Читать книгу "ТренИрские шрамы. 33 правила и принципа корпоративного тренира"

Шрам двадцать седьмой. Защищай компанию

С просторов всемирной паутины. Правило тренира:

Есть только один достоверный источник информации – тренер!

Нытье и жалобы типичное поведение многих из нас, когда дело касается политики. Мы сетуем на правительство за его абсурдные и грабительские на наш взгляд решения, мы обвиняем коррупционеров во всех бедах, мы строим конспирологические теории заговора со стороны всемогущей Америки. Нечто подобное часто происходит на работе. Мы, как работники, бывает очень негодуем по поводу различных решений, нам кажется, что нас бессовестно эксплуатируют и постоянно экономят за наш счет, ожидая получить от нас то, что невозможно дать на падающем рынке, когда у покупателей нет денег и всех интересует только самая низкая цена.

Этот шрам я заработал за долго до того, как стал трениром, еще будучи старшим продавцом. И все же я отчетливо помню, как однажды нарушил свое правило. То был тренинг для управляющих магазинами. Я по неосторожности назвал их продавцов каким-то неуважительным словом сначала первый раз, даже не заметив этого, потом второй. По реакции моих участников я понял, что сделал непростительную ошибку. Они обрадовались, как дети.

Своими словами я не двусмысленно подкрепил их мнение, что в нашу компанию берут всех без разбора, затыкают дырки в штате коллектива кем попало и потом требуют от руководителей добиться от такого персонала амбициозных результатов. Раз у тренира нервы сдают, и он так неуважительно относится к линейным продавцам, то куда уж им – обычным управляющим. Я долго извинялся, но в подкорке у моих участников наверняка осталось понимание того, что тренир солидарен с ними в том, что они работают с безнадежным материалом.

На самом деле мы с коллегами очень любим пообсуждать других и покопаться в грязном белье. Но нужно знать, когда можно и нужно доставать его на всеобщее обозрение, а когда это профессиональное преступление.

Однажды я был свидетелем образцово-показательной беседы одного из трениров с одним из управляющих. Руководитель приехал к нам из другого региона и, как это всегда бывало, активно жаловался на то, что принял магазин в состоянии настоящего бардака, что в регионе нет отлаженных бизнес-процессов и царит хаос, что… Много чего еще. Он был похож на большого ребенка, который подошел к матери и жалуется ей на окружающих в ожидании того, что она посочувствует и пожалеет его.

Мой коллега, в отличии от меня, лучше умеет быть жилеткой, в которую можно поплакать. Он терпеливо слушал и каждый раз предлагал управляющему перейти к конструктивному поведению и найти способы изменить ситуацию, раз она его не устраивает, и он не хочет с ней мириться. При чем он делал это не навязчиво. Он задавал правильные вопросы, чтобы его собеседник сам пришел к конструктивным выводам или выводу, что он сам стал таким же, как остальные и опустил руки, вместо того, чтобы бороться с обстоятельствами. Управляющий находил все новые и новые отговорки. Тренир терпеливо продолжал свой неформальный коучинг. Выговорившись, управляющий взял себя в руки и сообразил, что все в его руках, и что если он сможет повлиять на ситуацию, то выиграет от этого прежде всего он сам. Я стоял рядом и мотал себе на ус, как нужно не поддаваться на подобные неосознанные провокации, удерживаться от критики компании, одновременно не отрицая очевидного, и помогать сотруднику перейти на конструктивное поведение.

Более сложными провокациями могут заниматься заказчики. Они-то недовольны качеством обучения, то их не устраивает сама система обучения и развития, то еще что-нибудь. И самое удивительное, что и тренир внутренне может быть с ними согласен. Самый яркий тому пример запущенный нами в регионе регламент по обучению и развитию. Я не был согласен с тем, что к его разработке не привлекали представителей бизнеса. Я был не удовлетворён итоговым вариантом регламента и у меня был иной взгляд на большинство направлений по обучению и развитию, что я никогда не скрывал от людей, принимающих решения. Не устроила меня и схема внедрения регламента, которой фактически не было. Но каждый раз, когда мои заказчики говорили о том, что их не устраивает в регламенте, я объяснял им логику принятого решения и как можно его изменить через инициацию изменений. Я ни разу не позволил себе солидарной с ними критики регламента.

