Читать книгу "ТренИрские шрамы. 33 правила и принципа корпоративного тренира"

Шрам семнадцатый. Регулярно наводи порядок на рабочем столе

Со страницы ВКонтакте моего коллеги:

А спонсор моей поездки – будущие успешные руководители!

Трениры проводят тренинги по разнообразным темам. Например, они учат других тайм-менеджменту. Вот история о том, как мы создавали тренинг на эту тему.

Это было то самое собрание трениров нашего региона, на котором мы стандартизировали наши тренинговые программы. Каждый из нас должен был подготовить и презентовать тренинг по той теме, которая ему была назначена. Так как я на тот момент значился как ведущий тренир, то мне делегировали задачу по организации этой работы.

Я договорился с коллегами о сроках предоставления мне первичных материалов для ознакомления, корректировки и согласования. Однако коллега, которая отвечала за подготовку тренинга по тайм-менеджменту не предоставила материалы вовремя. Пришлось обращаться к руководителю, чтобы он ее поторопил.

И вот, наконец, мы встретились и обсудили приготовленный ей тренинг. Блюдо на мой вкус оказалось сырым. Я обсудил с ней этот рабочий вопрос, и мы договорились о том, как она доведет свой кулинарный изыск до ума и о дате предоставления работы на мой строгий суд. Время шло, а я так и не получил скорректированный тренинг. Пришлось, как говорящему попугаю, напоминать ей простые правила. Они гласят о том, что договоренности должны соблюдаться, а если выполнить работу вовремя не представляется возможным, то нужно самостоятельно отслеживать сроки ее выполнения и своевременно пере договариваться о их переносе. Иначе напрашивается вывод о том, что сотрудник забивает на работу и не считает ее важной. Моя коллега понимающе кивала головой и говорила, что все понимает и сделает вовремя.

Время стремительно приближалось к дате нашего собрания, но тренинг так и не был готов. Ни разъяснение правил организации своего рабочего времени и взаимодействия с коллегами, ни обращение за помощью руководителя для оказания дисциплинарного воздействия, ни ее собственные обещания, ничего не помогало. В итоге тренинг остался в том же полусыром виде, в котором я его видел в первый раз.

Коллега должна была презентовать плоды своего труда в последний день нашей совместной работы на собрании трениров. Но у нее возникли какие-то срочные дела, и она отпросилась у нашего босса в этот день. Правда ей повезло. Мы так горячо обсуждали другие тренинги, что сильно затянули работу по согласованию единых результатов тренингов. Поэтому мы уже не успевали толком познакомиться с тренингом по тайм-менеджменту. Было принято решение, что мы обсудим его дистанционно по скайпу, что и было сделано.

Оставалась самая малость. Нужно было все же довести начатую работу до логического конца. Так появились новые сроки предоставления готового тренинга. Догадываетесь, что произошло дальше? Правильно. Ничего не произошло. Я снова, как Попка Дурак, включал свою заезженную пластинку, а сроки все откладывались и откладывались.

Мне надоело тратить свое время на бесполезный контроль. Я написал и сказал нашему руководителю, что возвращаю делегированную мне задачу ему назад. Руководитель заверил меня, что сам справится со своей подчиненной.

Прошло несколько месяцев. На нашем общем ресурсе, где хранились все тренинги, тренинг по тайм-менеджменту так и не появился. Все уже давно забыли о нем. Даже я. Тем более, что он не был обязательным для наших сотрудников и проводился только по запросу. И этот запрос, наконец, поступил! И теперь, вместо того, чтобы воспользоваться готовым тренингом, мне срочно нужно было дорабатывать его уже самостоятельно.

Вот такая поучительная история о создании тренинга по тайм-менеджменту, когда были нарушены все основные принципы организации рабочего времени!

Справедливости ради нужно заметить, что для моей коллеги это был первый опыт создания тренинга. И хотя она работала не первый год и у нее были для этого возможности, но этого слона она, видимо, не хотела делить на лягушек. А так как тренинг был необязательным для наших сотрудников у нее складывалось впечатление, что ей поручили самую неважную работу. Тем более, что у нее был повод думать, что ее работа окажется пустой тратой времени. До этого мы успешно разработали модель компетенций исполнительных директоров и мероприятия по оценке этих компетенций, но эта работа пылилась без дела в долгом ящике. Это никак не оправдывало ее, но дополняет картину произошедшего и многое объясняет.

