Читать книгу "ТренИрские шрамы. 33 правила и принципа корпоративного тренира"

По мотивам песни «Наша служба и опасна, и трудна»: Если кто-то кое-где у нас порой

Честно жить не хочет, Значит с ними нам вести незримый бой. Так назначено судьбой для нас с тобой – Служба дни и ночи.

Так что расстаньтесь, уважаемые тренеры, с иллюзией, что без усилий или активных продаж вам удастся широко и глубоко распространить свое обучение и развитие среди персонала своей любимой организации. Так устроен, думаю, любой бизнес, потому что в нем работают люди. А у людей всегда будет свое мнение на все, своя ситуация и реалии. И чтобы поменять их взгляд на происходящее, то недостаточно, как в армии отдавать приказы. Трениру нужно будет влиять на восприятие людей, а значит продавать свои идеи и решения.

В идеале тренир должен стать внутренним экспертом, имеющим внутри компании собственный раскрученный позитивный бренд. Тогда его имидж будет работать на него и на мотивацию сотрудников. Они должны хотеть посетить его тренинги и перенять информацию именно у него.

Поэтому, если вы думали, что, став трениром, вам не нужно будет ничего продавать и доказывать другим, то скорей всего вы ошибаетесь. По крайней мере я заработал себе шрам ПРОДАВАЙ ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ. Он напоминает и помогает мне нахваливать наши тренинги, центры развития и все остальное по отдельности и вместе взятое.

Шрам тридцатый. Будь недоволен собой

С просторов интернет:

– Вы не разговариваете во сне? – спрашивает врач.

– Нет, доктор, хотя я часто говорю, когда другие спят.

– ???????

– Я лектор.

Тренер, в отличие от лектора, не может позволить группе спать.

Когда я пришел на собеседование в компанию, чтобы занять должность корпоративного тренира, то подборщик задал мне традиционный на интервью вопрос о причинах моего желания сменить работу. Я, не скрывая, ответил, что на текущем месте работы остановился в своем развитии и настала пора двигаться дальше. На тот момент я работал в компании «Navitel» и обучал партнеров нашей продукции. И это было хотя и не единственной причиной, но чистой правдой.

Вообще я менял все свои работы в том числе по причине остановки своего профессионального развития. На мой взгляд не имеет особого смысла тратить свое драгоценное время только лишь на то, чтобы заработать денег. Работа должна приносить удовольствие, давать возможность само реализоваться и развиваться. До этого я работал дворником, сторожем, грузчиком, оператором на фасовочном аппарате. Поверьте, и там можно и нужно получить все то, о чем я говорю.

В описании многих вакансий на тренира в качестве одного из требований работодатели часто указывают, что претендент должен иметь бумагу о прохождении тренинга трениров. Я никогда нигде не учился на тренира. Хотя и не имею ничего против таких курсов. Наоборот, могу однозначно сказать, что шрамы «Не учи ученого» и «Без прояснения запроса ни шагу вперед», где разбирается, что учиться нужно как можно раньше, пока сотрудник действительно еще многого не умеет, и что обучение сокращает время получения необходимой квалификации и выход на требуемые в работе результаты, подходят применительно и к самому трениру. Если бы я в свое время прошел тренинг трениров, то быстрее дошел бы до многого и избежал бы многих ошибок. Но не зависимо от того, проходили вы тренинг трениров и когда вы были на нем, есть очень важный момент, без которого успешное обучение и само обучение не возможны.

Один из первых вопросов на любом тренинге – это вопрос о том, чего хотят получить участники от обучения, какие у них есть ожидания. Пока я вел лишь корпоративные тренинги внутри компании и могу обещать вам, что в ответ вы услышите какие-то невразумительные пожелания. В лучшем случае сотрудники скажут, что хотят узнать что-то новое, ведь нет предела совершенству. Чтобы уточнить их ответы и получить конкретику я часто дополнительно прошу их оценить свою квалификацию по теме тренинга по пятибалльной шкале. После этого я интересуюсь, почему они поставили себе именно такую оценку, чего именно им не хватает до высшего балла? Ответ обычно один и тот же, что нельзя все знать и нет предела совершенству. Очень редко удается вытянуть из них, чего конкретно они не умеют или решением каких рабочих ситуаций они не довольны и хотели бы научиться справляться с ними лучше.