Морально тяжелей всего в компании руководителям. Они несут бремя принятия решений и доведения их до конца, не взирая на обстоятельства и преодолевая проблемы. Для этого у них должна быть непоколебимая сила воли и вера в успех. Наверняка у них есть по этому поводу шрам, похожий на мой – «Видя проблемы, верь в успех». Но порой и они начинают сдавать позиции. Первая стадия – обвинение окружающих людей.

Как-то мне представилась возможность потренироваться в умении позитивного мышления. Однажды мой коллега разоткровенничался со мной и начал вслух задавать вопросы, почему наши руководители такие, почему они страдают управленческой импотенцией, почему не ищут возможностей, почему не вкладываются в людей? Мы могли бы вместе поплакать оставшийся совместный путь домой, но я не стал. Я извлек урок своего коллеги по коучингу и применил свои наблюдения на практике. Опыт оказался удачным. Поняв причины такого поведения коллег, мой собрат по профессии собрал свою волю в кулак и у него снова встал на работу.

Но чаще всего защищать компанию мне доводилось на обучающем мероприятии для новых сотрудников компании, на котором мы разбирали с ними позитивные установки на успешную работу в компании. Очень сложное мероприятие с элементами личностного роста. Через некоторое время мои коллеги даже взбунтовались против этого формата, заявив, что у них не получается его проводить. Тогда мы и перевели его в формат обыкновенной презентации через вебинар. Но до тех пор мне представилось множество возможностей проявить чудеса профессионального героизма.

Чаще всего сотрудники жаловались на постоянные бессмысленные переоценки, материальную ответственность, привязку их заработной платы к выполнению личного плана по продажам в розничном магазине, нехватку товара и на неадекватное руководство. В общем на все то, для решения чего компания и наняла их на работу. При чем я не понаслышке знал о всех этих проблемах. Я много лет сам работал в разных должностях в рознице и мог бы рассказать им не одну поучительную историю на эти темы. Но вопрос не в этом, а в том, как на это реагировать и что с этим делать. Поэтому я вместе с участниками разбирался почему в компании существуют все те вещи, которые их беспокоили, и как нужно действовать, если ты видишь лучшее им решение. И да, правильное решение, конечно же, не будет простым для реализации, иначе бы его давно реализовали, не дожидаясь нас.

Повторюсь, это абсолютно нормально, когда люди ведут себя, как люди, и жалуются на проблемы. Железных людей не существует. Тем более, что не существует идеальных компаний и работы. Мы часто считаем, что лучше разбираемся в том, в чем на самом деле понятия не имеем. Мы склоны впадать в максимализм, хотя мир не черно-белый, а имеет пятьдесят оттенков серого. Почему-то мы хотим либо без памяти любить, либо только ненавидеть. Хотя смотреть на работу в розовых очках тоже будет неправильно.

Мне очень понравилось, как наш президент Владимир Владимирович Путин сказал о действиях Сноудена в интервью Оливеру Стоуну. Он высказал, что не одобряет поступка бывшего агента ЦРУ. Если ты принципиально не согласен с политикой структуры, в которой работаешь, то уйди из нее.

Видеть и указывать на проблемы нужно тогда, когда это уместно, то есть в момент принятия решения и когда у тебя запрашивают твое профессиональное мнение лица, принимающие эти самые решения, а также когда ты сам выходишь с инициацией изменений. Во время реализации принятых решений тренир, наряду с руководителями, должен всецело посвящать себя поддержке этих решений, даже если он с ними не согласен, или не работать в компании.

Вот так у меня появился шрам ЗАЩИЩАЙ КОМПАНИЮ. И если потребуется, то я закрою пулеметное гнездо своей грудью, а если это будет противоречить моим убеждениям, то уйду в отставку. А вы?

Шрам двадцать восьмой. Не отступать и не сдаваться, когда дело касается точильного камня

Из сети интернет. Правило тренера №6:

Тренер не кричит, тренер убедительно выражает свою точку зрения.

По моим наблюдениям трениры – люди весьма свободолюбивые. Именно поэтому нам часто хочется вести мероприятия по обучению и развитию так, как хотим именно мы. Хотя встречаются среди нас и сторонники регламентов и общих правил.

