет стимулировать сотрудников активней записываться на обучающие мероприятия и приходить на них. Ведь многие любят знаки отличия и всякого рода грамоты, которыми можно будет похвастаться перед другими. Сказано. Сделано. Макет мы выслали на согласование нашему боссу.

Не знаю, как босс оценил саму идею с сертификатом, так как об этом нам ничего не сообщили. Зато он разнес нас в пух и прах за то, как мы себя обозвали в этой «бумажке». Дело в том, что там было написано, что сертификат выдан бизнес-тренером корпоративного университета. На тот момент в компании не было никакого корпоративного университета, учебного центра или чего-то в таком роде. И должность у нас по документам значилась, как специалист по обучению и развитию персонала. И кто мы такие, чтобы писать всякую ересь? Ишь возомнили себя бизнес-тренерами! Считают, что это компания их обслуживает, а не наоборот!

Несколько трениров стали объяснять свою позицию и даже спорить. Но босс ничего не хотел и не стал слушать. В общем зарезала он нашу идею, как молодого поросенка с визгами, но без крови. Больше мы не собирались и не решали вопросов ни сами, ни с участием нашего высокого начальства.

После я еще несколько раз имел «удовольствие» взаимодействовать с боссом по другим вопросам. Так, например, наш босс принимал решение, какие тренинги выкладывать в общий доступ, чтобы трениры из любого региона могли их юзать на благо компании. Вот и я в какой-то момент посчитал, что дорос до того, чтобы написать свой тренинг. И написал на тему, которой еще не было на общем ресурсе. Написал и отправил с воодушевлением на утверждение.

Жду, а ответа и привета никак не приходит. Пишу боссу, что с нетерпением жду обратной связи. И в итоге напросился на ответ, что тренинг сырой и никуда не годится. И это от человека, который сам всегда подчеркивал, что не является тренером и, действительно, им никогда не была!

Я расстроился, но не упал духом. Написал второй тренинг и постарался учесть те замечания, которые получил в прошлый раз. Снова жду. Снова нет ответа. Опять сам напоминаю. На этот раз никакого отказа и вообще ответа мне так и не пришло. Вот так мой босс «обогатил» базу знаний компании на целых два новых тренинга.

На самом деле я, как мне кажется, хорошо понимаю логику того босса. Представьте себе достаточно молодую девушку или парня. Вот она или он стоят перед вами. В руках у них большие возможности, но за плечами в принципе никакого опыта руководства и тем более управления. А разница в том, чтобы руководить и управлять есть и принципиальная. И вот неожиданно на их хрупкие плечи сваливается и не манна небесная, а дополнительная обязанность в виде зоны ответственности за систему обучения и развития персонала в компании федерального уровня численностью порядка десяти тысяч человек! А обучение это самое для нее, как зверь диковинный, которого ни она, никто другой из высоких чинов в компании никогда не видел. И за эту обязанность ничего не платят, но и не спрашивают. Представили? Тогда я, думаю, вам понятны многие мотивы такого босса и описанное поведение. Хотя справедливости ради нужно сказать, что всегда можно отказаться от того, чем ты не хочешь и не можешь заниматься. Или не всегда? Или моего босса поставили перед таким выбором, что-либо так, либо и твоя должность нам не нужна? Тогда выбор жесткий, но все равно есть.

Была у меня еще один босс, пришедший в сферу работы с людьми из сферы работы с бумагами. До этого он хорошо себя проявил в кадровом делопроизводстве и его поставили возглавлять отделы подбора и обучения персонала. Человек то был коммуникабельный и деловой, поэтому он сразу взял быка за рога и начал рулить своим подразделением. Но быстро выяснилось, что корабль, оказывается, стоит на мели и сдвинуть его с этого места не так-то и просто, как кажется.

Мой босс быстро остыл и потерял интерес к развитию отделов. Вместо этого он занялся закрытием тех вакансий, которые были ему интересны, общением с федеральным офисом, деланием отчетов на собрании big боссов. Попутно этому мой босс искал себе новое более престижное место работы с более высокой оплатой труда. Что достаточно быстро и было им реализовано.

