Читать книгу "ТренИрские шрамы. 33 правила и принципа корпоративного тренира"

Шрам двенадцатый. Храни тренирскую тайну

Поучительная история по мотивам известного детского мультсериала:

Довелось Ежику стать руководителем. Однажды приказал ему большой босс Карыч избавиться от неэффективных продавцов, но перед этим дать им последний шанс в виде тренинга. Отправили всех зверюшек на обучение к Ушастику. Через некоторое время Барашек получает на руки собственное заявление об увольнении по собственному желанию.

– А за что? – проблеял он.

– Ушастик сказал, что из тебя продавец никакой, – потупив глазки в землю, ответил Ежик, – Может тебе лучше на ферму пойти работать? Будешь шерсть давать.

Тренир, как и врач, хранит тайну своего пациента – участника тренинга и любого другого учебного мероприятия. Обучение – это не оценка. До этого принципа мне не пришлось долго идти. Я перенял его из какой-то книги, статьи в интернет или он был у меня изначально. Точно не помню. Будем считать, что я получил его с молоком матери. И всю свою тренирскую карьеру только получал подтверждения его правильности.

Меня всегда удивляют разговоры трениров, которые начинают обсуждать квалификацию участников своих тренингов по их поведению, и дают свое экспертное заключение – вот этот умеет, а тот нет, этого стоит оставить работать в компании, а вкладываться в этого – пустая трата времени. Особенно криминально, если они дают свои комментарии заказчику. Ведь заказчик – это чаще всего руководитель сотрудника и он отправил своего подчиненного для того, чтобы тот обучился полезным инструментам, а не затем, чтобы принимать какие-либо решения по результатам обучающего мероприятия. Во время тренинга или любого другого обучения нет места оценке. Я уяснил это через болезненный случай.

Как-то мне довелось заниматься индивидуальным обучением одного из управляющих магазинов. Мы договорились, что я приеду к нему и проведу обучение на основе реальных наблюдений за ним, поведением его сотрудников и за магазином. Приехав в условленное время и проведя свои наблюдения, возможности для обучения посыпались на меня, как из рога изобилия.

Сначала управляющий опоздал на работу. Потом одна из витрин с планшетами была полностью «голая» и поэтому целых три метра площади торгового зала простаивали без пользы. Если бы это была женщина, то, однозначно, ее созерцание доставило бы мне удовольствие. Но это были металлические стеллажи, покрытые ковролином. И они не радовали мой глаз и отталкивали посетителей магазина. С остальными витринами ситуация была не многим лучше. Но в целом мои впечатления от мерчендайзинга можно было сравнить с очевидцем последствий цунами.

Я решил проверить и другие моменты. Взяв прибор для контроля цен, я начал сканировать ценники на витрине. Первый же попавшийся ценник оказался не актуальным. Второй и третий тоже. Что такое переоценка в магазине, видимо, забыли. Следующим шагом моего плана была проверка полноты выставления товара и соответствие представленных акций текущим. Нашлось много невыставленного товара и не актуальных рекламных материалов. Работа продавцов с Клиентами тоже оставляла желать лучшего. Они работали не по стандартам и допускали простейшие на мой взгляд ошибки.

В итоге мы долго и конструктивно пообщались с управляющим магазином. Мы разобрали с ним все азы управления магазином, из каких направлений она состоит, чему нужно уделять время до открытия, с утра, в течение рабочего дня и в конце. Обсудили с ним, почему это важно и как это лучше всего сделать, какие нюансы учесть. Я ответил на все его вопросы о тех трудностях, которые он испытывал при управлении персоналом, при взаимодействии с коллегами из смежных отделов и вышестоящим руководством.

По итогам проведенной работы я предоставил отчет самому сотруднику в качестве памятки, заказчику и боссу, которого принято держать в курсе всех важных вопросов. С чувством выполненного долга я приступил к текущей работе.

В этот момент ко мне подошел мой босс. Он был чем-то явно доволен. Этой радостью он и поделился со мной. Оказалось, что он довел информацию из моего отчета до самого большого нашего начальника.

