Текст книги "Супергерой продаж XXI века. Метод интервью – его незаменимый навык. Настольная книга в каждом отделе продаж"

Синхронизируем процессы продажи и покупки

Если мы знаем ДНИП клиента, то это позволяет качественно спланировать продажу. Это очень важный инструмент, однако у него есть одно существенное ограничение. Он помогает выявить намерение потенциального клиента, но не дает понимания, какие шаги собирается сделать покупатель и в каком направлении планирует двигаться.

Для менеджера и клиента важно определить этапы процесса покупки/продажи. Так они могут договориться о том, как перейти от текущей точки к той, где они планируют оказаться завтра. Проблема заключается в том, что большинство менеджеров стремятся адаптировать покупателя к процессу, который удобен им. Клиент, в свою очередь, не совсем разделяет такое эгоистичное желание, потому что он двигается в противоположном направлении – не вперед, а назад.

Продавая, менеджер стремительно движется вперед: сегодня звонок, завтра встреча, послезавтра заключение договора. В то время как клиент, покупая, оглядывается назад. Сотрудники отдела продаж всегда думают о следующем шаге, однако продажа на следующем этапе должна соотносить цикл покупки клиента, а не наоборот.

Мысли потенциального клиента:

Клиент: Вечеринка по случаю дня рождения состоится 12 числа. Мне необходимо за две недели до этого забронировать столик для гостей, поэтому важно как можно скорее определиться с рестораном.

Клиент: 21 числа у меня заканчивается страховка на квартиру, поэтому мне необходимо заранее собрать все документы и продлить ее.

Клиент: В начале ноября начинается масштабная выставка. Чтобы поставщик успел напечатать визитки и буклеты, заказ необходимо оформить в начале октября.

Клиент сначала определяет ДНИП, а затем двигается в обратном направлении. Как только у него декомпозированы все необходимые задачи, он двигается в обратную от ДНИП сторону и при необходимости соответствующим образом корректирует план.

При общении с клиентом менеджеру по продажам легко потерять контроль над процессом продажи. Он предлагает собеседнику следующий шаг, тот обычно соглашается с этим. Менеджер чувствует себя уверенно, предлагает следующий шаг, клиент снова соглашается. И менеджер уходит с очень хорошим настроением, убежденный, что всё находится под контролем. Он действительно контролирует процесс продажи, к которому клиент не имеет никакого отношения, потому что он идет по собственному пути.

Клиент обычно рассматривает предложенное менеджером решение и примеряет его на свой процесс покупки. Если решение соответствует его плану, то клиент чувствует себя комфортно. Если этого не происходит, то предложение менеджера исключается из повестки, потому что процессы продажи и покупки не совпали, несмотря на все имеющиеся преимущества продукта. Например, клиента устроила цена решения, его функционал, команда, которая занимается поддержкой. Но поставщик никак не вписывается в обозначенные клиентом сроки. От слова совсем.

Чтобы быть в одной парадигме с клиентом, важно:

• Понимать, что процесс покупки всегда начинается с ДНИП.

• Определять задачи и планируемые действия, которые должен предпринять клиент.

• Мысленно пройти процесс клиента в обратном направлении, начиная с ДНИП. После прохождения наложить, как трафарет, процесс продажи на процесс покупки и представить это видение потенциальному клиенту.

После этого клиент может согласиться или не согласиться, может внести коррективы или взять паузу на согласование. Но с этого момента контроль возвращается к менеджеру. Как только процесс покупки выявлен, определяем процесс продажи: планы компании, ресурсы и сроки, чтобы процесс продажи товара/оказания услуги не противоречил пути клиента.

Таким образом, чтобы продажа состоялась, нам необходимо:

• Определить ДНИП.

• Выявить задачи и планы потенциального клиента.

• Понять, как можно решить эти задачи, и воплотить планы в жизнь.

• Превратить процесс покупки и продажи в единый процесс, в котором мы играем роль дирижера.

Определяем критерии принятия решения

Существуют сотни причин, по которым клиенты в конечном итоге покупают у конкретной компании. Мы уже разбирали, что во многих случаях они делают покупки, руководствуясь контекстом. Но можно выделить список преимуществ, на которые так или иначе обращают внимание клиенты во время процесса покупки.

Решение клиента о покупке сводится в основном к пяти критериям:

1. Выгоды продукта

2. Качество

3. Простота использования

4. Инвестиции

5. Бренд

Выгоды продукта

Характеристики, преимущества и выгоды – вот что важно продемонстрировать, презентуя продукт. Важно сделать акцент именно на выгодах, а не монотонно перечислять сотни характеристик и надеяться, что клиент самостоятельно разберется в них и выберет подходящие. Девиз такого подхода: «Расскажи как можно больше о продукте и удиви клиента». Это тупиковая стратегия. (Об этом инструменте подробно рассказано в предыдущей главе.)

