Читать книгу "ТренИрские шрамы. 33 правила и принципа корпоративного тренира"

Шрам двадцатый. Не стоит причинять обучение

Сказка про царя Гороха и ученого мужа:

Пригласил как-то раз царь Горох ученого мужа из самой из-за границы.

– Научи, – говорит – моих олухов каким-нибудь премудростям, а то государство мое нищает, дороги разваливаются, люди работать на земле разучились, а богатыри никак не одолеют чудовищ местных.

– А как долго они у тебя на службе службу служат?

– Да как царем себя помню.

– Тогда их не учить, а переучивать нужно. Может лучше к чародеям для этого обратиться?

Многие руководители любят оценивать работу своих подчиненных и отдела в целом с помощью различных KPI. Отдел обучения не исключение. Например, у нас в свое время был такой показатель, как процент сотрудников, прошедших обучение. На мой взгляд показатель не просто спорный, но и не применимый по разным причинам. Поэтому я никогда не принимал ответственность за его достижение на себя. Расскажу несколько историй, чтобы вы поняли мою позицию.

Думаю, с проблемой явки на обучающие мероприятия сталкивались многие трениры. Я не исключение. Мое знакомство с ней состоялось в самом начале моей работы в компании. И было оно весьма драматичным.

К нам из федерального офиса должна была прилететь наш федеральный руководитель. Она хотела познакомиться с новыми тренирами. И лучшим для этого вариантом посчитала увидеть нас в деле, когда мы проводим тренинг. Для этого она преодолела большой путь из Владивостока в подмосковный город Балашиха, где располагался один из региональных офисов компании.

Трениров было четыре человека. Мы поделили тренинг на блоки, которые должны были провести. Явку на мероприятия обеспечивал не кто-нибудь, а действующий генеральный директор региона. Для этого он написал письмо своим директорам о необходимости присутствовать на мероприятии. Всего должно было быть шесть участников. Это стандартный минимальный размер группы для тренинга.

Какого же было наше удивление, когда к началу тренинга подъехал только один участник. Было трудно поверить своим глазам. За более, чем пять лет работы трениром, я участвовал единожды в тренинге такого высокого уровня. Только представьте, какие затраты понесла компания на его организацию. Это рабочее время четырех трениров, одного федерального руководителя, перелет трех человек и их проживание. А теперь еще раз напомню, что информация о тренинге и необходимости быть на нем была не от кого-нибудь, а от руководителя самого высокого уровня в регионе. А сами участники были не рядовыми сотрудниками, а ключевыми управляющими магазинами и исполнительными директорами. И тут такое фиаско!

Тренинг мы в итоге провели. Для этого, как в сказке «Колобок», пришлось наскребать участников по сусекам. Позже я и мои коллеги еще много раз сталкивались и решали то так, то эдак проблему с явкой участников на мероприятия по их собственному обучению и развитию. Но чтобы мы не делали, ситуация то налаживалась, то снова повторялась. Дошло до того, что многие тренинги стали для сотрудников обязательными. Но и это не решило проблемы.

Встречаются и другие симптомы болезни ответственности за свое обучение. Некоторые наши тренинги длятся два дня. Вот на один из таких тренингов по технологии продаж приехали новые сотрудники компании. Начался тренинг с традиционных вопросов о том, во сколько мы закончим и можно ли сделать это как-то пораньше, а еще лучше в один день. А закончился тем, что я поблагодарил всех за активное участие и напомнил, что жду их всех завтра в том же месте, в тот же час.

Настало время второго дня тренинга, а двух участников не было. Так как десять человек двух не ждут, я начал мероприятие. Эти двое так и не появились. По итогу тренинга я предоставляю руководителям отчет о явке участников, поэтому факт отсутствия двух человек я отразил в нем.

Руководители и я созвонились, чтобы обсудить случившееся. Выяснилось, что по словам первой сотрудницы я отпустил ее с тренинга. Она рассказала своему боссу целую историю об этом. С ее слов, я дал ей свои рекомендации. Она даже показала нашу с ней совместную фотку. Единственное, что было из этого правдой, это фотография, которую она попросила сделать в перерыве, на что я с удовольствием согласился. Ну кто же откажется от селфи с симпатичной участницей? Интересно, хитрый план, который она затем воплотила в жизнь, уже созрел в тот момент в ее голове или родился уже позже? Второй участник имел стандартную причину неявки на тренинг. По его словам, он отравился и поэтому не поехал на обучение, но предупредить или оповестить меня и своего руководителя он почему-то не посчитал нужным.