Какое-то время я снова был предоставлен сам себе и за моей спиной никто не стоял. В этот период я впервые задумался, а нужен ли мне вообще руководитель? Но воспользоваться этим шансом, чтобы проверить свою догадку, я так и не успел. У меня появился новый босс.

Если быть до конца честным, то у меня было время, чтобы проверить свою догадку о том, что трениру не нужен руководитель. На самом деле я не решился этого сделать. Нести бремя руководителя, пускай лишь за себя любимого, занятие не из приятных. Ведь это значит самостоятельно взаимодействовать с заказчиками, договариваться с ними, искать все новые и новые пути решения бизнес-задач через повышение квалификации сотрудников организации, преодолевать массу трудностей, сопротивление сотрудников, недопонимание партнеров. В общем доводить начатое дело до успешного завершения. Короткая передышка, восполнение сил и снова в бой. Не каждый из нас способен на такое.

Я не решился в тот момент на такой подвиг. Все мои надежды на грамотное руководство были связаны с моим новым боссом. Блестящий коммуникатор, настоящий фонтан жизненной и рабочей энергии, увлеченный профессией – он казался мне живым воплощением управленческого идеала. Я рассчитывал на его талант, что он возьмет на себя ту часть управленческой работы, которую не решился взять я.

Прошел год. Под хлопки шампанского и гром салюта прошел еще один новый год. Заканчивался третий, когда мое терпение начало заканчиваться. Я считал, что та система обучения и развития, которую строил мой босс, была хуже той, что делал я один несколько лет назад. Он пытался усидеть на нескольких стульях одновременно, угодив всем вокруг: заказчикам, подчиненным и себе самому. В итоге мы серьезно буксовали на месте и очень медленно двигались вперед.

Окончательно подкосило меня то, что он, будучи выходцем из трениров, полностью, как мне казалось, отдалился от нас и стал заниматься направлением подбора персоналом. Под этим флагом прошел целый год. В итоге большинство проектов по обучению и развитию персонала не было реализовано до конца, некоторые из запланированных в начале года так и не были даже начаты, а те, что были запущены – провалились и были закрыты. Этот год я называю годом «RIP-проектов».

Да, я понимаю, что, возможно, хотел слишком многого и гораздо быстрее, чем это могло произойти. Ведь человеческого детеныша нужно вынашивать целых девять месяцев, а слоненок рождается через двадцать один. А сколько нужно для развития и становления системы обучения и развития в компании федерального уровня вообще не известно. В тот период мы учились на собственных ошибках.

Надо сказать, что мой босс по стилю управления был почти демократом. По крайней мере любой из нас мог всегда сказать то, что он думает, и быть услышанным. Этим многие из нас активно пользовались и даже иногда злоупотребляли. Поэтому мы определились с ориентировочным сроком, в течении которого я буду оказывать ему сто процентную поддержку. И если ничего не изменится, то буду действовать самостоятельно напрямую с заказчиками.

Воодушевившись и подстегнув себя дедлайном, мы продолжили наше славное тренирство и сотрудничество. Я честно делал то, что обещал. Только сто процентной поддержкой все не ограничилось. Пришлось оказывать сто пятидесятипроцентную поддержку. Нужно было самому договариваться с заказчиками, решать возникающие проблемы, подпинывать коллег, напоминать боссу о наших целях, просить, чтобы он пользовался властью для соблюдения достигнутых договоренностей с представителями бизнеса, указывать на необходимость принятия решений, угрожать отказом от соблюдения принятых всеми правил, если они будут продолжаться нарушаться остальными.

Другой руководитель давно избавился бы от меня или заткнул, указав мне и таким как я наше место. Но только не наш босс. Это его особенность и, по-моему, самая сильная, которой обладают далеко не все ТОП-менеджеры, хотя и должны. Правда, одновременно, это и его слабая сторона, так как он продолжает быть гибким не только до момента принятия решения, но и после, когда его нужно реализовывать. В итоге многие начатые дела не доводятся до конца, а решения чудесным образом трансформируются в иные под давлением и в ответ на сопротивление разного рода общественности. Эффективность такой работы, на мой взгляд, не достаточно высока. И хотя он один сделал для компании больше, чем многие другие вместе взятые, но мои надежды, возложенные на нового руководителя, не оправдались. Мой босс продолжал при первой же возможности отвлекаться на сторонние проекты и заниматься интересными ему делами.