Качество продукции

Не секрет, что клиенты при покупке обращают внимание на качество продукта. Насколько хорошо изготовлен товар или организована услуга, как продукт выглядит в контексте аналогичных решений на рынке и насколько разумное соотношение между качеством и ценой? Эти вопросы постоянно задают себе клиенты. Их интерес к качеству условно можно разделить на пять типов:

• Удовлетворительное качество

Если клиент не претендует на лучшее качество и готов обойтись удовлетворительным, то этот параметр явно не играет решающей роли в процессе принятия решения. Например, мы договорились послезавтра поехать компанией на рыбалку. Я – обычный любитель, которому нужна удочка без излишнего функционала. В этом случае я не претендую на то, чтобы получить положительные эмоции от качества удочки. Она выполняет свою утилитарную функцию, которая меня полностью устраивает: помогает ловить рыбу, ничего более. Я знаю, что, вернувшись с рыбалки, закину ее далеко и надолго.

Мы можем потратить кучу времени, доказывая собеседнику, что качество крайне важно, но это будет бесполезно, если клиент в целом не придает значение качеству.

• Достаточно хорошее качество

Это уровень качества, достаточный для удовлетворения потребности клиента. Если потенциальный клиент заинтересован только в хорошем качестве, мы грамотно представляем продукт и повышаем этот приоритет в рамках предполагаемой продажи.

• Лучшее качество

Если клиенту необходимо получить продукт с лучшим качеством, то, очевидно, этот параметр занимает первое место в его списке критериев выбора. При принятии решения помимо логических доводов подключаются эмоциональные, поскольку эмоции зачастую доминируют в уравнении ценности.

• Качество по времени

Часто клиент задает следующие вопросы:

• Как долго я смогу пользоваться продуктом?

• Когда мне он больше не понадобится?

• Когда я буду его менять?

Это вопросы появляются у клиентов, если они оценивают качество через призму времени. Если для них качество определяется только временем, то следует строить презентацию, используя в качестве основного аргумента соотношение качества и времени.

• Качество относительно прошлого

В этой ситуации клиент рассматривает качество как параметр, основанный на истории, имидже, репутации и т. д. Клиент предполагает, что качество решит проблему риска. Этот параметр основан только на эмоциональной логике. Возражения по поводу качества относительно прошлого легко отрабатывать, особенно если компания занимает на рынке лидирующую позицию. Мы рассказываем клиенту, что изменилось за последнее время, соотнося с изменениями по качеству с лучшей стороны.

Простота использования

Удобство использования подразумевает высокий сервис на пресейле, постпродажное обслуживание и поддержку, которые клиент получает от компании-продавца. Это может выражаться в различных формах:

• Обучение

• Помощь в настройке

• Расширенная гарантия

• Ремонт

• Поддержка 24/7

• Сертификация

Список можно продолжать и дальше. Факт заключается в том, что покупатели хотят чувствовать, что:

• О них заботятся (исключение потенциальных рисков).

• Они получают максимальные преимущества, экономя деньги.

Если клиент в общении подчеркивает, что для него первостепенно получить легкий в использовании продукт, то он явно собирается максимально пользоваться всеми его преимуществами. Поэтому, когда у него возникнут сложности во время эксплуатации, он должен ощущать железобетонную уверенность, что ему максимально оперативно помогут.

Всё всегда упирается в компромисс. Если мы хотим поесть на 400 р в ресторане, то не вправе рассчитывать на тот же вид обслуживания, который получили бы в ресторане со средним чеком в 2000 р. Руководство и инструкция к телевизору стоимостью 300 000 р будут разительно отличаться от телевизора стоимостью 50 000 р. Покупатели ожидают бескомпромиссного обслуживания, когда они покупают по премиальной цене. Удовлетворенность продуктом напрямую связана с ожиданиями касательно его дальнейшего использования.

К сожалению, покупатели не задумываются о прямой зависимости между ценой и простотой использования продукта. Они ждут одинаковый уровень сервиса от всех поставщиков. По их мнению, все автосалоны, розничные магазины, авиакомпании, страховые компании, отели предоставляют или должны предоставлять одинаковый уровень сервиса. Но это огромное заблуждение!

Сервис, простота использования и легкость коммуникации прививают лояльность к бренду. Супергерой продаж осознает, что именно он доносит информацию о выгоде продукта, которую клиент собирается получить. Это становится непередаваемым конкурентным эксклюзивом.