Я с ностальгией вспоминаю тот короткий промежуток времени, когда наш отдел оказался обезглавленным и я работал полностью самостоятельно без руководителя. Хотя, признаюсь, есть свои плюсы и в наличии руководителя, особенно если этот человек лоббирует интересы отдела перед руководством, предоставляет тебе ресурсы, полномочия или хотя бы дает свободу действий, а самое главное ценит твои достижения и делает так, чтобы они были вознаграждены.

Времена анархии прошли, хотя меня не покидает надежда, что мы дорастем в отделе обучения до бирюзового уровня, когда команда обходится без руководителя и работает с заказчиками напрямую, договариваясь с ними без регламентов и выполняя эту работу под личную ответственность.

Параллельно регламенту по обучению и развитию мы запустили единые тренинговые программы, модель компетенций управляющего магазином и оценочное мероприятие на предмет соответствия ей.

Раньше я сам решал, каким будет тренинг. До этого я не провел ни одного тренинга по готовой программе. Мой первый тренинг был по теме наставничества и меня не устроила программа, которая находилась в общем доступе. Я изменил ее так, как посчитал нужным для большей пользы участникам. И так было со всеми другими тренингами.

Теперь же требовалось обеспечить единое методическое пространство и единое высокое качество обучения, чтобы сотрудники, прошедшие тренинг у разных специалистов, могли использовать единый понятийный аппарат и получили для успешной работы одинаковый минимально необходимый базис.

Я предлагал не спешить и не делать все тренинги едиными, так как они еще не были отработаны. Так некоторые из них проводились до этого лишь один или два раза. Но руководитель посчитал иначе и это его полное право, когда он собрал профессиональное мнение своего окружения, услышал все риски, возможные альтернативы и принял ответственность за реализацию итогового решения на себя – в данном случае соответствие обучения единым стандартам.

Настала пора реализовывать решение на практике. И если единые тренинговые программы пошли у нас достаточно ровно, так как был ограничен лишь минимальный уровень информации и то, какие инструменты в обязательном порядке должны быть отработаны на практике, а остальное тренир мог выбирать на свое усмотрение, то с центрами развития и оценки все пошло как по наждачной бумаге.

Я просто терроризировал коллег и особенно руководителя своими замечаниями по поводу качества бланков и заданий для оценки. И я был не одинок. Мы постоянно по-разному трактовали те или иные индикаторы в бланках. Не всем было понятно, как должно проявляться поведение участников в упражнении, чтобы можно было отметить выполнение некоторых индикаторов. Несколько раз мы собирались и переделывали бланки, чтобы сделать их лучше и понятнее.

Особенно мне не нравилось упражнение «Кафе Березка». Изначально оно было создано явно для оценки навыков планирования по технологии тайм-менеджмента. Мы «переделали» его для оценки компетенции «Ориентация на командную работу», «Влияние и оказание воздействия» и «Ориентация на развитие». Что значит «переделали»? Просто добавили в задачи для участников, кроме необходимости высвободить время руководителю, задание выбрать приемника управляющего кафе и составить план его развития.

К чему это привело? К тому, что участники постоянно увлекались выбором приемника и распределением обязанностей между сотрудниками, напрочь позабыв о необходимости их развития. Данный феномен объяснялся тем, что у оцениваемых не развита соответствующая компетенция. Такое объяснение меня совершенно не устраивало, так как мое профессиональное мнение заключается в том, что задание должно быть составлено так, чтобы возможность проявления компетенции не находилась в зависимости от условий задачи и влияния других компетенций. Поэтому я настойчиво предлагал, порой с пеной у рта, убрать из упражнения задачи по тайм-менеджменту.

С большущим трудом я этого добился. Но оставались еще две серьезные проблемы. В упражнении не было создано условий для проявления влияния и оказания воздействия. Точнее тот, у кого оно развито очень сильно, конечно, все равно проявлял его. Сложнее с теми, у кого данная компетенция находилась на уровне развития. Они часто не проявляли себя. А все почему? Потому что в условиях задания изначально не было заложено конфликта интересов, требующего применения влияния. Участники часто сходились во мнении и выбирали в качестве приемника одного и того же персонажа.

Для решения проблемы я предложил добавить в задание каждому участнику своего приоритетного кандидата. Вот тогда бы им было, о чем поспорит между собой и проявить и влияние, и оказание воздействия. Но моя идея была категорически отвергнута. Как видите, и ведущему трениру бывает не хватает этой компетенции.