Я сразу представил, как у босса всех боссов волосы встали дыбом от увиденного и прочитанного. Очевидно, что управляющий не управлял магазином. Предполагаю, что первой реакцией директора было расстрелять такого сотрудника за неисполнение своих должностных обязанностей. В итоге отдел обучения получил приказ делать подобные отчеты на регулярной основе, чему так и обрадовался мой босс. Только я не разделил его радости. Ведь я трезво отдавал себе отчет, что как только сотрудники узнают, что отчеты читает и более высоко стоящее руководство, то они никогда не захотят и на пушечный выстрел допускать меня и мое обучение к своему магазину. Кто захочет, чтобы после этого делали выводы о его работе, руководствуясь информацией от тренира, вместо того, чтобы самому приехать в магазин для контроля его работы.

Поэтому мы очень быстро договорились с моим боссом, что отчеты по обучающим мероприятиям предназначены только для тех, кто стоит в качестве адресатов рассылки.

На мой взгляд, очень важно не допускать утечки информации с обучающих мероприятиях о поведении конкретных участников и избегать всяческих оценок их квалификации, мотивации и чего-либо еще. Для этого я всегда ввожу в свои тренинги правило «Закрытой группы». Согласно ему, запрещено рассказывать о том, кто что именно сказал, сделал или спросил. То есть нельзя называть конкретных имен. Я тоже строго придерживаюсь этого правила. Поэтому, когда ко мне после тренинга подходит кто-то из руководителей и настойчиво просит дать оценку своему сотруднику, я вежливо отказываю. Для этого есть специальные оценочные процедуры.

Сложнее обстоят дела, когда руководитель сам хочет принять участие в тренинге, на котором присутствуют его сотрудники. Здесь приходится решать каждый раз индивидуально, стоит ли рисковать или нет, ведь никакие объяснения, что начальник не будет вас оценивать и что он такой же участник, как и остальные, с высокой вероятностью не помогут. Участники начинают вести себя скованно. Руководитель тоже рискует своим авторитетом, поэтому тоже не склонен принимать активное участие в тренинге. Поэтому всегда хорошо, если группа по составу участников одного уровня по квалификации и служебному положению. Но на моей практике это не всегда возможно. Приходится идти на компромиссы и разумный риск.

Сложнее всего, когда тренира привлекают к несвойственной ему работе. Например, аудиту магазинов. Вообще контроль – дело правильное и чрезвычайно полезное. Нюанс заключается в том, кто его проводит. Расскажу вам о таком случае.

Однажды одному из директоров поступила коллективная жалоба от сотрудников магазина. Они сообщили, что новый управляющий магазином обращается с ними не допустимо и не справедливо. Жалоба была письменная. К решению ситуации привлекли сразу нескольких человек. Пообщавшись с пострадавшими, уточнив требования законодательства, взвесив разные за и против, руководство не нашло ничего лучше, как привлечь еще и меня для сбора дополнительной информации. Я должен был провести опрос сотрудников, чтобы выяснить, какая работа проводилась управляющим магазином с сотрудниками, и проводилась ли. С учетом этой информации и хотели вынести окончательное решение, кого казнить, а кого помиловать.

Такой заказ сразу пришелся мне не по душе. Поэтому я сделал все, чтобы дать заказчику понять бесполезность данной работы. Мое мнение, что подобные ситуации решаются напрямую, собрав в одной комнате все стороны конфликта, а не путем включения в нее новых лиц и всякого рода слухов и испорченного телефона.

Как это часто бывает, меня хотели использовали как исполнителя. Езжай, мол, и делай то, что тебе велят. Только мой шрам «Без прояснения запроса ни шагу вперед» охладил пыл руководства. Мы эмоционально пообщались, я прояснил для себя суть ситуации и оповестил заказчика о низкой достоверности информации, которую я получу, для принятия решения. Но он не передумал. Заказчику, кстати, всегда трудно показать, что он принял необдуманное решение об обучении или любое другое. Но что поделать, желание заказчика – закон. Главное, чтобы это было действительно осознанное решение, учитывающее профессиональное мнение исполнителя и ранее скрытые риски. В общем отправился я в компании с коллегой делать аудит.

По итогу проделанной работы я выслал на почту заказчику отчет. Интересно то, что и в этом случае, хотя с заказчиком заранее обсуждалось, что конфиденциальность источников информации будет сохранена, он пытался выудить, кто именно, что говорил.