И это точно не потому что я провожу тренинги для людей с большим опытом, всего достигших в профессии. Это нормальное состояние людей, когда они довольны собой. Так они защищают свою самооценку, ведь если они чего-то не умеют и с чем-то не справляются, то какие они после этого специалисты?

Так вот я исхожу из другой точки зрения. Профессионалами становятся только те, кто знают, чего именно они не умеют или какое свое поведение и решение ситуаций их не устраивает. Только сильные специалисты имеют смелость признаться, что они многого не умеют. Они постоянно не довольны собой и это стимулирует их выйти из зоны комфорта и придает смелости сделать шаг на встречу новому опыту.

Как и многие, я люблю сравнивать себя с другими тренирами. Иногда это помогает, так как на их фоне я понимаю, что есть куда стремиться. Но чаще круг моего общения не на столько обширен, чтобы постоянно сталкиваться с теми, с кого можно брать положительный пример. Тогда на помощь может прийти обратная связь от участников тренингов.

Хотя я и стараюсь проводить тренинги в американской манере, когда тренир зажигает аудиторию своей харизмой, накачивает их мотивацией, бодро передвигается по залу, машет руками и ногами, зажигательно говорит и весело контактирует с участниками, но время от времени я получаю отзывы, что было скучновато.

Вообще навыки актерского мастерства – одни из самых важных для тренира. Об этом у меня есть отдельный шрам «Продавай на тренинге», о котором вы еще прочтете. Но сейчас я точно знаю, что это зона моего роста на ближайшую перспективу. Нужно серьезно улучшать мне и такой навык, как закручивание мифов, помогающих участникам тренинга сделать самостоятельные выводы о важности различных задач и действий. Отдельной серьезной работы над собой требует взаимодействие с заказчиками и выстраивание отношений с вышестоящим руководством, где мне не хватает инициативы и постоянного поддержания контакта. В общем мне многому еще предстоит научиться. Мой коллега тренир говорит по этому поводу, что профессионалом тебя могут назвать другие, а зоны роста ты должен замечать сам. Я с ним полностью согласен.

Надо сказать, что тренирство весьма обширная и глубокая область. Если добавить сюда возможность развиваться в качестве руководителя службы персонала и построение своего собственного бизнеса, то возможностей для профессионального роста, как вы видите, у тренира предостаточно. Так что у меня есть болезненный шрам БУДЬ НЕДОВОЛЕН СОБОЙ. Благодаря ему я становлюсь все сильнее и сильнее. Если захотите прийти ко мне в «качалку», чтобы быстрее накачать свой тренирский профессионализм, то обращайтесь ко мне и я с радостью проведу обучение для вас.

Шрам тридцать первый. Продавай на тренинге

Из всемирной паутины. Заповедь бизнес-тренера №8:

Держит по карманам множество разноцветных игрушек странных форм, издающих неожиданные звуки.

Какой тренир не любит мотивированных участников, пришедших на тренинг учиться? Таких, у которых горят глаза и губы пересохли от жажды знаний? Я точно обожаю таких сотрудников и с надеждой жду, что их будет как можно больше на моем тренинге. Возможно, когда-нибудь мне посчастливится, мои грезы воплотятся в реальности, и я встречусь с ними на очередном мероприятии по обучению и развитию в количестве 100%.

Вы уже прочитали не одну историю о том, что после тренинга участники далеко не всегда начинают применять полученные от тренира инструменты на практике. Они быстренько забывают о их существовании. Но прочитайте еще одну поучительную историю.