Будь я руководителем этих сотрудников, то это был бы последний их рабочий день в компании, так как доверие к ним у меня было бы потеряно. Но я не их руководитель, а тренир. Поэтому пускай каждый из нас делает свое дело. Для меня вопрос был в том, а действительно ли этим сотрудникам вообще нужен был тренинг. И это вопрос интересный. Многие участники моих тренингов не могли ответить на него. Их руководители отправляли несчастных на тренинг со словами «езжай», «так надо», «он обязательный», «иначе штраф».

А бывают и прямо противоположные случаи, когда звонит руководитель и в очередной раз хочет отправить своего нерадивого сотрудника потренироваться продавать, например, услуги. Я несколько раз был свидетелем того, после чего это происходит.

Однажды прохожу я по коридору и слышу, как на весь офис, исполнительный директор отчитывает одного из управляющих магазинами за то, что у него не продаются услуги. А на вопрос о причинах такой плачевной ситуации с продажами он получает ответ, что продавцы не умеют. «Так чего ты сидишь тут? Встал и пошел в отдел обучения договариваться об обучении!» Управляющий встал и пошел выполнять приказ.

Подходит ко мне такой руководитель и с потухшим взглядом просит провести тренинг по услугам. Мне бы радоваться надо. Я, наконец, кому-то нужен! Но я не стал спешить. Мы сели и начали обсуждать ситуацию. Выяснилось, что сотрудники уже были на тренинге по технологии продаж, сдали экзамен по продажам, успешно завершили испытательный срок, а некоторые из них работают в компании уже по полтора года. Спрашивается, зачем их учить тому, чему они обучены? Но ведь всегда есть, чему учиться, ведь они могли бы что-то подзабыть. Да, они точно все позабыли, раз не применяют инструменты с тренинга в рабочей практике! И сколько их еще так учить?

Именно такой подход я и называю «причинить обучение» со стороны тренира, а со стороны руководителя сотрудника «я тебя в тренингах сгною пока ты не начнешь продавать». В итоге тренинг превращается из обучения в наказание. Вместо того, чтобы начать требовать исполнения стандартов работ и оказывать на сотрудника управленческое воздействие, руководители уклоняются от своей работы и перекладывают ее на плечи трениров.

По мотивам картинки из сети интернет

Причиняя обучение, я набил не одну шишку и получил глубокую рану. Она затянулась и на ее месте образовался еще один шрам. Благодаря ему я теперь всегда помню, что НЕ СТОИТ ПРИЧИНЯТЬ ОБУЧЕНИЕ и надо искать другие пути решения проблемы с осознанностью и отвесностью сотрудников за свое обучение и развитие.

Надо сказать, что описанные проблемы не так просты, как может показаться. Привычка заставлять людей учиться преследует нас с самого детства, еще со школы. Почему-то мы лучше других знаем, что им нужно и решаем за них, где и как они должны пройти обучение, вместо того, чтобы дать им возможность самим решать, как они будут решать вопрос с соответствием своей квалификации требуемому уровню.

Интересно то, что в организациях порой не выделяется времени на обучение сотрудников. Они должны успеть и результативно поработать, и выучиться необходимым вещам, и хорошенько отдохнуть, и все это чуть ли не одновременно. Стоит ли потом удивляться, что сотрудники не хотят учиться в свои законные выходные дни.

Усугубляется ситуация тем, что к обучению привлекаются все в подряд: и те, кому оно действительно жизненно необходимо, и те, кто думает, что оно им не нужно, и те, кому оно реально не пригодится.

Справедливости ради стоит отметить, что трениры тоже не ангелы и порой создают псевдо и говно тренинги, которые становятся реальной тратой времени участников. Такое случается редко, но если происходит, то в серьез и на долго снижает бренд обучения в глазах сотрудников.

Я нашел для себя способ, как решить проблему с осознанностью сотрудников к обучению. Обучение ни в коем случае не должно быть обязательным. Необходимо требовать от сотрудников, чтобы они умели выполнять свою работу. Для этого должен быть создан профиль должности, которому они должны соответствовать через определенное время. Об этом и соответствующих значимых для персонала последствиях необходимо их информировать и обеспечивать необходимыми ресурсами, достаточными для повышения квалификации до требуемого уровня.