Ситуация реально обострилась, когда заказчик спросил меня о том, какое бы решение принял я. Мне с трудом удалось удержать свои эмоции. Ведь, по-моему, он не должен был позволять себе спрашивать об этом. Меня использовали по большей части в качестве исполнителя, ведь свое мнение о бесполезности процедуры я не скрывал с самого начала, на что и указал в отчете. У меня складывалось стойкое ощущение, что моими руками хотели снять с себя ответственность за принятие решения. Поэтому я сначала проинформировал заказчика о том, что мои слова представляют из себя всего на всего очередное мнение и что решение ему необходимо принять самому, основываясь на своем мнении, так как моя информация, включая отчет, слишком не надежный источник. Заказчик обозлился на меня, что я якобы пытаюсь уйти от ответа, но в итоге выслушал меня и принял, действительно, свое решение. Он расстался с управляющим магазином, хотя вся информация из отчета, мое мнение и его рассуждение вслух, противоречили этому. Тогда я не смог оставить свое мнение при себе, о чем теперь жалею.

Вот так я стал участником под ковёрных игр в политику. Неприятно, знаете ли. Но еще обидней было то, что мне не дали ответы на вопросы, которые реально взволновали меня. Ведь по итогам аудита было выявлено нарушение компанией законных прав сотрудников. Хотелось узнать, кто допустил это, как это исправлено и какое наказание понес виновный. Мой запрос был проигнорирован. И такое случается. Хотя, вполне возможно, что я ошибся со своими далеко идущими выводами о политике. Ведь между заказчиком и трениром должны быть установлены отношения чрезвычайно высокого уровня доверия, чтобы получать любую желаемую информацию.

Поэтому я понимаю, что та информация была не для моих ушей, а минимум руководителей уровня директора по персоналу. Это его должны волновать такие вопросы, и он должен их решать. Что он порой и делает в нашей компании, за что ему отдельное спасибо.

Символично, но я по знаку зодиака «Рыбы». Поэтому с тех пор я веду себя определенным образом. Я, словно в рот набрав воды, молчу, как рыба об лед, и всегда договариваюсь не только с участниками тренинга, но дополнительно с заказчиками о правиле «Закрытая группа». И напоминаю о нем другим моим коллегам. А если я вдруг забуду об этом, то мне напомнит о себе шрам ХРАНИ ТРЕНИРСКУЮ ТАЙНУ, а иначе неприятностей не избежать.

Шрам тринадцатый. Укрепляй иммунитет

С просторов интернет:

Встречаются два психотерапевта в лифте после тяжелого рабочего дня: один измученный и выжатый как лимон, другой свежий и бодрый.

– Слушай, как ты умудряешься не уставать, приняв и выслушав столько пациентов?

– А ты что, их слушаешь?

По моим наблюдениям трениры относятся к породе людей, которых неженками не назовешь. Мы можем уезжать в длительные командировки на целую неделю без выходных, ехать в душном плацкартном поезде всю ночь с соседом, который громко храпит, а утром с корабля на бал и начинаем сразу вести тренинг. И хотя мы, как все нормальные люди, любим комфорт, но повидали разные гостиницы, в которых то стены без простейшей шумоизоляции, то душ только с холодной водой, то интернет никакой, то кровать скрипучая и страшно неудобная, то все это вместе взятое с добавкой. Но не это страшно и по-настоящему опасно в нашей профессии.

Я пишу эти строки, находясь в отпуске. Мне представилась законная возможность отдохнуть. А до этого я работал как проклятый. Так сошлись звезды, что последние несколько месяцев я получил двойную нагрузку. И вот перед очередным тренингом я поймал себя на неприятной мысли, что страшно не хочу его проводить. Организм физически сопротивляется. И это был не страх публичного выступления. Такой страх появляется у меня перед теми тренингами, которые я веду впервые или редко. А здесь тренинг по технологии продаж. Я на нем уже собаку съел. Нет, это не страх. Это была лень.

Я в шутку предложил провести тренинг кому-нибудь другому. Мне так же смеясь отказали. А может группа не соберется и тогда тренинг отменится? Надежда умирает последней. Но группа собралась в полном составе. Пришлось тащить себя за шиворот в учебный класс и проводить тренинг.