На одном из моих тренингов по продажам мне встретился молодой парень. До этого он еще не работал в продажах, но его уверенность в себе зашкаливала. Да он и не скрывал этого. В завершении тренинга участники делятся своими впечатлениями и рассказывают о том, что положили в свой багаж знаний. Когда очередь дошла до того самого участника, то он подошел ко мне, по-дружески обнялся со мной, поблагодарил за тренинг и произнес, что все это уже знал, что все это оторвано от практики, что в жизни все по-другому. Мне даже захотелось тряхнуть стариной и посоревноваться с ним, как в фильме «Американцы», когда к агентам по продаже недвижимости приехал мистер Блейк и утверждал, что сегодня же может выйти на дело и заработать столько, сколько никто из них не может.

Сотрудники часто не верят словам. Обычно потому что у них нет перед глазами положительного примера. Они видят, как работают все вокруг и пока в корпоративной культуре не создана новая мода, странно ожидать, что будет происходить по-другому.

Да, было больно слышать, что сотрудник зря потратил время и не верит в пользу улыбки, побудительных фраз, активного влияния на Клиента с помощью вопросов, эмоциональной презентации на языке преимуществ, работу с сомнениями и такого же профессионального завершения продажи. Я не убедил его в этом. Но куда больнее было видеть другую правду.

В нашей компании на тренинги сотрудники приезжают чаще всего в свои выходные дни, да еще и после ночной перестройки магазина, работая без выходных вторую неделю подряд. А у кого-то вчера был день рожденья или просто тусовка в ночном клубе с друзьями. В общем не выспавшиеся сотрудники – это обычное явление на моих тренингах.

Вот веду я один из таких тренингов и вижу, как несколько сотрудников активно ерзают на стуле, пытаясь не заснуть. Проходит обеденный перерыв, в окно тренингового класса начинает светить яркое солнце. Воздух в помещении раскаляется и начинает действовать, как снотворное, а бизнес-ланч в желудках участников требует послеобеденной сиесты. И тут никакие разминки особо не помогут, так как стоит перейти к теоретической части, как внимания участников хватает ровно на минуту, как у детей в детском садике на занятиях по математике. Несколько раз я даже подходил к одному из участников, чтобы потрепать его по плечу и тем самым прогнать дремоту.

Наконец, тренинг или пытка для участников, не знаю, что больше, завершился, и они с нетерпением разбежались по домам. А я остался наедине со своей тренирской болью. Анкеты обратной связи, правда, подняли мне настроение. Мои впечатления и удовлетворение своей работой оказались ниже оценок участников, но все равно я понимал свою недоработку. Вряд ли сотрудники после такого тренинга, на котором их внимание было рассеяно, усвоили материал, что подтверждала отработка инструментов в практических упражнениях, которые давались им все с большим трудом по мере приближения тренинга к завершению. И это будет чудом, если они начнут использовать полученные инструменты в своей работе.

С одной стороны, я не был виноват в том, что произошло. Помещение выбирал не я, программа тренинга полностью пройдена, послеобеденный синдром обусловлен физиологией, мотивация на обучение у сотрудников традиционно низка, так как их руководители не потрудились ее создать. Но с другой стороны, а чего я ожидал? Это что, новость для меня? Ведь тренир – этот тот специалист, который умеет работать в таких условиях и с такими участниками. Это я не был для них тем магнитом, который притянет их внимание на себя и будет удерживать его до самого конца. Я не убедил их в том, что нужно смотреть и слушать меня и друг друга.

Некоторые трениры пытаются найти спасение в различных геймификациях. Например, есть такой новомодный формат, как бизнес-симуляции. Он преподносится как инструмент, который пришел на смену тренингам и работает тогда, когда тренинги уже не работают. Серьезное заявление, требующее проверки. И мне по счастливой случайности представилась такая возможность. Я попал на бизнес-симуляцию «Перевозчики» компании BIRC – одной из ведущих компаний в этой сфере (таблица №12).