Но речь не о моем боссе. Сейчас самое время вспомнить слова Аршавина, заявившего, что «ваши ожидания – ваши проблемы». Мои ожидания стали для меня фактором, сдерживающим мой собственный профессиональный рост.

Руководитель нужен многим специалистам. Он точно нужен тренЕру. Пока вы делаете первые шаги в профессии, то очень хорошо, если за руку вас будет вести опытный босс, который не допустит, чтобы вы спотыкнулись или взяли на себя непосильную ношу. Он убережет вас от неприятностей. Без грамотного руководства многие тренЕры надорвали себе пупок или свернули себе шею на пути тренирства.

И все же любой руководитель тоже человек со всеми свойственными людям слабостями и особенностями. И это нормально, если вы будете расходиться с ним во мнениях о путях достижения рабочих целей. Каждый руководитель и специалист, каждый из нас преследует свои личные цели. Само по себе в этом нет ничего предосудительного. Просто личные и рабочие цели должны быть направлены в одно и тоже направление. Плохо если на самом деле заявленные цели и реальные расходятся прямо в противоположных направлениях. Получается, что вы начинаете работать на скрытые цели босса или постоянно меняющиеся. Вы тратите свое личное время, пускай и оплачиваемое, на то, что сами лично считаете ненужным. И страшно, если, несмотря на свои сомнения, вы бьетесь за них, как за свои, и позже ваши опасения сбываются. Теперь я не догадываюсь, а точно знаю, трениру руководитель не нужен.

Можно, конечно, как многие ваши коллеги, начать работать формально, от звонка до звонка, а порой и чуточку меньше, если этого никто не видит. Можно попридержать язык и высказывать свое недовольство лишь за кружечкой пива своим друзьям и обсуждать с коллегами руководителя за глаза. Можно очень успешно делать вид, что вы работаете. И руководитель ничего не заметит. Но тогда вы не будете трениром!

Поэтому не стоит ждать, что руководитель своевременно примет актуальное решение, договорится с нужными людьми, а когда нужно использует данную ему власть, чтобы поднажать на тех, кто деструктивно сопротивляется. Если вы действительно тренир, то запомните, что это и все остальное, необходимое вам для выполнения вами вашей работы, находится у вас перед самым носом. Это вы сами. Трениру не нужен руководитель. Вы сами себе хозяин!

Конечно, иерархия в организации так устроена, что у вас может быть босс. Но это по сути ничего не меняет. Вы та кошка, которая гуляет сама по себе. Начальник вам нужен лишь для того, чтобы поил вас молоком за хорошо сделанную работу, и наказывал, если вы нашкодили там, где не полагается. Будьте ручным и ласковым, когда это действительно нужно хозяину.

Кажется, после этих строк меня не возьмут ни на одну работу. Могу успокоить всех тех, кто мог заволноваться за свое насиженное место. Когда я нанес себе этот пугающий шрам на правую руку, совсем не имел в виду, что тренир должен саботировать указания руководства, сопротивляться власти, что он должен занять место своего босса или что всех руководителей отделов обучения и развития персонала нужно сократить. Наоборот, трениры с этим шрамом чаще всего одни из самых преданных своему руководителю и общему делу бойцов. Этот шрам делает тренира самостоятельным, самодостаточным, проактивным. Такие трениры занимаются самоменеджментом. А ведь именно о таких людях мечтают руководители и организации. И при определенных благоприятных условиях именно такой тренир может стать правой рукой своего руководителя. А теперь представьте, что такой тренир не один, а их несколько. Тогда можно будет действительно свернуть горы!

А вы уже выросли из роли тренЕра или вас все еще нужно водить за руку? Если вы согласны со мной, то и у вас должен появится шрам ТРЕНИР САМ СЕБЕ РУКОВОДИТЕЛЬ и вперед к новым свершениям!