Третьей ошибкой в упражнении «Кафе Березка» было то, что из-за неразвитого влияния и недостаточной ориентации на результат, которая здесь вообще не оценивалась, участники забывали обсудить план развития своего приемника. Время, отведенное на упражнение, заканчивалось, а бланки оценки по компетенции «Ориентация на развитие сотрудников» оказывались пустыми. На этот раз я выдвинул предложение разбить упражнение на две части. В первой участникам предлагалось бы выбрать приемника, а во второй разработать план его развития, тем самым исключив пересечения компетенций. Пока я не добился и этого.

Почему происходит подобное? Ответ я услышал в разговоре двух моих коллег. Они обсуждали предложения по изменению регламента. Один тренир упорно пытался убедить в целесообразности предложенных изменений, другой наоборот. В словесной дуэли явно побеждал сторонник внесения изменений в действующий регламент. Все доводы его оппонента разбивались о рациональные аргументы. В итоге коллега, не желая сдаваться, выложил на стол свой главный козырь. Он заявил, что внесение изменения в регламент это очень трудно чисто технически. Здесь самое место для крепкого матерного словца! Потому что это трудно технически, Карл!

Думаю, вы слышали о принципе 20/80, когда 20% усилий приносят 80% результата, а остальные 80% усилий лишь оставшиеся 20%. Так произошло и с нашими мероприятиями по оценке, тренингами и регламентом. Они были не так уж и плохи. Приложенные нами 20% усилий позволили более-менее нормально обучать и развивать персонал. Но если рационально подумать, то, например, точность идеального центра развития достигает 70%. Значит, что в нашем случае она была не выше 56%. Неплохо, но и не хорошо. Нельзя успокаиваться на этом результате. Нужно приложить еще 80% усилий, чтобы добиться максимума. Только тогда неплохой тренинг со временем станет отличным, центр развития максимально точным, а система обучения оптимальной и работающей на всю катушку.

Этот трудный путь пройдет не каждый. Мне помогает мой шрам НЕ ОТСТУПАТЬ И НЕ СДАВАТЬСЯ, КОГДА ДЕЛО КАСАЕТСЯ ТОЧИЛЬНОГО КАМНЯ. Принято говорить, что сотрудники приходят на обучение, чтобы заточить свою пилу и валить ей лес более быстро и легче. Поэтому мы, трениры, должны дать им для этого по-настоящему хороший точильный камень, который именно точит, а не тупит. Надеюсь, вы согласны со мной.

Шрам двадцать девятый. Продавай обучение и развитие

С просторов интернет:

Работа бизнес-тренера – синекура, сказка, воплощённая мечта, лучшее в мире занятие. Это как быть рок-звездой, только без гитары, дурацкого сценического костюма и наркотиков (последнее, впрочем, по желанию).

Сейчас в HR среде модно быть бизнес-партнером. При чем понятие это трактуется по-разному. Я всерьез задумался о роли тренира, как партнера, посетив мероприятие под названием XVI всероссийская HR-конференция «2016». Мой пост об этом можно прочитать в моем блоге (таблица №10). И хотя это мероприятие было проведено на весьма высоком уровне и те практики, которыми спикеры поделились на нем с остальными, были весьма интересными, тем не менее подобные мероприятия продолжают называть «Херопрактиками».

Таблица №10: Размышления после посещения конференции «HRPractics 2016»

В принципе желание ТОП-менеджмента и управленцев пониже рангом разделить ответственность за бизнес-показатели с HR специалистом не новость. Я подобные попытки предпринимал. Одну из них я описал в главе №2, посвященной шраму «Заказчиков не выбирают». Из нее вы узнали, что без соответствующих полномочий брать ответственность, например, за продажи сотрудников не имеет смысла. Я готов взять на себя ответственность за финансовые результаты, если мне позволят стать трениром-руководителем.

Есть еще один путь, когда я с радостью рассмотрю свою ответственность за бизнес-результат. Для этого мне потребуется договориться с заказчиком о наличии стандартов работ, которые будут обеспечивать выход новичков, например, на определенный уровень продаж в регламентные сроки и системе контроля за соблюдением этих стандартов. При чем это должен быть не любой бизнес-результат, а такой, который полностью или в достаточной степени зависит именно от усилий сотрудников в виде соблюдения стандарта их работ. Так же у меня должна быть возможность менять этот стандарт при необходимости, если я посчитаю, что его соблюдение не ведет к достижению желаемых финансовых результатов.