Таблица №12: Отзыв о бизнес-симуляции «Перевозчики»

Мы весело и увлекательно поиграли в железную дорогу и паровозики, а еще немного в монополию. Ведущая отлично справилась с презентацией «Перевозчиков». Я получил массу приятных впечатлений и эмоций, но ни одного практического инструмента. Фактически это была ни какая не бизнес-симуляция, а большая бизнес-игра, реализованная через геймификацию.

Так что впадать в другую крайность и делать из тренинга увеселительное мероприятие – тоже неправильно. А то бывает так, что смотришь на коллегу тренера и видишь красивый скрайбинг на флипчарте, разноцветные бумажки, фассилитационные доски и многое другое. Но в итоге от тренинга остается только название формата, а мероприятие трансформируется в фассилитационную или стратегическую сессию, интерактивную лекцию или модерацию без реальной пользы для участников, которые пришли за конкретными инструментами, а получили очередную порцию теории.

По мотивам песни «Наша служба и опасна, и трудна»: Если где-то человек попал в беду, Мы поможем – мы все время на посту.

Поэтому, несмотря на все традиционные сложности с корпоративным обучением и обучением взрослых людей в целом, у меня по-прежнему есть шрам, что «Надо верить в людей», а по соседству с ним появился еще один ПРОДАВАЙ НА ТРЕНИНГЕ.

Ведь тренинг – это своего рода настоящее публичное и при этом побудительное выступление. Хотите стать успешным трениром? Тогда вам нужно стать похожим на Радислава Гандапаса и уделить на своем тренинге внимание не только его информационному содержанию, но и тому, как вы преподнесете пользу этого материала. Все это должно служить задаче, как сделать из немотивированной аудитории внимательных слушателей и участников тренинга, активно перенимающих инструменты от тренира. На тренинге нужно давать участникам зрелищ и хлеба.

С тех пор тренинг по технологии продаж я завершаю словами о том, что тренинг – это тоже продажа. Тренир получает от сотрудников самую дорогую плату, какая только есть. Время. Взамен он продает им идею о том, что нужно действовать по-новому и применять полученные инструменты в своей ежедневной работе.

Продажа – это всегда влияние на Клиента, чтобы изменить его мнение о чем-то, с целью продать и сделать это таким образом, чтобы покупатель остался доволен. Поэтому сопротивление участников – это даже хорошо, это значит, что они заинтересованы и дают трениру возможность отработать свой хлеб.

Как видите, спастись в тренирстве от необходимости продавать не только не получится, но и будет необходимо еще больше и еще более жизненно важно. Поэтому быстрее вырабатывайте и этот полезный навык.

Шрам тридцать второй. Табу на наказания

Ответ сотрудников о причинах своей неявки на учебное мероприятие. Сотрудник не смог присутствовать так как был на отдыхе в отпуске. Заранее не предупредил о причинах своего отсутствия. За своё безответственное отношение к обучению была сделана корректировка премии. За то что руководитель не смог обеспечить присутствие своего подчиненного на запланированном мероприятии ему тоже была сделана корректировка премии.

Когда вы были детьми, вас наказывали? А вы сами наказывали своих детей? Лично я горжусь, что отказался от физических наказаний. Хотя порой эмоции захлестывают и тогда очень трудно удержаться, чтобы не схватиться за ремень и не пустить его в дело. Причин поступить так было достаточно, чтобы я быстро принял решение. Основная – это любовь к моим детям. Большое спасибо моей жене за то, что она помогла мне понять это. Нечто подобное произошло со мной в качестве тренира, но по другим причинам.

Согласно регламенту по обучению, каждый новый сотрудник компании сдает в течении двух месяцев тестирование на знание бизнес-процессов. Для этого у них есть две попытки. Правда по согласованию с исполнительным директором может быть предоставлена и третья, а в редких случаях и четвертая. А чтобы у сотрудника не было возможности мухлевать, он использует их в присутствии тренира.