К чему эта история? Обычно у тренира весьма высокая загрузка. Нужно запланировать мероприятия по обучению и развитию на целый месяц, а то и квартал. Нужно организовать свои командировки по городам и весям. Нужно собрать группы на тренинги, оповестить участников и дополнительно разослать напоминания. Нужно провести все запланированные мероприятия, занести их в базу данных и разослать отчеты. Нужно выполнить ежемесячную административную работу. Нужно провести встречи с заказчиками для обсуждения их хотелок. Нужно выполнить проектную работу по написанию новых тренингов и проведению разнообразных мероприятий от фассилитационных сессий до выработки видения. Много чего нужно и все это ни в коем случае нельзя забыть.

Одним из самых важных ресурсов тренира является информация. За годы своей работы я накопил и прочитал целую библиотеку. В ней более 400 электронных книг! Кроме этой информации есть целая копилка тренира с тренингами, видео для них, упражнениями и разминками, разные регламенты, чек-листы и много чего еще. Так как я пишу книги, то есть еще творческий хаос в виде наработок для новых и переработки старых книг.

Кстати, регулярно нужно наводить порядок не только на своем столе, будь это рабочее место, смартфон или компьютер. Важно регулярно освобождать голову от творческих мыслей и задумок. Творческий хаос просто невозможно удержать в голове. Когда я пробую это сделать то вхожу в состояние, когда приходится постоянно думать об одном и том же, чтобы не забыть об этом. Голова начинает сначала пухнуть. Ты вынужден тратить массу энергии на то, чтобы держать одну или две мысли в голове, вместо того, чтобы начать обдумывать новые идеи. И самое ужасное, что когда ложишься спать и просыпаешься, то на утро ты только и помнишь, что должен что-то помнить. Поэтому, чтобы избежать этого, я постоянно все куда-нибудь записываю.

В этой информации можно захлебнуться и утонуть. Поэтому очень важно правильно организовать хранение всего этого богатства, чтобы оно не превратилось в проблему продолжительного поиска нужных файлов.

По мотивам песни «Наша служба и опасна, и трудна»:

Часто слышим мы упреки от родных,

Что работаем почти без выходных,

Что разлуки нескончаемы порой,

Встречи ненадолго.

Только снова поднимает нас с зарей

И уводит за собой в незримый бой

Наше чувство долга.

Если вы хотите познакомиться с моей системой самоорганизации и самодисциплины, то у меня для вас есть задумка. Я планирую выпустить коммерческую книгу на эту тему. Если вы хотите своевременно узнать о ее выходе, то напишите мне на почту digitalteacher@yandex.ru. Тема письма «ТМ».

Столкнувшись с реальной необходимостью разработать систему организации своего рабочего времени, я одновременно получил новый шрам у себя на голове. Так я понял, что нужно РЕГУЛЯРНО НАВОДИТЬ ПОРЯДОК НА РАБОЧЕМ СТОЛЕ. Это своего рода гарант дисциплинированности. На помощь мне пришел Outlook с его возможностями гибкого и жесткого планирования, Windows с принципом организации информации по папкам и умным поиском по названию файлов, Wunderlist с функцией совместного доступа к задачам и подзадачами. Призываю и вас быть хозяином своего времени и того, какими делами вы его наполните.

Шрам восемнадцатый. Видя проблемы, верь в успех

С просторов интернет. Заповедь бизнес-тренера №9:

Помнит, что в отличие от сапера, ошибается не один раз, а на каждом тренинге.

Трениры не любят термин «проблемы», предпочитая заменять его термином «узкие места» или «возможности», как будто от этого они станут менее серьезными и будут решаться с большей легкостью. Я из тех, кто привык смотреть проблемам в лицо. Все коллеги знают, что меня можно хлебом не кормить, а дать понегативить. Я всегда найду, чем мне стоит быть недовольным.