Как известно, аппетит приходит во время еды. Поэтому лишь начав тренинг, я почувствовал себя, как в своей тарелке, и все прошло как по маслу. Но перед следующим тренингом ситуация повторилась. Видимо это и называют профессиональным выгоранием. Как никак я в профессии уже больше пяти лет.

По мотивам песни «Наша служба и опасна, и трудна»:

Ну а если вдруг кому-нибудь из нас

Тоже станет туго —

Что ж, друг друга выручали мы не раз, И не раз согрело нас в тяжелый час

Сердце, сердце друга.

После нескольких таких случаев я понял, что скорее нужно отправляться в отпуск, а на руках у меня от кровавых трудовых мозолей появился еще один шрам. Он говорит мне, что нужно УКРЕПЛЯТЬ ИММУНИТЕТ, иначе болезнь под названием профессиональное выгорание убьет тебя.

В разных компаниях считается нормой различная нагрузка на тренира. Обычно она колеблется в диапазоне от восьми до двенадцати тренинговых дней. Пятнадцать тренинговых дней и более – это уже явный перебор и такой темп требует напряжения сил тренира на грани его возможностей.

Само по себе проведение тренингов – дело весьма трудоемкое. После тренинга ты чувствуешь себя выжитым лимоном – такой же кислый. Психологическое опустошение напоминая выжженную пустыню. Хочется пойти и наесться сладкого, чтобы вернуть себе ощущение счастья.

Как же укрепить свой иммунитет и не заболеть такой страшной болезнью, как профессиональное выгорание? Я для этого постоянно закаляюсь. Так количество дней тренинга лучше увеличивать постепенно. Хорошо, если есть возможность чередовать обливание холодной и горячей водой. Я имею в виду проведение тренингов поочередно с мероприятиями по оценке. Отлично помогает разнообразие рациона в виде тренингов на разные темы и разнообразие форм обучающих мероприятий. Ну и конечно в пищу нужно добавлять витамины – отдых в выходные дни и желательно более короткие, но более частые отпуска. Важно не забывать, что и витамины должны быть сбалансированными, то есть выходные должны проходить, не сидя лишь перед одним компьютером. Нужно и поиграть, и погулять, и спортом позаниматься и культурно отдохнуть. С этим у меня пока не все в порядке, но я работаю над этим.

Пока я выздоровел, но хорошо усвоил урок, что нужно УКРЕПЛЯЙТЬ ИММУНИТЕТ. Гарантирую, это поможет. Так что желаю и вам не болеть.

Шрам четырнадцатый. Концентрируйся на важном

Из сети интернет. Правило тренера №8:

Тренер не почесывает затылок, тренер обдумывает решения.

Завершался очередной трудовой год. Мы собрались всеми специалистами по работе с персоналом в нашем центральном офисе, чтобы подвести итоги года, наплодить новые планы и обменяться опытом. Вспоминать о том, как прошел год бывает достаточно сложно. В такие моменты чувствуешь себя ежиком в тумане. Ничего не помнишь. Поэтому наш руководитель традиционно провел ретроспективу. Эта процедура хорошо освежает память. В итоге на стене нашего учебного класса появилась история целого года, насыщенная разными HR событиями. Только не все из них можно было поставить себе в достижения.

В самом начале года мы приняли решение разработать единые тренинговые программы, но приступили к ним лишь в самом конце. Я начал вести корпоративные блог, но так и не раскрутил его. Поэтому, чтобы не тратить время на невостребованный ресурс, я закрыл его через несколько месяцев.

Если интересно, каково было качество материалов на нем, то можете познакомиться с ними на моем личном блоге, куда я перенес некоторые статьи (таблица №4).

Таблица №4: Мат, ответственность и принцип ее распределения

Таблица №4: Планы для сотрудников отдела продаж.

В этом же году я реализовал проект по разработке и проведению бизнес-симуляции «Продавцы». Правда возложенные на нее ожидания не оправдались, поэтому я быстро прикрыл и эту лавочку.

С моими выводами об проекте «Продавцы» можно ознакомиться на моем блоге (таблица №5).