По завершении периода, отведенного на обучение, должен проводиться квалификационный экзамен. На нем важно проверить, как овладели сотрудники своими профессиональными инструментами, соответствуют ли они профилю должности и минимально необходимому уровню стандартов компании.

Людей нужно нацеливать на результат обучения – требуемый от них уровень квалификации, а не на процесс. Иначе обучение превращается в обучение ради обучения. Мне не дает забыть об этом мой шрам на заднем месте, по которому мне в свое время, как и многих из нас, пинком загоняли учиться в душный класс. Благодаря ему я помню, что НЕ СТОИТ ПРИЧИНЯТЬ ОБУЧЕНИЕ, и что любое обучение должно завершаться экзаменом.

Шрам двадцать первый. Одним тренингом сыт не будешь

С просторов интернет:

Жили-были мыши и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:

– Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают, коты разные, совы. Что нам делать?

Филин подумал и говорит:

– А вы станьте ёжиками. У ёжиков иголки, их никто не обижает. Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка сказала:

– Как же мы станем ёжиками? – и все побежали обратно, чтобы задать

этот вопрос мудрому филину.

Прибежав, они спросили:

– Мудрый филин, а как же мы станем ёжиками?

И ответил филин:

– Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.

Вы когда-нибудь наедались, выпив стакан воды? А два? Литр? Да, на какое-то время голод отступает, но потом возвращается с новой силой, ведь пьют для утоления жажды. Желудку нужна пища, при чем калорийная. То же самое происходит и с тренингами. Весьма проблематично научиться какой-либо технологии, побывав только на одном тренинге. Или вы думаете иначе? Я уже рассказал несколько печальных историй о том, как сотрудники проваливают экзамены и проверки тайным покупателем даже после прохождения отличных тренингов, которые они сами оценивали, как полезные для них. Рассказывал я и щекотливые истории о взаимодействии с заказчиками, которые не видят результатов от тренингов в работе своих подчиненных. Но для полноты картины расскажу вам еще историю.

То был тренинг для топ-менеджеров по стратегическому управлению и внедрению изменений. Предпосылки, вызвавшие необходимость обучения, были просты. Конкурентная среда и сама компания серьезно изменились за годы своего существования. Темпы развития существенно снизились. Пришла пора вырабатывать стратегические решения и на их основе принимать решения о необходимых изменениях.

При этом внедрение изменений всегда было слабой стороной в компании. Оно сводилось к рассылке информационных писем по электронной почте. Частенько нужная информация даже не доходила до всех заинтересованных лиц. Последний яркий пример такого псевдовнедрения была принятая идеология компании. Как и все предыдущие изменения ее проводили по электронной почте. Я лишь спустя несколько месяцев совершенно случайно узнал, что у компании есть официальная идеология. И это я – человек, который по роду своей деятельности наряду с руководителями должен транслировать эту идеологию и быть настоящим рупором подобных изменений. Ни тебе собраний, ни личных встреч по формированию сторонников, ни изменений в структуре и бизнес-процессах компании.

Вот для решения такой простой задачки, как выработка и внедрение изменений, и было решено провести тренинг.

Честно признаюсь, что у меня не было на тот момент успешного опыта стратегического управления и внедрения изменений. Да, я принимал самое активное участие в разработке системы обучения и развития, составлял и даже внедрял на своем уровне соответствующий регламент. Да мой опыт и знания были больше некоторых участников тренинга, хотя это и были управленцы топ уровня. И все же полноценного успешного опыта в этой области у меня не было. Я разработал тренинг на основе доступного мне опыта других компаний.

В свое время я работал в компании «Связной» и застал несколько коренных изменений, такие как переход к универсальным сотрудникам, объединявшим в себе продавцов, кассиров и кладовщиков, и появление в салонах связи финансовых услуг. Так же я на собственной шкуре испытал изменения в компании «Эльдорадо», которая пыталась перейти на новый уровень качества работы с Клиентами, перенимая заморский опыт. Поэтому я подтверждаю слова о том, что жить в эпоху перемен можно пожелать лишь врагу. В общем мой тренинг был основан на опыте других компаниях, в которых я до этого работал, наблюдениями за ними и личными выводами, а также из моих идеальных представлений о том, каким должно быть стратегическое управление и внедрение изменений.