Во многих компаниях есть такая традиция, как регулярные планерки с коллективом. Я тоже знаком с этим инструментом. Мы собираемся вместе и начинаем наш ритуал. Руководитель просит по кругу поделиться со всеми тем, что касается всех, какие есть сложности и как планируется их решать, записывая их в свой ежедневник. Девушки и ребята из отдела по подбору персонала обычно рассказывают сколько у них открыто вакансий, какие из них уже горят. Трениры либо коротко отчитываются, что у них все по плану, либо говорят о том, какие тренинги провели и планируют провести в ближайшие дни.

И вот очередь доходит до меня. Видимо у меня талант притягивать проблемы. Я обязательно нахожу какую-нибудь какашку. Понятно, что она неприятно пахнет и проще отвернуться от нее, чем убирать ее с пола собственными руками. Так и произошло на очередной планерке.

Я провел вебинар для новичков, чтобы познакомить их с компанией, ее историей, идеологией, возможностями и требованиями к сотрудникам. Мой коллега, готовивший текст и презентацию, очень постарался. С его материалами вебинар прошел как по маслу, о чем я и рассказал. Только успех был лишь миражом. Уже неоднократно нам поступала обратная связь, что сотрудники спят на вебинарах, независимо от того, кто их ведет. Наш руководитель пропускал эту информацию мимо ушей. Но на этот раз обратная связь поступила от одной нашей коллеги. Она была в день проведения вебинара с аудитом в одном из магазинов и имела удовольствие наблюдать, как один из участников смотрит мой вебинар. Он не заснул, но это стоило ему немалых усилий. Он несколько раз вставал и надолго уходил от монитора, пока я что-то там вещал.

Получается, что я выполнил задачу по информированию новичков, но цель, ради которой проводился вебинар, не достигалась. Эта информация, уйдя в пустоту, точно не помогла сотруднику быстрее адаптироваться в компании и повысить мотивацию на успешную работу. Он лишь зря потратил свое рабочее время. Это было бы не так страшно, если бы желание участвовать в вебинаре было бы его личным решением. Но нет. По регламенту обучения и развития просмотр вебинара являлся у нас одним из обязательных критериев прохождения испытательного срока. Я поделился этой сложностью с участниками планерки и предложил сделать вебинар добровольным.

Поднял я и другие, как мне казалось, важные для всех вопросы. Например, что специалисты по подбору должны на равных с тренирами писать обратную связь по результатам оценки кандидатов во внутренний кадровый резерв.

Пожаловался я и на традиционные проблемы с тестированием новичков и выполнение планов развития сотрудниками, проходящими обучение по программе внутреннего кадрового резерва, которые систематически не сдавали их в регламентные сроки. Причем причина, на мой взгляд, была не только в самих сотрудниках, но и в сложности самих планов развития. Бывало сами трениры путались в них: кому, что и когда сдавать. Куда уж там вчерашним продавцам, на которых навалился груз новой должности, разобраться в плане развития и следовать ему. Не пора ли упростить процесс обучения и адаптировать его под текущий уровень сотрудников и реалии компании?

Нервы у моего босса оказались не железные. И хотя он всегда готов выслушать любое «Фи», но на этот раз его реакция оказалась взрывной. Он обвинил меня в саботаже и словесно выпорол у всех на глазах, чтобы другим не повадно было поднимать проблемы на поверхность. Все должно быть хорошо. По крайней мере на словах. Прямо как в Петербурге, когда смотришь на фасады исторических зданий и вроде все красиво. Но заходишь во двор и твоему взору открывается настоящий вид.

Надо сказать, что я осознаю всю деструктивную силу таких моих выступлений. Я даже как-то раз попросил моего руководителя освободить меня от участия в планерках. Но он отказал мне. Вот так я встал перед выбором: продолжать быть одним из шутов, который показывает, что король то голый, или стать немым и говорить просто и коротко, что все по плану. Между этих позиций я метался долгие годы, то ставя себе табличку на рабочий стол с надписью «не пиздеть», то убирая ее.