Таблица №5: Отзыв о бизнес-симуляции «Продавцы»

Был у меня проект, которым можно было гордиться. Назовем его «Быстрый управленец». Заказчик обратился ко мне с проблемой, что его новые руководители магазинами были совсем зелеными ребятами. У них не было ни опыта руководящей работы, ни знаний многих бизнес-процессов, ни понимания того, как управлять показателями своего магазина. Нужно было срочно обучить их азам управленческой профессии. Стандартная программа обучения, которую мы использовали для выращивания внутреннего кадрового резерва не подходила. Она проводилась больше полугода, а руководители нужны были вчера. К тому же работа полностью поглотила их и ездить на всякого рода тренинги им было просто не когда.

Поэтому я разработал обучающую программу специально для них. Я выезжал к ним в магазины и обучал каждого индивидуально тому, как анализировать и контролировать работоспособность магазина, планировать его успешное функционирование, проводить собрания с коллективом, ставить персональные задачи, обучать новичков и проводить управленческие беседы.

Действительность оказалась суровой. Я провел все запланированные выезды по обучению. Каждому разжевал и положил в рот целый набор управленческих инструментов. Настала очередь участников применить полученные знания на практике и самим спланировать цели для своего магазина, а также мероприятия по их достижению. Но этим планам не суждено было сбыться. Сколько раз я не напоминал заказчику и его сотрудникам о достигнутых договоренностях, я так и не добился ровным счетом ничего. Так самая большая моя гордость стала самым большим моим разочарованием.

Я оказался не одинок в своих неудачах. Взгляд то и дело останавливался на событиях, которые объединяло одно. Все они были закрыты и прекращены. У нас даже родился термин для них – «R.I.P». Для тех, кто не знает, поясню, что эта аббревиатура расшифровывается, как «покойся с миром» и традиционно используется в качестве эпитафии на надгробиях.

В тот день я объявил во всеуслышание, что это последнее подобное мероприятие, в котором я принимаю участие. Если новый год пройдет под символом RIP проектов, то смысла тратить свое время на подобные посиделки я не вижу.

Скажу больше. Работа ради работы угнетает и совершенно не мотивирует. Зачем плодить мертворожденные проекты? Не лучше ли довести хотя бы одно дело до логического конца? Ситуация осложняется тем, что трениры в большинстве своем люди увлекающиеся. Я тоже был таким и, наверно, до сих пор остаюсь. Хочется обучить всех и каждого, всему и побольше. А действительно ли это нужно – большой вопрос. На словах, конечно, почти каждый тренир, заказчик и участник скажет, что без этого жить и вести бизнес невозможно. Но стоит только вплотную подойти к делу, как руки до дела и не доходят.

То собрание мы завершили на позитивной ноте. Ведь на собственных ошибках учатся и это нормально и даже правильно отказываться от всего не нужного и не эффективного. Главное делать это вовремя и выносить из этого полезные уроки на будущее. Так учит нас наш руководитель и одновременно лидер. И он в этом абсолютно прав. А на будущее в качестве приоритета мы определили разработку и внедрение регламента по обучению и развитию персонала.

Так у меня на затылке появился новый шрам. Он напоминает мне, что нужно действовать, как в поговорке, и сначала десять раз отмерить, а лишь потом отрезать. Именно таким образом нужно принимать решение об обучении, чтобы не распылять свои силы на два фронта.

И пока шрам КОНЦЕНТРИРУЙСЯ НА ВАЖНОМ помогает мне двигаться к цели. Жаль, что он есть далеко не у каждого тренира и заказчика. И поэтому то и дело тебя пытаются отвлечь на что-то еще, на первый взгляд тоже важное, но на проверку бесполезное. Так появляются никому не нужные, кроме руководства, различные отчеты для накопления статистических данных и бесперспективного анализа. Так пишутся многостраничные обратные связи, которые читают далеко не все и составляются индивидуальные планы развития, до которых никому нет дела. И много чего еще. Но это уже их зона роста и ответственность принимать решения о их необходимости.

Я не говорю, что все они не нужны. Но, если это не работает, не пора ли поскорей отказаться от подобной работы, и направить свои силы на что-то одно, может два, а максимум три направления, но которые будут доведены до конца. Определяйтесь и вы с вашими приоритетами в работе тренира.