Двухдневный тренинг пролетел со скоростью урагана. Топ-менеджеры узнали и попробовали на практике многочисленные инструменты, такие как SWOT для анализа среды, матрица возможностей и угроз для расстановки приоритетов, алгоритм построения стратегии, построение иерархии целей, алгоритмы информирования об изменениях, формирования сторонников, создания условий, необходимых для нового поведения, и закрепления результатов изменений в корпоративной культуре. Тренинг получился далеким от идеала, но мне определенно было, чем гордиться.

В завершении тренинга я собрал обратную связь от участников. В целом она была весьма позитивной. Участники говорили о том, что инструменты показались им вполне применимыми для их рабочей практики. Дополнительно я порекомендовал им посмотреть два замечательных фильма на эту тему: «Человек, который изменил все» и «Земля будущего». И, конечно, дал им домашнее задание со словами о том, что как показывает практика, те, кто выполняет его с большей вероятностью внедряют инструменты с тренинга в свою рабочую практику.

Если вам интересно получить домашние задания после тренинга «Стратегическое управление и внедрение изменений», то напишите мне на почту digitalteacher@yandex.ru, и я вышлю вам эти задания. Тема письма «ДЗ к тренингу Стратегия».

После тренинга у меня появилась робкая надежда на то, что теперь некоторые POP-менеджеры будут заниматься не только тем, что нажимать кнопку обновить в различных финансовых отчетах, принимать защиту месяца у директоров магазинов то и дело пыжа их по каждому поводу, по делу и без него. Может, наконец, они начнут участвовать в разработке стратегии компании, начнут инициировать проекты, необходимые для ее реализации. Быть может они начнут не просто спускать изменения сверху и успешно забывать о них, но и внедрять их.

Все мои робкие надежды быстро рассеялись. Прошло уже больше года с момента того тренинга. Домашние задание никем так и не было выполнено. Догадываюсь, что у компании есть стратегия. Просто никто точно не знает, она ли это или нет. Но, если это и она, то она не находит поддержки в инициации целенаправленных проектов по изменению под нее структуры и бизнес-процессов. Хаос и неразбериха продолжат царить в умах многочисленной армии сотрудников. Печально. Хотя, как показывает практика, и так можно достаточно развиваться, если у тебя есть на это деньги.

Я специально привел пример именно с топ-менеджерами. Ведь по идее это должны быть Люди с большой буквы – уже зрелые личности. Они-то точно должны брать ответственность за свое развитие и работу в свои руки. Но, как видите, даже они болеют той же болезнью, что и их сотрудники. Привычка и удовлетворенность текущим положением вещей сковывают действия.

И это не удивительно, ведь после тренинга нужно предпринять еще массу усилий, чтобы освоить новые приемы, довести их до уровня умений и затем перевести на уровень навыка. А для начала нужно честно признаться себе и окружающим, что ты чего-то не умеешь, при чем из того, что обязан уметь делать по должности. Это тоже самое, что встать и признаться, что ты алкоголик в кругу анонимных алкоголиков. Потом нужно осознанно заставлять себя действовать по-новому, не бояться показаться смешным в глазах подчиненных, коллег и руководителя, рефлексировать и оттачивать мастерство. Для этого нужен огромный заряд мотивации, которого хватит на весь путь собственных изменений. И его нужно найти внутри себя, там, где обитает сила воли. На это способен далеко не каждый.

Я с моей коллегой несколько раз беседовали на эту злободневную тему. Она считает, что есть люди, которые как глина или вода, могут достаточно легко принимать новую форму, самостоятельно меняя свое поведение. А есть такие твердолобые, как камень. Они точно не меняют свое поведение после тренинга. Догадываетесь, каких людей больше, и как часто встречаются те, кто в меньшинстве?

В принципе она права. Но, следуя ее логике, получается бессмысленно проводить тренинги. Зачем тратить время и ресурсы компании, если после них люди все равно не меняются. Только я придерживаюсь несколько иного мнения.

Люди – очень специфический материал. По своим свойствам он напоминает скульптурный пластилин и резину. Сначала он с трудом поддается тому, чтобы принять новую форму. Для этого его нужно разогреть и размельчить. А потом он, как на зло, стремиться принять старую форму. Причин тому более, чем предостаточно. Особенно ограничивающим фактором становится наш предыдущий жизненный и профессиональный опыт. Но значит ли это, что проводить тренинги – бесполезное занятие?