Самой большой проверкой на прочность моей веры стал регламент по обучению и развитию персонала, который мы пытались заставить работать несколько месяцев, истекая потом и кровью. Не знаю, что чувствуют альпинисты, которые первый раз поднимаются на Эверест, но, наверно, это те же эмоции, что испытывал я все это время. Глядя на вершину, ты заставляешь себя поверить, что она покорится тебе и делаешь первый шаг. Вот ты поднимаешься все выше и выше. Начинает не хватать кислорода, усталость наваливается с небывалой силой. Хочется все бросить и повернуть назад. Ты умом понимаешь, что человеку это не по силам, но убеждаешь себя в обратном.

Так и с регламентом. Мы вроде понимали, что будет нелегко. Но наш босс говорил нам, что он заручился поддержкой высшего руководства оно будет лично общаться с нарушителями и отбивать у них охоту нарушать правила компании раз и навсегда, что он запланирует и проведет мероприятия по внедрению для облегчения и ускорения изменений, что у него рука не дрогнет применять указанные в регламенте последствия для ответственных лиц. Но все оказалось гораздо сложней. Внедрения не было, заказчик никак не обозначил серьезность своих намерений, наш босс то и дело шел на компромиссы, закрывая глаза на проблемы и нарушения регламента, если мы с коллегой не требовали их решения и следования правилам.

В такие моменты руки опускаются сами собой и человек начинает чувствовать себя немощным. Вот тогда и включается механизм самозащиты. Мы начинаем попросту отрицать наличие проблем. У нас для всех все хорошо. И делать тогда ничего не надо. И мы в своих глазах становимся успешными специалистами. Вот такой спасительный самообман.

С результатами подобного самообмана я столкнулся, будучи в командировке в одном из городов нашей необъятной родины. Мы с коллегой приехали с миссией «тайный покупатель». Наш босс рассказывал нам истории о том, что здесь сотрудники отличаются в лучшую сторону от тех, что работали в других городах. Они воспитанные, вежливые и даже соблюдают технологию продаж в работе с Клиентами! И вот нам представилась замечательная возможность увидеть это чудо своими глазами.

Весь день мы умело притворялись покупателями. Продавцы обслуживали нас кто как умел. Соблюдением стандартов работы с Клиентами и не пахло. Но больше всего удивило нас то, что почти никто даже не предлагал нам дополнительные услуги. А ведь нам хвалили питерских сотрудников и за то, что они лучше всех умеют продавать услуги. Неужели они делают это методом телепатии. Но тогда почему их паранормальные способности не действовали на нас? Нам просто запаковывали смартфон, планшет или ноутбук и отправляли с покупкой на кассу.

Лучшее предложение дня звучало, как «вам смартфон настроить или вы сами сможете?» Странный вопрос. Ведь любой человек может настроить купленный смартфон самостоятельно. Вопрос заключается только в том, сколько времени, а может быть и нервов он на это потратит. Задача продавца как раз и состоит в том, чтобы донести до покупателя мысль, что лучше заплатить за это деньги профессионалу и наслаждаться покупкой.

День подходил к концу, и мы всерьез задумались, как же магазины делают по продаже услуг тот результат, который имеют? А не используют ли они для этого читы? Мы решили проверить и следующую покупку совершили в кредит. К сожалению, наша догадка подтвердилась.

Так, я сделал вид, что мне понравилась одна из моделей смартфонов. Я поинтересовался, можно ли купить ее в рассрочку. На что получил замечательный ответ, что могу, но только при условии приобретения какой-либо услуги или дополнительной гарантии. Я начал было возражать, что мне нужен только смартфон. В ответ продавец не стал объяснять мне выгоды услуг, а сказал, что это акция такая и без услуг можно купить только в обычный кредит. Я начал закипать и потребовал показать мне, где написаны условия этой замечательной «акции», на что продавец спокойно развел руками. Как вы уже, наверно, догадываетесь, «покупка» не состоялась.

Для меня, как для тренира, весь день был проверкой моих нервов на прочность. Больно видеть, как люди, которых ты обучал, не делают элементарных вещей. Но читерская продажа услуг через рассрочку стала для меня настоящим фаталити из Mortal Kombat. Зачем вообще кого-то учить, если можно продавать таким способом?!