Более того у меня должна быть еще возможность участвовать в принятии решения о самом продукте и его актуальности. Ведь любой продукт рано или поздно изживает себя и низкие продажи уже не поднимешь никакими стандартами и тренингами. Если пациент мертв, то он мертв. И подобные случаи встречается сплошь и рядом.

Приведу пример замечательной рассылки от одного из категоричных менеджеров и мой ответ на его письмо.

Менеджер:

«Сим-карты одна из самых рентабельных наших категорий, но при этом продажи оставляют желать лучшего – некоторые магазины могут продавать по 50 штук в неделю, а некоторые по 1—2 с трудом. Возможно, это связано с тем, что продажа такого товара сильно отличается от всего, что есть в нашей сети. Давайте подумаем, что можно сделать что бы продавать больше и убрать у наших консультантов барьеры, которые мешают раскрыть наш потенциал».

Мой ответ:

«По-моему, ситуация с продажами СИМ-карт точно не связана с тем, что «продажа такого товара сильно отличается от всего что есть в нашей сети», если имеется в виду технология продаж, так как она аналогична технологии продаж любого другого товара и/или услуги. А именно … (далее я привел объяснение технологии продажи СИМ-карт).

…Действия, необходимые для исправления ситуации:

1.Выявить причину неудовлетворительных продаж: насколько продукт актуален нашим Клиентам, насколько он конкурентоспособен, есть ли стандарты выкладки и предложения данного продукта в магазинах, есть ли значимая для сотрудников мотивация на соблюдение этих стандартов и продажи, владеют ли стандартами сотрудники, соблюдают ли они эти стандарты?

2.Расставить приоритеты: что сейчас наиболее важно продавать? Лучше не более трех приоритетов. Например, сейчас многие продавцы держат в фокусе продажи аксессуаров, услуг, сервиса… и страховок – это уже 4 приоритета, то есть перебор. Что приоритетней? Что вытеснит СИМ из данных приоритетов?

3.С нашей стороны (обучения) при запросе представителей бизнеса (постановки данного продукта в приоритет) можем внести корректировки в стандарт работы с Клиентами, разработать необходимые скрипты и методические материалы, тестирование на знание продукта, предложения по изменению системы мотивации…

4.Контролировать процесс соблюдения стандартов выкладки и предложения в магазинах. Если соблюдаются, а желаемого результата нет, то либо стандарты недостаточно актуальные, либо продукт неактуальный. Если последнее – то либо вывод из продуктовой линейки, либо снятие приоритета, либо изменение самого продукта через переговоры с сотовыми операторами».

Чтобы было понятнее, поясню, что данный продукт появился в ассортименте нашей компании с запозданием более десяти лет по сравнению с конкурентами. Более того, на дворе уже 2017 год и времена, когда люди то и дело перескакивали с одного оператора на другого, прошли. Я знаю это так как застал период рассвета сотовых операторов и ценовых войн между ними.

Подобная ситуация наблюдалась и с некоторыми другими продуктами, например, услугами по настройки смартфонов. Пик их продаж, когда люди толком не разбирались во всех этих Андрюшах и Яблоках, прошел. А мы только ввели продукт в свой ассортимент. Мода на дополнительную гарантию и страховку тоже на спаде. Чтобы поднять их продажи конкуренты меняют условия продукта, желая сделать их более интересными для Клиентов. А наша компания только запустила продажи этих услуг.

Я мог бы продолжать. Но это не значит, что не нужно заниматься продажами этих продуктов. Иногда лучше поздно, чем никогда. Но для меня очевидно, что частенько проблемы с продажами определенных продуктов не лечатся простым или сложным обучением. Поэтому если представители бизнеса хотят разделить ответственность за бизнес показатели с трениром, то им придется делиться и своими полномочиями по принятию решений о продукте и стандартах его реализации.

В первом случае тренир становится руководителем. Во втором – управленцем топ уровня. Функция обучения сливается с функцией менеджмента. Но есть еще один интересный путь. Его подсказал мне короткий разговор с одним из исполнительных директоров.