Вот именно такая ситуация и произошла с одним из наших новых продавцов. Он приехал ко мне в офис, чтобы воспользоваться своим последним шансом и сдать с четвертой попытки проклятый для него тест. Сотрудник сел за компьютер и начал тестирование. По долгу задерживаясь на каждом вопросе из-за волнения, он добрался до последнего вопроса, ответил на него и нажал кнопку завершения тестирования. Перед его наполненном страхом взором появилось окно, сообщающее, что тест не сдан.

У сотрудника началась почти истерика. Неожиданная для меня реакция, учитывая, что это был парень. Я предложил ему успокоиться и провел для него короткую коуч сессию. С его слов он очень хотел продолжить работать в компании. Поэтому я задал ему несколько вопросов, чтобы сориентировать его на поиск тех действий, которые позволят ему продолжить работать в компании, так как паническая реакция точно никак не способствует этому.

Был как минимум один вполне законный способ получить еще одну попытку. Сотрудники почти никогда им не пользовались. Можно было ознакомиться с результатами тестирования и при несогласии с ними подать апелляцию с описанием того, почему вы считаете, что вопросы или ответы к ним в тесте были не корректными, а выбранный вами ответ считаете правильным. Сотрудник, знающий и разбирающийся в бизнес-процессах, точно мог оспорить многие свои ошибки в тестировании. Своими вопросами я и пытался сориентировать несчастного на эти действия.

Я долго старался вывести сотрудника из тупика, но он продолжал упорно твердить одно и тоже. Что-то вроде того, что он ничего не может поделать. А я повторял свои слова о том, что если ты действительно хочешь чего-то, то нужно найти способ добиться этого. И тут он внимательно посмотрел на меня и спросил: «Роман, сколько?» Вот так я первый раз в жизни получил предложение взятки и почувствовал себя не трениром, а полицейским на дороге с жезлом в руках, поймавшим нарушителя. Денег я, конечно, никаких не взял, но мне стало очевидно, что в глазах сотрудника я был уже не просто трениром, а человеком, принимающим решения о его дальнейшей работе в компании.

Вообще любая оценка единолично – это неправильно, так как лишает процедуру доли объективности. Понятное дело, что порой это компромисс. Но этот компромисс приводит к тому, что очень и очень редко, но тренир может не устоять и завысить оценку или еще как-то помочь сотруднику пройти ее успешно. Один раз я даже поставил более высокий балл из-за того, что сотрудница произвела на меня сильное приятное впечатление. Она говорила со мной по имени и так, как будто мы были давно знакомы и были хорошими друзьями. К тому же у нее был приятный голос, а когда экзамен сдается удаленно по скайпу, то это становится особенно важно. В общем я поступил непрофессионально и пропустил сотрудницу, хотя не должен был этого делать. Почему так, потому что я не смог сохранить хладнокровие и сделать то, что должен был. Мой долг требовал засчитать не пройденным экзамен по продажам и проинформировать, что сотрудница не выполнила один из критериев прохождения испытательного срока.

Но вот, что точно неправильно, так это когда тренир оценивает сотрудников и от того, насколько успешно они пройдут оценку будет оцениваться и работа самого тренира. Тогда есть соблазн ставить оценку не сотрудникам, а себе. Поэтому я всегда высказывался за то, чтобы экзамены по продажам тренир принимал не по своей территории, а кого-то из коллег.

Был у меня и другой случай, когда нужно было серьезно наказывать сотрудников. Как обычно у нас не хватало руководителей и один из исполнительных директоров инициировал большую работу по набору сотрудников во внутренний кадровый резерв. В результате у нас появилось много ВКРовцев, проходящих у меня обучение. В помощь им у нас предусмотрен план развития. В нем есть контрольные точки, которые они должны своевременно выполнять. Если контрольная точка не пройдена и сотрудник самостоятельно не согласовывал перенос сроков, то по регламенту он должен сниматься с обучения.