Тот день чуть было не стал для меня последним днем работы в компании. Столкнувшись с проблемой, которая противоречила моим внутренним убеждениям, я чуть было не перестал верить в успех моей работы.

Взяв себя в руки, я набрал номер руководителя, отвечавшего за территорию, в которую входил данный магазин. Мы спокойно обсудили ситуацию. Я изложил свое видение, он привел свои комментарии. Я продолжил работать в компании. Почему? Думаю, потому, что руководитель не стал отрицать существование проблемы и свою причастность к ней и удержал разговор в конструктивном русле.

Наш приезд и обратная связь по посещению магазинов очень взволновали нашего коллегу, закрепленного за тем городом. Можно было бы предположить, что мы искали какашки и нашли их. Но на самом деле он зря переживал. Сотрудники магазинов тех территорий, за которыми были закреплены мы в качестве трениров, не могли похвастаться, по крайней мере на тот момент, успехами ситуации с соблюдением стандартов работы с Клиентами. Я ни раз сталкивался с отвратительным обслуживанием на своих магазинах. Просто читерские методы на себе я испытал впервые.

На самом деле нет ни одной абсолютно здоровой компании. У каждой найдутся свои болячки, хронические болезни и какие-либо патологии. Важно, чтобы они не были запущенны и была надежда на выздоровление. В моем случае пациент в лице горячо любимой компании был скорее жив, чем мертв. Да, проблема всплыла, но это-то и хорошо. Пока мы готовы видеть, признавать и решать проблемы, они будут не источником двойных стандартов и «плохой» прибыли, а источником развития компании и ее совершенствования.

Я хотел бы чтобы у вас все было по-другому. Но путь тренира тернист. Любая серьезная работа, а в особенности работа с людьми, где человеческий фактор зашкаливает, сложна. Но ведь это и есть жизнь. Порой она напоминает тот самый подъем на Эверест, да еще в ночное время суток. Кругом темно, ты не видишь пути, а шаги не приносят видимых результатов. И лишь по звездам, которые как твое предназначение, никогда нельзя достичь, ты ориентируешься в пути. И по затрачиваемым усилиям ты понимаешь, что идешь в верном направлении – в гору, а не с нее.

Хорошо, если вы полюбите, то чувство внутреннего страха, который возникает, когда у вас на пути возникают новые проблемы, и который пытается удержать вас от их решения. Тогда сможете его переступить. Просто здорово, если вы научитесь получать удовольствие от напряжения силы воли. Тогда вы сможете не только видеть многочисленные проблемы, но и решать их, поднимаясь все выше и выше к самой вершине Эвереста.

В такие моменты, когда я не знаю и не могу знать, дойду ли я до конца, на помощь мне приходит шрам на моих коленях. Он напоминает мне, что, ВИДЯ ПРОБЛЕМЫ, ВЕРЬ В УСПЕХ. И я снова встаю после очередного падения, и снова иду вперед.

Шрам девятнадцатый. Будь примером для подражания

С просторов интернет. Заповедь бизнес-тренера №7:

Знает, что другой тренер – не только конкурент, но и единственный, кто способен его понять, в то время как заказчики приходят и уходят.

Иногда коллег называют калеками и не только потому, что эти слова созвучны. Я, например, отношу себя к тем, кому лучше работать в одиночку. Почему так? Сейчас узнаете.

Есть работа, которую трениры делают совместно. Одним из видов такой деятельности являются центры развития и оценки, которые мы проводим для формирования внутреннего кадрового резерва. После мероприятия участникам предоставляется письменная, а при необходимости и устная обратная связь. Мы распределяем написание отчетов между оценщиками. После этого каждый пишет обратную связь по своему участнику и пересылает ее ему.

После очередного центра оценки я сидел за своим рабочим столом и занимался написанием очередной обратной связи. Согласно подсчитанным результатам мой участник прошел оценку с необходимым числом баллов. Но судя по бланкам оценки и зафиксированном в них поведении, он никак не мог этого сделать. Я пересчитал результаты и оказалось, что он на самом деле набрал баллов гораздо меньше, чем требовалось для успешного прохождения центра оценки.