Инвестиция

Качество продукта и простота его использования – те факторы, которые обычно вызывают наибольшее обсуждение, поскольку они связаны с интересом потенциального клиента. Однако инвестиции, по-видимому, являются тем критерием, которому менеджеры по продажам уделяют не так много внимания. Чтобы продавать и использовать инвестицию как аргумент, необходимо мыслить как покупатель.

Люди покупают продукт не потому, что он стильный, трендовый или что-то в этом духе. Любой рынок достаточно конкурентен: на нем существует множество всяческих альтернатив. Покупатель может запутаться, пытаясь решить, что для него будет наилучшим вложением денег. В конечном итоге он задает себе два типа вопросов.

Первый тип – вопросы, связанные с крайностями:

• Мне нужно больше или меньше?

• Мне нужно увеличить или уменьшить?

• Мне нужно усилить или ослабить?

• Мне это необходимо сейчас или позже?

На эти вопросы важно уметь отвечать без промедления.

Второй тип вопросов касается количества и неразрывно связан с вопросами относительно крайностей, потому что они всегда поддаются количественной оценке. Если не детализировать выгоду продукта в цифрах, то для клиента продукт будет абстракцией.

Пример

Неправильный подход

Менеджер: Наше решение повысит вашу производительность.

Это абстрактное утверждение, поскольку оно не дает собеседнику количественной ценности. Любая компания-конкурент по данному решению может использовать точно такую же фразу. Все утверждения, подчеркивающие выгодное приобретение продукта, должны поддаваться количественной оценке.

Пример

Правильный подход

Менеджер: Наше решение увеличит вашу производительность на 25% за два года.

Это заявление содержит конкретные факты, выраженные в деньгах и времени. Совершая покупку продукта, клиент вкладывает в него инвестиции и рассчитывает получить предсказуемые дивиденды. Только тогда в глазах покупателя этот продукт начнет обладать конкретной ценностью.

При любой продаже нам самим необходимо ответить на два вопроса:

• Какие крайности пытается решить клиент?

• Как количественно это выражается?

Ответ очевиден: потенциальный покупатель готов вкладывать в нас деньги, если мы изменим его жизнь в лучшую сторону. Клиенты зачастую отличаются расчетливостью: они умеют считать деньги и хотят их преумножить. Именно по этой причине они могут доверить нам любые деньги.

Бывают ситуации, когда продукт не дает покупателю тех профитов, которые он ожидал получить от вложенных инвестиций. Да, очевидных выгод нет, но есть неочевидные —продукт может быть важной частью чего-то целого. Например, клиент собирается сэкономить 3 000 000 р за квартал на конкретном проекте, частью которого является наш продукт. Его прибыль – это не только добавленная нами ценность, но и ценность всего проекта. Допустим, клиент платит нам 200 000 р в квартал, но, учитывая наше участие в общем уравнении, он уверен, что многомиллионный проект будет реализован без сюрпризов.

Покупатели ненавидят риск, потому что любой риск стоит денег. Важно уделять большее внимание инвестиционной составляющей продаж, это позволит выделить компанию на фоне существующих конкурентов.

Бренд

Бренд компании имеет важное значение, поэтому люди до сих пор готовы за него переплачивать. Бренд – это эмоциональная игра, которая складывается из различных областей:

• Компания

– Срок существования компании

– Размер

– География

• Продукт

– Характеристики

– Преимущества

– Выгоды

– Конкурентное преимущество

• Клиенты

– Сфера деятельности

– Рынок

• Процессы

– Отраслевые сертификаты

– Сертификаты об обучении

• Логотип

– Узнаваемость бренда

– Фирменный стиль

– Товарные знаки и патенты

• История

– Дата основания

– Количество кейсов

– Репутация

– Стабильность

Хотим того или нет, мы принимаем непосредственное участие в формировании бренда компании клиента. Например, покупатель планирует улучшить образ своей компании с точки зрения продукта, процессов, партнерства и многих других параметров. Наша задача – убедиться, что клиент видит ценность ведения бизнеса с нами со своей стороны, а не с нашей. Тот факт, что мы занимаемся бизнесом 20 лет, заслуживает уважения, тем более в России. Но с точки зрения нашего собеседника это вовсе его не волнует. Он преследует цель, чтобы с названием его компании складывалась определенная ассоциация. Например, что она ведет бизнес только с известными на рынке партнерами, а не с какими-то малоизвестными поставщиками, которые сегодня работают, а завтра закрываются. Тот факт, что мы так долго занимаемся бизнесом, может много значить для нас, но для потенциального покупателя это означает, что мы помогаем ему формировать бренд его компании.

