Текст книги "Супергерой продаж XXI века. Метод интервью – его незаменимый навык. Настольная книга в каждом отделе продаж"
Автор книги: Валерий Шеркунов
Жанр: О бизнесе популярно, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 9 (всего у книги 15 страниц)
Пример
Воронка продаж для IT-компании, которая занимается аутсорсинговой разработкой, может выглядеть следующим образом:
• Лид взят в работу.
• Разговор с ЛПР состоялся.
• Встреча назначена.
• Встреча проведена.
• Коммерческое предложение отправлено.
• Договор отправлен.
• Счет выставлен.
• Продажа состоялась.
В этом примере ключевой этап – «встреча проведена». Если клиент согласился принять участие во встрече, значит, его условно можно считать «теплым»: он проявляет интерес к продукту. Клиент выделил для нас время из своего плотного графика и потратил его на встречу, чтобы познакомиться и понять, как можно решить свои проблемы с помощью приобретения продукта. Вероятность продажи в этом случае намного выше, нежели если бы мы с клиентом просто поговорили по телефону.
Строим FAB-модель
Многие менеджеры по продажам тратят силы на то, чтобы досконально изучить продукт, который они продают. На каком-то этапе это оправданно. Однако при таком подходе можно выделить два рискованных момента. Первый заключается в естественном искушении сосредоточиться на тех функциях, которые менеджер считает лучшими или с которыми он чувствует себя наиболее комфортно. Другая проблема может возникнуть, когда сотрудник отдела продаж с энтузиазмом рассказывает об этих характеристиках всем клиентам, не проверяя, находит ли они отклик у потенциального покупателя. Иногда такая стратегия действительно работает, поэтому менеджер думает, что это эффективный способ рассказать о своем предложении.
Несмотря на все риски, необходимо досконально ознакомиться со всеми характеристиками. При их изучении выделяем для себя несколько УТП55
Уникальное торговое предложение.
[Закрыть], которыми можно оперировать при общении с клиентом. Они чрезвычайно полезны, потому что являются источником дифференциации и дают преимущество перед конкурентами. Однако любые УТП бесполезны, если их нельзя преобразовать в выгоды, удовлетворяющие потребности потенциального покупателя.
Техника FAB описывает характеристики, преимущества и выгоды (features, advantages and benefits) продукта. Этот инструмент помогает отстроить продукт/компанию от ближайших конкурентов на рынке. Придуманная в 1960-х, эта техника успешно применяется как в маркетинге, так и в продажах. Когда менеджер долго работает с одним и тем же продуктом, он невольно становится жертвой зашоренности. Он отлично знает характеристики и преимущества продаваемого продукта, но забывает рассказать о том, чем он выгоден для клиента. Они ему кажутся прозрачными и понятными, не требующими дополнительных пояснений. Многим клиентам по большому счету всё равно, им не важны технические характеристики продукта. Главное, чтобы продукт помог решить их проблему.
Наша главная задача состоит в том, чтобы сообщить покупателю о выгоде продукта, опираясь на его характеристики и преимущества. Схема простая: характеристики формируют преимущества, а уже из преимуществ вытекают выгоды.
• Характеристика
Это характерная деталь, которой обладает продукт.
Пример
Батарейки идут в комплекте.
• Преимущество
Заключается в том, что «делает» эта характеристика и как она помогает покупателю. Это может быть фактическая или описательная информация, которая пока не дает представления клиенту о том, как она улучшит его жизнь.
Пример
Товар можно использовать сразу, достав из коробки.
• Выгода
Это результат конкретного преимущества и причина, по которой клиент в конечном счете купит продукт и будет его использовать. Выгода обеспечивает эмоциональную зацепку, которую можно использовать с целью помочь клиенту представить положительные впечатления от использования продукта.
Пример
Не создает лишней головной боли и радует детей.
Полная фраза по методу FAB выглядит следующим образом:
«Батарейки идут в комплекте вместе с этой игрушкой, что позволяет играть сразу, достав ее из коробки. Благодаря этому у вас не будет лишней головной боли, где взять батарейки, а ваши дети будут счастливы».
На конкурентном рынке (а сейчас почти все рынки конкурентные) важно четко выделять продукт относительно остальных. Меня часто спрашивают, какое конкурентное преимущество может быть, если все аналогичные продукты примерно одинаковы: цена, технология, сроки доставки. Неповторимое конкурентное преимущество – это люди, которые работают в команде. Они всегда уникальны и неповторимы.
Составляем вопросник
Это своего рода шпаргалка, которая в любой момент напомнит, какие вопросы задавать клиенту. Мы уже упоминали про подготовленные вопросы, когда рассматривали виды интервью. Вопросники могут быть разные. Когда звоним клиенту в первый раз, вопросы будут одни, когда в течение продолжительного времени ведем диалог – вопросы совершенно иного порядка.
Выделим два вида вопросников: стандартный и индивидуальный:
• Стандартный
Используется в основном для первого взаимодействия с клиентом. Он помогает понять, насколько целевой клиент, и в каком продукте компании он заинтересован. Преимущественно это технические вопросы, они связаны со спецификой продукта.
• Индивидуальный
Составляется под определенную ситуацию, например телефонный разговор или встречу. На этом этапе уже должно быть понимание, что клиент целевой и потенциально заинтересован в продукте. Вопросы касаются текущей ситуации клиента и основываются на предыдущих ответах. Например, при первом общении мы проводим квалификацию, получаем базовую информацию и договариваемся о встрече. После этого готовим индивидуальные вопросы, которые касаются особенностей бизнеса, времени принятия решений, критериев отбора поставщиков и т. д. Такой вопросник можно сравнить с конспектом для выступления. Даже опытные ораторы используют заранее подготовленный текст, чтобы во время выступления сохранить определенную последовательность и структуру.