Понятное дело, что и у других участников результаты могли быть ошибочными. Потому я перепроверил имеющиеся у меня данные и по другим участникам. Там тоже были ошибки. Моему гневу не было предела! Если бы коллега, подсчитывавший результаты, находился рядом со мной, то я мог бы сделать его калекой.

Только представьте себе, что от этой оценки зависело не только зачисление во внутренний кадровый резерв, но и рост по рангам сотрудников, уровень которых определяет уровень их заработной платы и их будущее в компании. И тут выясняется, что из-за того, что кто-то халатно отнесся к своей работе, результаты критично сказываются на тех, кого плохое зрение, плохая память и кривые руки никаким образом не должны волновать.

Безусловно, ошибки бывают у всех. Я сам допускал ошибки, просто не такие фатальные. Но ведь это был не первый и не последний подобный критичный случай. Например, не так давно до этого случая я подводил итоги очередного центра развития. Один из участников набрал пограничный балл. Ему не хватило совсем немного для того, чтобы успешно пройти оценку. В таких случаях я перепроверяю бланки, как раз на случай ошибки. Вот просматриваю я бланки и обнаруживаю странность. В бланках оценки зафиксировано поведение, которое почти всегда проявляется одновременно с другим поведением. Но отметки о демонстрации этого поведения в бланке нет. На всякий случай я решил узнать у оценщика, почему так. Я звоню ему, чтобы получить комментарии, только начинаю объяснять ситуацию, но коллега опережает меня и беспечно заявляет, что просто забыл поставить галочки в этих графах! Вот и думайте после этого, что это: наглая ложь, верх безответственности или что-то еще?

Лишь после целого ряда выявленных таких про*бов или на языке трениров – ситуаций, зон роста и возможностей для улучшений мы, наконец, вплотную подошли к обсуждению того, как минимизировать ошибки, которые могли привести к критическим последствиям.

В общем к тому моменту у меня уже накопился заряд негативных эмоций. Поэтому я набрал телефон босса, рассказал о случившемся и попросил перепроверить результаты, так как я, находясь в состоянии аффекта, мог просто ошибиться. Так же я попросил его самому решить вопрос с коллегой, так как мое эмоциональное отношение к произошедшему могло помешать сделать это корректно.

Проходит время. Вопрос не решается. Я перезваниваю боссу и напоминаю о срочности вопроса и делаю предположение, что он затягивается по причине того, что бланки утеряны. Чтобы сделать такое предположение, у меня были основания. Мой босс успокоил меня, так как с его слов подчиненный заверил его, что все бланки у него на руках.

Начинается новый рабочий день. Время идет, а вопрос все еще не решен. На утро нового рабочего дня коллега звонит мне сам и просит посмотреть бланки в офисе. Ранее он всегда забирал их себе домой, так как работал удаленно. Догадываетесь, чем все закончилось? А вот и нет. Коллега заявил, что он отдавал бланки лично мне в руки, недвусмысленно намекая, что это я их посеял.

Ситуация закипела, учитывая, что до этого в разговоре с моим боссом я заявил, что меня не устраивает качество работы коллеги и что я готов отказаться от совместной работы с ним. Фактически я требовал от руководителя, чтобы он раз и навсегда решил вопрос со своей подчиненной и уволил ее, так как он за несколько лет работы, так и не добился от нее качественного выполнения своих обязанностей.

Ситуацию с результатами оценочного мероприятия исправили, насколько это представлялось возможным. А отношения между мной и коллегой заморозили. Но осадок то остался. Причем он продолжил играть свою роль. После следующего центра развития мой коллега заявил, что нашел ошибки в моих бланках оценки. Я стыдливо все перепроверил, но ошибки не оказалось. Видимо из-за пелены на глазах коллеге почудилось или он выдал желаемое за действительное. Потом, отдавая мне свои бланки по новому центру развития, он не к месту пошутил, что вот, мол запомни, отдаю тебе их лично в руки, чтобы потом не говорил, что они потерялись. Или это была не шутка, а коллега искренне верил, что его вины в произошедшем нет.