«Бренд – это не просто то, как мы представляем себя или как нас представляет потенциальный клиент. Речь идет о том, как покупатель видит себя через призму нашего взаимного сотрудничества».

И в таком случае он больше заинтересован в себе, чем в нас. Бренд всегда стоит рассматривать с обеих сторон.

Несколько правил, которые помогут использовать все названные инструменты:

• Задаем себе вопрос «Ну и что?»

Чтобы вжиться в роль клиента, пробуем задать себе обескураживающий вопрос: «Ну и что?»

Пример

Менеджер: Уважаемый клиент, благодаря качеству нашего продукта, ваши сотрудники будут более продуктивными.

Ваш внутренний голос: Ну и что?

Менеджер: Вы сможете сократить расходы.

Ваш внутренний голос: Ну и что?

Менеджер: Вы сказали, что сокращение расходов – ваш приоритет №1.

Ваш внутренний голос: Ну и что?

Менеджер: Вы сможете сообщить генеральному директору, что компания сократит расходы на 27% в течение следующих трех лет.

Вопрос «Ну и что?» предназначен для количественной оценки. В приведенном выше примере слишком многие менеджеры по продажам остановились бы на первом аргументе, поскольку они очень гордятся качеством продаваемого продукта. По их мнению, это должно быть очевидно и для потенциального клиента. Неприятный вопрос «Ну и что?» позволяет убедиться, что мы действительно мыслим как покупатель.

• Фокусируемся на одном или двух критериях

Как правило, покупатель выделяет для себя один или два ключевых критерия из пяти. И все они никак не связаны с характеристиками продукта.

«Неопытные менеджеры продают, выпячивая характеристики продукта на первый план, клиенты покупают по совершенно другим причинам».

• Боремся с конкурентами достойно

Использование всех перечисленных инструментов и понимание того, что они значат для потенциального клиента, дает весомое конкурентное преимущество. Скорее всего, у конкурентов не будет такого обширного списка.

Определяем возможность удовлетворить потребность клиента

Можем ли мы действительно удовлетворить потребность клиента? Прежде чем ответить на этот вопрос, дадим ответы на вопросы: как, когда, почему и что.

• Как мы можем удовлетворить потребность? Согласен ли на это потенциальный клиент?

• Когда клиент намерен внедрить решение, согласуется ли оно с ДНИП?

• Почему клиент должен внедрять это решение, а не альтернативное?

• Что увеличится или уменьшится при покупке и насколько?

Удовлетворение потребностей – это не просто соответствие продукта ожиданиям клиента. Мы должны соответствовать потребностям покупателя, его представлениям о продукте и о процессе. Кладбище неподписанных договоров постоянно пополняется новыми, потому что одна или две из перечисленных потребностей остались без ответа. Можем ли мы удовлетворить все потребности – вот логичный вопрос, на который должен прозвучать четкий ответ.

Некоторые примеры потребностей:

• Коммерческое обоснование

– Какая будет рентабельность инвестиций?

– Какие риски могут возникнуть в процессе?

– Как скоро окупятся вложенные средства?

• Представление о продукте

– Выполняет ли продукт ту функцию, которую клиент от него ожидает?

– Является ли это лучшим решением среди конкурентов?

– Можно ли использовать продукт в других областях?

• Представление о процессе

– Как это согласуется с тем, как клиент в настоящее время ведет бизнес?

– Насколько сильно клиент должен изменить процесс, внедрив новый продукт?

– Может ли клиент сделать работу более эффективной?

– На какие другие отделы это повлияет?

– Изменится ли коммуникация после внедрения продукта?

Ответив на все вопросы, мы сильно приблизимся к продаже.

Выясняем причины покупки продукта у нас

По каким двум главным причинам клиент покупает продукт? Что конкретно он говорит о том, почему он хотел бы инвестировать именно в нас? Слишком много продаж было потеряно по единственной причине – когда менеджер по продажам говорит: «Я не уточнял, но уверен, что клиент сказал бы…»

На этом этапе менеджеры обычно задают следующие вопросы:

• Откуда мне знать, что, как они мне говорят, является настоящей причиной?

• Как я узнаю, говорят ли они мне правду?

• Откуда мне знать, что они говорят то, что они на самом деле имеют в виду?

• Могут ли они говорить мне одно, а на самом деле иметь в виду другое?

• Как я узнаю, когда они действительно имеют в виду то, что говорят?