Шрам шестнадцатый. Надо верить в людей

Заповедь тренера Александра Карелина №9:

Найди талантливого ученика.

Недавно мне пришла почтовая рассылка с интересным содержанием о том, «как провести эффективный тренинг и внедрить необходимые изменения». В материале утверждалось, что, если вы хотите провести действительно эффективный тренинг, то необходимо чтобы в вашем тренинге присутствовало сразу несколько обязательных составляющих.

Необходимо вместе с участниками создать позитивное и притягательное видение того, как поменяется их жизнь, когда они научатся новому и внедрят это в практику. Второй шаг – нужно обучить их всем необходимым навыкам. После тренинга не должно остаться ничего такого, чего участники пока не могут делать по теме, которой было посвящено обучение. Третьим шагом требуется дать участникам тренинга стимулы применять полученные знания на практике, причем немедленно. Также тренир должен предоставить им все необходимые ресурсы для внедрения полученных от него знаний и отработанных инструментов. Обязательно нужно позаботиться о том, чтобы у участников был план старта для внедрения полученного на тренинге опыта. Вот если все это присутствует, то автор рассылки выразил уверенность, что внедрение изменений после такого тренинга пройдет успешно. Мой опыт показал мне, что все не настолько однозначно.

В профессию тренира приходят разными путями с багажом ожиданий на любой вкус и цвет. Я с самого начала наивно верил, что тренинги несут в себе большую силу и пользу для участников.

Свои первые тренинги я проводил для так называемых команд открытия. Они состояли из опытных продавцов, которым предстояло принимать активное участие в открытии новых магазинов компании. Одной из важных задач, стоявших перед ними, было обучение новичков в очень сжатые сроки.

Похвастаюсь. Я честно провел серьезную подготовительную работу. Вместе с заказчиком мы определились с общей концепцией обучения. Потом я вместе с одним из самых грамотных продавцов разобрался во всех деталях бизнес-процессов, систематизировал информацию, упаковал в удобные методические материалы. Наконец, согласовал программу обучения у заказчика. В итоге я подготовил для команд открытия полностью готовый материал для последовательного двухнедельного обучения новичков, которым они могли бы смело пользоваться на благо компании.

Материал получился толковый. И я уже не только хвастаюсь. До этого я сам работал наставником и мне приходилось самому готовить учебные материалы для стажеров. О таком материале, который я сделал для команд открытия, мне в свое время приходилось только мечтать. Все кратко, по делу, наглядно, под рукой. Бери и делай.

При желании получить программу подготовки команд открытия напишите мне на почту digitalteacher@yandex.ru. Тема «Команды открытия».

Оставалось только обучить сотрудников тому, как пользоваться этим материалом и передавать с его помощью свой опыт молодым продавцам. Что я и сделал. Это были мои первые командировки в качестве тренира в славные города Владимир и Нижний Новгород.

Обучение прошло по запланированному сценарию. Наставники познакомились с технологией и получили на руки все необходимые материалы. Я отчитался перед заказчиком о проделанной работе и занялся своей текущей работой. Но чувство незавершенности работы меня не покидало. Было очень интересно, а применяют ли новые инструменты новоиспеченные наставники при открытии магазинов? Поэтому я вновь обратился к своему заказчику с предложением, а может проконтролировать ребят из команд открытия на предмет того, как они занимаются обучением новых сотрудников компании. Заказчик сделал удивленное выражение лица и сказал, что вообще-то это подразумевалось, как само собой разумеющееся. Где-то я значит не доработал, раз такой важный вопрос был заранее не обсужден. Но кусать себя за локоть было поздно. Я разработал оценочное мероприятие в полях и отправился с бланками оценки в руках проводить аудит к участникам моих тренингов.

По приезду мне открылась печальная картина. Большинство наставников учили новичков как придется по собственному разумению. Они не придерживались переданных им плана и технологии.

Позже я раз за разом натыкался на факты, подтверждающие утверждение, что люди не меняются. Ярким примером будет любой из сотни тренингов, которые я провел для новых продавцов нашей компании.