Каждый месяц я провожу мониторинг состояния обучения. И каждый раз выявляются злостные нарушители, не выполняющие свой собственный план развития. На этот раз их было очень много. Большинство с таким трудом полученных ВКРовцев согласно регламенту, должны были быть сняты с обучения. Я письменно оповестил об этом всех заинтересованных лиц и запросил информацию о том, что может имеющаяся у меня информация некорректна. Ни один из сотрудников не ответил на письмо. Тогда я написал следующее письмо с указанием на то, что я так не получил дополнительной информации и о своем намерении привести ситуацию в соответствие регламенту.

Чтобы согласовать свои действия и взгляд на произошедшее, я подошел к тому самому исполнительному директору, который так много сделал для появления наших ВКРовцев. Менеджер был явно не в духе. Он не то обиженно, не то рассержено, как бы упрекая меня поинтересовался, чего я от него хочу? И сам же ответил, что у вас, трениров, есть ваш регламент, вот и поступайте, как в нем написано. Я почувствовал, что теряю связь с заказчиком, поэтому мы уединились в переговорной комнате и поговорили начистоту. Тогда мы договорились о том, как сохранить ВКРовцев и не допустить повторение ситуации в будущем. Ситуация разрешилась. Но на этот раз я почувствовал себя не полицейским, а палачом.

Третья история коснулась меня косвенно, но не менее болезненно. И снова камнем преткновения стало положение регламента. В нем черным по белому была закреплена ответственность управляющих магазинами за своевременную сдачу их сотрудниками тестирования на испытательном сроке в виде вынесения выговора с занесением в личное дело. Со слов нашего руководителя сам генеральный директор грозился провести личную беседу тет-а-тент с нарушителями.

Повода не пришлось долго ждать. Ежемесячная отчетность выявила знатное количество нарушителей. HR директор забегал по коридорам офиса, составляя соответствующие документы. По итогу появился документ о неисполнении управляющими своих должностных обязанностей, который они дружно подписали. Еще парочка таких и следующий шаг – это, как минимум, снятие с должности.

Реакция руководителей и ТОП менеджеров на подобный шаг со стороны HR службы была неоднородной. Кто-то согласился, что это правильно, что правила должны соблюдаться, а их нарушение наказываться по закону. Но были и те, кто не стал скрывать своего несогласия. В ответ они потребовали написать директора по персоналу объяснительную о том, почему его сотрудники нарушают сроки закрытия вакансии, на что получили ответ, что пока нет регламента по подбору он ничего им не обязан.

Война отделов – типичное явление в периоды кризисов и изменений в организации. И у нас они тоже бывают и будут. Конфликтов не избежать. Да и не надо этого делать, так как они позволяют вскрыть имеющиеся проблемы. Появляется шанс решить их. Но неправильно, когда причиной таких конфликтов является наказание сотрудников и руководителей смежных отделов руками тренира.

Требовать объяснительные записки от управляющих магазинами, выносить решение о дисциплинарных взысканиях, объяснять свое решение и требовать соблюдения правил должен был точно не HR директор. Для этого у каждого сотрудника есть руководитель, а у каждого менеджера есть вышестоящее руководство, а у генерального директора собственники и инвесторы, перед которыми отвечает он лично. Поэтому в тот раз наказывать управляющих, как и было обещано, должен был генеральный директор. И это мое твердое мнение!

Тренир и заказчик в лице руководителя должны действовать в тандеме. И если руководитель – это злой полицейский, то тренир – добрый. Жезл власти всегда должен быть в руках менеджмента. Тренир должен лишь согласовывать последствия и настаивать на соблюдении достигнутых договоренностей. Но применять наказание должны руководители сотрудников. Поэтому у меня есть на теле шрам ТАБУ НА НАКАЗАНИЯ. Я последовательно стараюсь внедрить этот принцип в своей работе, чего и вам желаю.