Следующий инструмент поможет ответить на все эти вопросы.

«Три уровня почему»

Это техника опроса, благодаря которой мы понимаем истинную потребность покупателя.

Всегда найдется причина, которая оказывает влияние на решения людей. Существует причина, по которой мы покупаем часы, которые носим, машину, которую водим, или обувь, которую надеваем каждый день.

Люди не любят говорить об истинных причинах, поэтому они рационализируют свои решения. Опять же, покупатели не любят открыто обсуждать свои рационализации, поэтому они придумывают причины для поддержания диалога, чтобы рассказать другим, почему они сделали тот выбор, который сделали.

На каждый вопрос у человека обычно заготовлен простой ответ.

Пример

– Как ты себя чувствуешь?

– Прекрасно.

– Зачем ты купил этот смартфон?

– Мне он нравится.

– Куда ты собираешься в отпуск в этом году?

– Туда, где тепло.

Ответы на такие вопросы всегда звучат логично и способствуют поддержанию диалога. Но они находятся на первом (самом верхнем) уровне из трех уровней «почему». Однако в процессе принятия решения всегда есть что-то большее, и оно находится глубже.

Задавая новый вопрос «почему», мы продвигаемся на следующий уровень, который всё больше раскрывает контекст клиента. Мы можем изменить поведение клиента только на третьем уровне «почему». Нас как экспертов продаж не устраивает поверхностный ответ собеседника. Поэтому сначала переходим ко второму уровню «почему», а затем к третьему.

Пример

Уровень поддержания диалога

Менеджер: У вас очень красивые часы. Почему вы выбрали именно их?

Собеседник: Мне понравился цвет циферблата. Мне вообще нравятся часы с разноцветными циферблатами.

Уровень рационализации

Менеджер: Я уверен, что там было много часов с разноцветными циферблатами. Почему вы купили именно эти часы?

Собеседник: Мне нравится, как они выглядят. Их можно надеть как на природу, так и на деловое мероприятие.

Уровень истины

Менеджер: Я уверен, что продается много универсальных часов, которые можно надеть куда угодно. Почему вы выбрали именно эти часы?

Собеседник: Если вы хотите знать, я скажу почему. Меня месяц назад повысили на работе. Я всегда хотел приобрести часы этого бренда. В итоге купил их, потому что они статусные.

Это пример трех уровней «Почему» и перехода к истинной причине. Если бы мы продавали часы, то знали бы, по какому принципу собеседник выбирает определенную модель. Если в продаже отсутствуют часы, которые ищет человек, то, зная истинную причину, мы можем повлиять на его поведение и предложить альтернативу.

Пример

Менеджер: Я уверен, что это хорошие часы, но сейчас их нет в наличии. Люди, которые общаются с топ-менеджерами и посещают разные деловые мероприятия, обычно присматриваются к часам бренда Y. Давайте покажу их?

Как нам узнать, что мы находимся на третьем уровне «почему»? Невербальные знаки, интонации голоса и другие индикаторы сигнализируют, что мы уже близки к третьему уровню. Чтобы туда окончательно добраться, важно спрашивать:

Почему – Почему вы это делаете?

Что – Что бы это значило для вас?

Резюме – Итак, мне кажется, я услышал то, что вы сказали. Это правильно?

Три уровня «Почему» – это инструмент, который мы используем, когда спрашиваем потенциального клиента, почему он принимает то или иное решение. Особенно, если он решил купить у нас. Следует спросить собеседника, какие две главные причины повлияли бы на решение в нашу пользу, а затем переходим к трем уровням «почему». Как мы узнаем, что добрались до третьего уровня «почему»? Эмоции всегда находятся на третьем уровне «почему», и мы можем быть уверены, что большинство, если не все, решения сначала принимаются на эмоциях, затем они рационализируются, и в итоге создаются ответы, которые помогают выстроить диалог.

«Супергерой продаж овладевает тремя уровнями „почему“, чтобы добраться до истинной причины – эмоциональной, из-за которой потенциальный клиент принял бы то или иное решение».

Шесть инструментов, рассмотренных в этой главе, являются фундаментальными в арсенале каждого менеджера по продажам. Квалификация ценится в продажах на вес золота. Иногда кажется, что очень сложно оценить перспективу сделки слишком точно. Квалификационный метод – это способ для менеджера получить как можно больше информации на начальных этапах продажи, чтобы принять логичное решение: «Должен ли я продолжать этот процесс покупки/продажи прямо сейчас?» Зная ответы на вопросы и убедившись, что эти ответы положительно влияют на решение, мы можем увеличить шанс на то, что осуществим продажу.