Этот директор высказал идею, что тренинги в нашей компании должны быть платными для сотрудников. Подобное решение я принял по отношению к распространению своих книг. Я, как и он, считаю, что если ты потратил свои кровные деньги, то вероятность использования инструментов, полученных с их помощью, существенно возрастает. Единственное, что меня смутило в подходе моего коллеги, так это то, что плата должна была взиматься, по его мнению, с сотрудников.

И теперь самое время вспомнить о том, что же такое HR бизнес-партнер. По-моему, все очевидно. Бизнес-партнер – это тот, с кем вы ведете бизнес совместно. В данном случае – это внутренний контрагент, услугами которого вы пользуетесь. Как известно, любая работа должна быть оплачена. Поэтому и услуги отдела обучения и трениров в частности должны стоить денег. Вот тогда точно не скажешь, что обучение не приносит денег, а лишь их тратит!

Платить за обучение должны не сотрудники, а сама компания в лице руководителей, принимающих решение учить и развивать себя и своих сотрудников. Если бизнесу интересен, например, тот или иной тренинг, бизнес видит в нем пользу и помощь, то он заказывает его и оплачивает из своего бюджета. Так обучение попадает в затраты соответствующего отдела, воспользовавшегося услугами HR службы. Если тренинг, по их мнению, им недостаточно интересен, то они просто не заказывают его, экономя на обучении персонала, и самостоятельно или по-другому решая задачи по повышению квалификации персонала.

У отдела обучения в таком случае будет собственный бюджет, состоящий из расходов на содержание штата трениров, аренду помещения, канцелярские принадлежности, и доходов в виде оплаченных услуг. Если отдел приносит прибыль, то это свидетельствует о его положительной оценке партнерами по бизнесу, которые считают трениров необходимыми для его успешного ведения. Если отдел банкрот, то пора менять такую подрядную организацию или отказываться от нее вовсе за ненадобностью. Если коротко, то это и есть в моем понимании HR бизнес-партнер.

В этом случае не только тренинги становятся необязательными в компании, но и любые другие мероприятия по обучению и развитию. Все определяется лишь тем, какую пользу в них видят заказчики.

На самом деле лично я еще не реализовал этот принцип в своей работе. Но я психологически готов к нему и считаю правильным и логичным подобное развитие HR службы. Это и есть настоящие партнерские отношения в бизнесе.

Хотя продавать обучение, пускай и не за деньги, трениру все равно нужно. Почему? Это вы узнаете из очередной короткой истории.

Говорят, что нет повести печальнее на свете, чем повесть о Ромео и Джульетте. Так вот для тренира есть более печальная история – это сбор групп на тренинги. Из нескольких историй в других главах вы уже познакомились с этой неприглядной стороной работы корпоративного тренира. Большинство организаций решают этот вопрос просто и прямолинейно. Они делают тренинги обязательными и загоняют на них сотрудников, как стадо баранов. Мы не стали изобретать велосипед и поступили также с тренингом для новичков.

И вот рассылка о том, что теперь каждый новый сотрудник в обязательном порядке должен направляться на прохождение тренинга «Добро пожаловать!», включающий технологию продаж, отправилась в розницу. Первый тренинг после этой рассылки собрал аншлаг, но уже на второй явка была меньше минимальной. Пришлось дублировать письмо об обязательности тренинга с копией на исполнительных директоров. Те в свою очередь продублировали это письмо на своих подчиненных, чтобы те поняли важность вопроса.

Рассылки не помогли. На новый тренинг снова явилось меньше человек, чем требовалось. Пришлось распускать их по домам.

Следующее письмо было разослано уже от генерального директора региона – самого большого начальника в данном подразделении компании. После этого группа на тренинг, конечно, собралась. Так и обнаружилась неприятная закономерность, что тренинги собираются гораздо лучше, если этим занимается высшее руководство, как будто у него больше нет других дел. А как только письма с приглашением на тренинг рассылались от лица одного из трениров, то о том, что они обязательны многие почему-то сразу забывали.

Так что, как видите, обязательность тренингов не особо помогает повысить явку на них. А если и решает эту проблему, то тренир получает взамен другую в виде не замотивированных участников.