Тренинг, на мой взгляд, просто замечательный. В нем есть все, чтобы начать активно продавать и стать со временем отличным продавцом. Участники – все люди замечательные и по-своему интересные. Проводишь для них очередной тренинг, сотрудники почти хором говорят в обратной связи, что инструменты полезные для их рабочей практики. Окрыленные и воодушевленные на новые свершения они возвращаются в свои магазины. Что там с ними происходит, тренир может только догадываться. Но частенько через некоторое время их руководитель снова обращается с запросом на обучение тех же сотрудников.

Был у меня замечательный случай. Молодой и бодрый паренек прошел очередной мой тренинг по технологии продаж. А через неделю его руководитель записывает его на тот же самый тренинг повторно. Я удивился и узнал у него, нет ли какой-то ошибки. На что руководитель посетовал на своего сотрудника, что тот никак не научится продавать. В итоге я провел для него индивидуальное обучение прямо на магазине и принял экзамен, чтобы проверить степень освоения им материала. Сотрудник экзамен успешно сдал. Отпускаю я его в свободное плавание со словами, что обучение и экзамен был не для меня, а для того, чтобы он использовал новые инструменты в работе с Клиентами. Человек кивает мне головой, довольный идет в торговый зал и натыкается на посетителя. «Вам подсказать?» – совершенно не по стандарту начинает он. Клиент отказывается, и он молча разворачивается и уходит от него прочь – ровно наоборот тому, чему он научился. И с такими как этот сотрудник трениру приходится работать большую часть своего времени.

Был у меня другой случай, который сильно пошатнул мою веру в способности людей. Я приехал в один из магазинов компании для индивидуального обучения продавцов стандартам продажи дополнительных услуг. Я планировал еще раз напомнить правила продажи услуг, продемонстрировать их применение на собственном примере, затем раздать учебный материал для закрепления. Продавцы должны были вызубрить скрипты максимально близко к тексту, после чего они проговаривали их мне. Вот такую тренировку я запланировал для участников. В итоге все они справились с задачей. Все, кроме одного. Сколько раз он не пробовал повторить текст из учебного материала или повторить за мной у него все равно не получалось. Как известно, время не резиновое, поэтому я отпустил многострадального продавца так и не добившись от него запланированного результата.

Можно предположить, что это потому, что не у всех до этого был опыт работы в торговле. Возможно, я бы согласился, если бы продавцы с многолетним опытом работали качественно по-другому.

Как-то раз разбирали мы на тренинге инструмент предложения дополнительной гарантии. Один из старожил привел пример своей фразы и сказал: «Вам дополнительная гарантия не нужна?». Так предлагают услугу разве что абсолютные новички в продажах. Коллеги поделились с ним своими вариантами. Он очень удивился их примерам. До этого ему и в голову не приходило, что эту услугу можно предлагать совершенно другими словами.

Приведенный случай из достаточно простых. Сложнее, когда сотрудники проваливают с треском экзамены по продажам, а на их стороне оказывается их руководитель. Плохо не то, что руководитель выступает на стороне своего подчиненного. Плохо то, что он приходит с аргументами на руках о его замечательных продажах, что он защищает опыт своего сотрудника, поддерживая его во мнении, что улучшать свою квалификацию не надо. Именно такой случай приключился у меня с одним из сотрудников. Он провалил первую попытку экзамена и, вместо того, чтобы подготовиться ко второй, чтобы справится с требованиями компании при заходе на второй круг, он встал в позу и с тем же успехом провалил вторую попытку. После чего он очень обиделся на меня и компанию, которой, как он считал, все равно, что он приносит ей прибыль.

Может быть мои тренинги какие-то не такие и у других трениров все идет как по маслу? Не сказал бы. Я видел в деле многих своих коллег и результаты их работы. Да что там, сходите на тренинги именитых специалистов, гуру. Какой бы классный и актуальный тренинг вы не провели, истины остаются незыблемыми. Люди не меняются и никого ничему нельзя научить!