В поисках полезной информации я наткнулся на книгу, в которой среди прочего было описано, что может и должен делать после тренинга тренир, чтобы обучение было успешным. Позволю себе перечислить прочитанные мной рекомендации. Так вот, после тренинга, со слов автора, нужно «попросить участников предоставить обратную связь по тренингу», «провести оценку тренинга и сообщить о результатах участникам и их руководителям», «потребовать от участников отчет о применении приобретенного», «поддерживать контакт с участниками и их руководителями», «отвечать на возникающие вопросы», «послать дополнительные материалы, статьи для закрепления материала тренинга». У меня возникает вопрос. И это все?

Наверно, в данном случае все. Если вы внешний тренер-консультант, то этим и ограничивается ваш функционал. Но я – корпоративный тренир, поэтому меня не удовлетворяет такой скромный набор поддерживающих действий. Это джентльменский арсенал, который по умолчанию должен быть в наборе любого уважающего себя и своих Клиентов тренира.

Признаюсь, что я мог понять перечисленные рекомендации в меру своей испорченности. Помните шрам «Не все то тренинг, что блестит». Так вот, под тренингом автор мог понимать на самом деле различные мероприятия. Но я позволю себе трактовать информацию так, как мне удобно. Тем более, что я сам прошел тот путь, когда искренне считал перечисленные действия единственно необходимыми и возможными.

После первых же тренингов я в той или иной форме стал собирать от участников обратную связь. Несколько позже я внедрил в свою работу оценку своих тренингов. Домашние задания для участников тоже стали стандартом для меня. Правда требовать их предоставление, как это советует прочитанная мною книга, может лишь руководитель сотрудников. А еще было бы странно, если бы тренир не отвечал на возникающие у его аудитории вопросы. Так же в обязательном порядке после тренинга я высылаю участникам материалы этого тренинга и дополнительные материалы для самостоятельного изучения. Но этого катастрофически мало!

Я пришел к мысли, что тренинги не лучшее решение для обучения сотрудников. Это своего рода компромисс между необходимостью учить людей и затратами. Компаниям хочется потратить минимум средств, собрав сразу большую группу сотрудников и познакомив их с новыми для них инструментами, которые будут полезны для них в рабочей практике. Толи такие компании ожидают, что тренир сотворит чудо и сотрудники выйдут с тренинга новыми людьми. Или компании рассчитывают, что сотрудники настолько заинтересованы в своем развитии, что самостоятельно справятся с дальнейшим освоением нового для них поведения. И такие чудеса периодически случаются. Я имел удовольствие несколько раз почувствовать себя в роли волшебника.

Но чаще всего ожидание чудес переходит в разочарование. Я тоже его пережил. После этого у меня и появился новый шрам. Он подсказал мне, что дело не в самом тренинге, а в том, что его одного в большинстве случаев недостаточно, чтобы обучить сотрудников. Так в моем тренирском арсенале и появились пост-тренинги.

Если вы думаете, что знаете, что такое пост-тренинг, то не торопитесь. Помните шрам, что «Не все то тренинг, что блестит»? Так вот, история повторяется. Традиционно в обучении называют пост-тренингом все форматы, если они следуют после соответствующего тренинга в качестве поддержки. Я с этим категорически не согласен.

На мой взгляд, пост-тренингом может называться только такое занятие с участником, когда тренир совместно с ним на его реальной практике разбирает инструменты с тренинга. Он должен обеспечивать возможность индивидуальной практической отработки. Банальные вебинары, фассилитационные сессии и тому подобные действа хоть и могут быть полезными, но не являются в моем понимании пост-тренингами. Да, такой индивидуальный подход увеличивает затраты на обучение. Но в сочетании с экзаменом это дает отличные результаты в обучении – у сотрудников быстрее появляются требуемые умения.

Итак, лишь при использовании индивидуального обучения можно говорить о полноценном обучении. Использование одних только тренингов – это лишь способ сократить затраты на обучение. А применение вебинаров не по назначению – это лишь способ сократить затраты на тренинг.

Правда всех проблем ни тренинг, ни пост-тренинг, ни экзамен, ни какие-либо другие формы обучения не решат. И не могут решить. Как не могут решить по отдельности никакие другие функции бизнеса, такие как отбор персонала, управление ими, маркетинг, система KPI и многое другое. Волшебные пилюли бывают только в сказках. Но об этом в другой главе. А пока зарубите себе на носу, что ОДНИМ ТРЕНИНГОМ СЫТ НЕ БУДЕШЬ, и пускай этот шрам красуется на вашем лице у всех на виду.