Я не стал далеко убирать топор войны. После очередного центра развития я уже знал, что коллега снова накосячит. Понимаю, что нехорошо желать другим неудачи. Поэтому я пересилил свое непрофессиональное желание и напомнил ему о том, что необходимо своевременно предоставлять письменную обратную связь участникам. У нас принято делать это в течении трех недель после мероприятия. Время оставалось совсем немного, но ничего сложного в том, чтобы выполнить свою работу не было. В конце концов можно хотя бы оповестить сотрудников и коллег о задержке и принести за это свои извинения. Но коллега ничего из этого не сделал. Сроки предоставления обратной связи были в очередной раз просрачены.

На самом деле я очень хорошо отношусь к своим коллегам, как к людям. В том числе и к тому, о котором писал здесь. Порой он поддерживал меня в трудные моменты и помогал оставаться на плаву, подобрав нужные слова. Ошибки могут быть у каждого. В конце концов все мы люди. При чем люди неплохие и даже хорошие. И мне очень неприятно быть человеком, который указывает на ошибки коллег, тыкает их, как котят сами знаете во что. Тем более, что и я могу ошибиться. Вот будет конфуз! Никто не идеален. Но я четко понимаю, что нашу команду оценивают не по отдельности, а всю сразу и по тому, как работает ее самый слабый участник. Я и остальные могут из кожи вон лезть, чтобы сделать свою работу хорошо. Но если кто-то один относится к работе по-другому и это отражается на ней, то окружающие судят о нас всех именно по нему. А я не хочу, чтобы мои усилия стараниями другого человека пускались по ветру. Этот человек может считать нашу работу бессмысленной и бесполезной, в душе он может быть не трениром, а кем-то другим, но это не дает ему право не делать ту работу, о которой мы договорились. Точка.

Как видите я в общем-то не командный игрок. А что такое команда и нужна ли она нам, как тренирам? Это большой вопрос. Если мы работаем над одним проектом, то, соглашусь, команда нужна. А когда мы проводим работу каждый по своей территории, то мы преследуем на самом деле цели именно этой территории и именно наших заказчиков. Это не значит, что нам безразлично, что происходит у других трениров. Порой, наоборот, это очень любопытно. Лично я всегда готов прийти на помощь коллеге, если у меня на это есть время, и провести мероприятия для его Клиентов, обменяться с ним опытом, скорректировать его ошибки. И я буду рад, если он сделает для меня тоже самое. Только от этого мы не становимся командой.

Лучший на мой взгляд наглядный пример команды – это, например, сборная по футболу. В команде должна быть действительно общая цель – победить в чемпионате и стать чемпионами. В команде должны быть четко распределены роли. Должен быть вратарь, защитники, полузащитники и нападающие. У команды должны быть лидеры в виде капитана и тренера. Каждый на поле должен отлично справляться со своими задачами, а при необходимости подстраховать партнера по команде и выполнить его работу за него. Без всего этого наш коллектив трениров может прекрасно обходиться.

И это не плохо. Не стоит гнаться за модой быть командой. Часто это приводит к профанации и служит отличной ширмой для того, чтобы скрывать коллективные проблемы. Лучше быть просто требовательным к другим и еще более требовательным лично к себе. Там, где требуется любая работа, будь то командная, коллективная или сугубо индивидуальная, это дает отличные результаты.

Вот такой шрамище у меня есть в самом сердце. Что с этим делать, как с этим жить и работать? В первую очередь нужно не давать спуску себе самому. Все вокруг могут работать так как хотят, но это не дает мне и вам право опускаться до их уровня. И от куда, если, не глядя на вас, этим самым коллегам брать пример для подражания. Еще лучше, если есть чему поучиться у своих коллег. Тогда обязательно нужно пользоваться такой возможностью. Хорошо, что бывают и такие коллеги. Порой даже те, кто косячил по-черному, преподносит вам положительный сюрприз, который становится уже примером для вас. Поэтому, тренир, БУДЬ ПРИМЕРОМ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ и тогда вашей команде покорится любая вершина!