Естественно не все группы набираются из людей, которые только и думают о том, как поскорей разъехаться по домам. Бывают группы, нацеленные на плодотворную работу. Но это больше исключение из правил, которое лишь подтверждает наличие проблемы. Безусловно, тренир может и должен в начале тренинга потратить некоторое время на мотивирование участников. Об этом у меня есть специальный шрам. Но всегда лучше, если участники приезжают на обучение осознано.

Именно поэтому я пришел к мысли, что нужно продавать заказчику и его сотрудникам идею об обучении. Для этого они должны четко понимать, чему они обучатся, как они смогут применять полученную информацию в работе, зачем им это нужно и нужно ли вообще? Для этого есть различные способы, например, рассылка правильно составленных программ обучения, мотивационные видео приглашения от тренира, предварительная оценка на соответствие стандарту и знакомство с критериями успешного занятия должности, и другие способы.

Примеры моих первых видео открыток можно посмотреть на моем YouTube канале (таблица №11).

Таблица №11: Видео приглашение на тренинг по технологии продаж

Таблица №11: Видео приглашение на пост-тренинг

Продавать развитие, пожалуй, еще сложнее. Я провел ни один разговор с сотрудниками на предмет понимания ими, зачем проводятся все эти центры развития и оценки для отбора сотрудников на обучение и зачисление во внутренний кадровый резерв. Почему эта процедура должна быть обязательной для занятия должности?

Помню, что, когда уже казалось, что сотрудники привыкли к обязательности этой процедуры, у меня состоялся очередной разговор с одной из управляющих магазинами. Я приехал купить подарок дочери на день ее рождения, выбрал и оплатил на кассе графический планшет. Управляющая вежливо проводила меня до выхода из торгового центра. По пути мы разговорились.

Важно заметить, что она была не простой управляющей. Раньше она работала исполнительным директором, потом ушла из компании и сейчас снова вернулась на должность ниже по карьерной лестнице. Но по логике она должна была знать ответы на все вопросы, которые мне задала.

По идее она должна была понимать, что отбор руководителей через специальную процедуру очень важен, так как исключает продвижение людей по знакомству, позволяет минимизировать ситуацию, когда компания теряет хорошего продавца, но не получает хорошего руководителя, что отбор методом, который использовался в нашей компании, позволяет максимально уйти от субъективной оценки и перейти к максимально объективной, что успешная работа на должности зависит не только от высоких баллов по результатам оценки, но и от ряда других факторов, находящихся за рамками этой оценки. Но она этого не понимала. Поэтому мы разобрали с ней вдвоем весь этот пул стандартных вопросов, и я помчался дарить подарок своей дочери.

Сегодня в очередной раз наткнулся на типичную рекламу. «Хотите постоянный поток клиентов на консультации без активных продаж?» Конечно хочу! «Записывайтесь на бесплатный онлайн-интенсив… Умная система привлечения клиентов для коучей и консультантов». Хорошо, что не для трениров. А то бы я побежал немедленно записываться!

С подобными манипуляторными техниками мы знакомы с детства. Еще лиса Алиса и кот Базилио из сказки про Буратино пели в своей песенке, что на дурака не нужен нож. Что ему достаточно показать медный грош и делай с ним, что «хошь». Но многие люди, зная это, продолжают верить в то, что можно похудеть без напряженных физических упражнений и невкусных диет, что бесплатный сыр можно получить даже если у тебя не такие и красивые глаза, что есть волшебная флейта, играя на которой можно привлечь не только армию крыс, как это сделал Нильс из сказки «Заколдованный мальчик», но и бесконечный поток Клиентов, и много чего еще такого небывалого. И находятся трениры, которые в свою очередь, продолжают верить, что на их мероприятия должны бежать на перегонки, а очередь на них должна быть на год вперед, и все это просто потому, что это тренинг, на их взгляд, классный, жизненно необходимый и потому что он обязательный.

На самом деле такое бывает, что и без активных продаж тренир и его мероприятия пользуются повышенным спросом. Кто же такие эти трениры? Они хорошо известны в своем круге в качестве экспертов. Их знают, их уважают, стремятся приобщиться к их опыту и личности. Только многие забывают, что для того чтобы стать этими самыми экспертами в своей области и известным человеком-брендом, они приложили массу усилий. Сначала они работали на свой имидж, а теперь он работает на них.