Вот и руки уже опускаются и трениру ничего не хочется делать. Зачем вкладывать частичку себя самого в каждый тренинг и в каждого участника вашего тренинга, если это почти бесполезно?! Сначала раздается крик души. Потом происходит медленное, но верное разочарование в людях. Так недолго перегореть и умереть в профессии.

Люди действительно не меняются. Данный им от родителей характер, сформировавшиеся за годы жизни ценности и многое другое отлито в граните. Меняться может лишь поведение людей. Но выработанные годами самостоятельной жизни привычные действия меняются с трудом. И в этом нет ни чьей вины. Ни тренира, что он какой-то не такой тренинг провел. Ни участников обучения, что они ленивы или глупы. Скорее наоборот, их опыт подсказывает им, что можно продолжать жить и работать по старинке, как они привыкли. Любой нормальный человек будет защищать свой опыт и свою самооценку от всего нового, что посягает на их правоту. В этом и состоит трудность, что человек сам принимает окончательное решение, что ему делать с новым опытом. Он может его отторгнуть, может выкинуть, как ненужный мусор. А может наработать вообще самостоятельно методом проб и ошибок, тем более что этот путь в любом случае ему предстоит. В итоге любому человеку все равно предстоит выучиться до конца самостоятельно. Обучение может лишь помочь ему пройти этот путь быстрее и с наименьшими затратами. Когда сотрудник понимает это и готов принять, тогда обучение и становится успешным. Именно поэтому говорят, что когда ученик готов, то учитель найдется.

Поняв это, я начал искать таких людей и способы преумножить их число. Нужно концентрировать фокус своего внимания именно на этом. И пускай таких людей единицы, но если после тренинга, который прошли двенадцать человек, хотя бы один сможет с его помощью улучшить свое профессиональное поведение, то клянусь памятью великого Макаренко, тренинг прошел не зря. Да и деньги, потраченные на его организацию, скорей всего окупились.

И такие люди действительно находятся. Тренир кончает от удовольствия, когда встречает участника своего тренинга и тот рассказывает, что стал лучше продавать и его продажи заметно выросли, руководитель хвастается, что теперь успешнее справляется с управлением своими подчиненными. С остальными участниками тоже нужно работать, чтобы они приняли осознанное решение обучаться. Но об этом я расскажу вам в других главах.

А пока вспомните про рассылку о внедрении после тренинга, о которой я рассказал вам в начале главы. Прочитав ее, я задумался о том, что тренир сильно похож на земледельца. Он сеет зерно знаний, поливает и ухаживает за посевом, но взойдут ли ростки знаний и будет ли собран богатый урожай, зависит не только от него. Организация должна создать среду, благоприятствующую этому. Это своего рода погодные условия. Но самое главное то, что зерно должно попасть на плодородную почву. Чтобы вы не делали с участниками тренинга во время и после тренинга, все равно он должен быть внутренне готов к изменениям своего поведения.

К сожалению, тренир не всемогущ. Даже у знаменитых и бешено оплачиваемых мотивационных спикеров и коучей не получается довести до результата всех своих слушателей. Лишь единицы становятся их последователями. Зато какими! Поэтому если усилия в деле обучения и развития сотрудников прилагает один только тренир или недостаточное число людей, которые отвечают в организации за эту важную функцию, то урожай будет маловат. Данную ситуацию нужно признать и принять.

Так появился один из тех шрамов, что спас меня он профессиональной смерти. Я призываю вас не проверять судьбу и скорее выжечь такое же клеймо у себя на коже. И лучше там, где вы сможете всегда его видеть, например, там, где обычно носят часы, чтобы вместо того, чтобы проверять время, напоминать себе, что вера в людей делает многое. НАДО ВЕРИТЬ В ЛЮДЕЙ. Только так вы сможете выкладываться на тренингах и проводить их на все сто процентов. Только так вы сможете найти дополнительные способы работы с сотрудниками до и после тренинга, помогающие сделать из них ваших последователей. Только так вы можете быть честным с самим собой и, глядя в зеркало, признаться себе, что сделали действительно все для того, чтобы уродился урожай.