Анализируем конкурентов
Отдельно взятая компания не является единственной и неповторимой в своей нише. Конечно, если речь идет не про РЖД, Ленэнерго или Почту России. Поэтому следует отчетливо понимать, какое место ваша компания занимает в системе координат текущего рынка. Знание сильных и слабых сторон конкурентов (как прямых, так и косвенных) значительно повышает позиции при общении с клиентом. К слову, срез рынка следует делать регулярно, обновляя информацию о последних изменениях в работе конкурентов.
Осознаем, что менеджер – это не должность, а роль
Поскольку человек – существо социальное, мы ежедневно играем определенные роли. Роль родителя, ребенка, студента, эксперта в определенной сфере и др. В продажах это особенно актуально, потому что работа менеджера требует от сотрудника высокого уровня эмоциональности, которой свойственно истощаться в течение рабочего дня. А молоко за вредность не полагается. Ежедневно мы пропускаем через себя плотный поток людей. Если еще при этом заниматься холодными звонками, то выгорание неизбежно. В этой ситуации важно отделять наше внутреннее Я от Я-менеджера.
«Наше внутреннее Я – это отражение нашей личности, принципов, мировоззрения. Оно существует всегда. Я-менеджер определяет роль менеджера по продажам и становится активным только во время непосредственной работы».
Это правило подходит как для новичков в сфере продаж, так и для опытных менеджеров. Кто много продает, тот часто сталкивается с провалами: срывается сделка, уходит крупный постоянный клиент, собеседник ругается по телефону. Все эти события не относятся к внутреннему Я, потому что они никоим образом не связаны с нашей личностью. Это лишь сигнал к тому, что необходимо поработать над Я-менеджером, чтобы не проецировать рабочие события на себя.
В одном из отделов продаж, где я проводил обучение, работала девушка, которая четко разделяла два Я. У нее даже были отдельные имя и фамилия для роли Я-менеджер, которыми она представлялась при разговоре с клиентами. Такая мера выручала ее во время холодных звонков: она спокойно и без нервов переносила любые отказы.
Выбираем время для общения с клиентом
В какое время можно и нужно связываться с клиентом? Погружаясь в сферу интервью, я наткнулся на информацию о многочисленных экспериментах, когда лучше брать интервью – утром или вечером. Некоторые авторы в попытке найти истину посвящают этой теме целые главы. На мой взгляд, эта проблема не стоит и выеденного яйца. Действует очень простое правило: связываемся с клиентом и спрашиваем, готов ли он уделить разговору две минуты. Зачем изобретать велосипед?
Составляем список типичных возражений
Возражение – естественное состояние клиента во время продаж. Они возникают по разным причинам: клиент не понял предложение, не уловил суть продукта, цена не соответствует ожиданиям и т. д. Условно возражения делятся на две группы: универсальные и специфические. Первые встречаются в любом бизнесе, вторые – зависят от сферы.
К универсальным возражениям относятся:
• Дорого
• Я подумаю
• У конкурента дешевле
• Мне это не нравится
• Неинтересно
• У нас всё есть
• И т. д.
Специфические касаются конкретных продуктов или определенной сферы. Например, мы предлагаем клиенту рассмотреть деталь на 5 см длиннее, чем у них используется в компании. Естественно, мы столкнемся с возражением.
И первые, и вторые нужно уметь отрабатывать. В показательном отделе продаж хранится и дополняется корпоративная книга, в которой прописаны все способы отработки возражений клиента. Однако если такой документ отсутствует, то лучше его составить для себя и использовать в общении с клиентами. Постоянная практика позволит импровизировать в диалоге с клиентом и преодолевать любые его сопротивления, даже самые безумные: зачем нам что-то покупать у вас, если на следующей неделе инопланетяне могут покорить нашу галактику? Возражениям посвящена последняя глава, позже разберем их подробнее.
Определяем потенциальные уступки и компромиссы
Во всех компаниях по-разному реализован процесс определения возможных уступок для клиентов. Где-то менеджер сам может принять решение, потому что влияет на маржу, где-то требуется обязательное согласование с непосредственным руководителем. В качестве уступок могут быть скидки, подарки, снижение предоплаты, рассрочка и пр. «На берегу» необходимо понимать границы диапазона свободы, чтобы сделать условия покупки для клиента более привлекательными.
Однако стоит отметить, что такими инструментами нужно пользоваться крайне аккуратно. Они могут как помочь, так и оказать медвежью услугу. Нередко встречал ситуацию, когда менеджер раскрывает все карты при первом диалоге с клиентом. Рассказывает о возможных преференциях, не убедившись в базовых намерениях собеседника и не выяснив его бюджет.
«Мы можем применять все средства, которые помогают мотивировать клиента к покупке, но некоторые из них – козырь в рукаве. Мы достаем его и выкладываем на стол в самый критичный момент, когда другие методы уже не помогают».
Выбираем формат коммуникации с клиентом
Существует масса способов, чтобы коммуницировать с клиентом: телефонные звонки, офлайн/онлайн встречи, мессенджеры, электронная почта, онлайн-чат и т. д. Холодные звонки – самый сложный формат коммуникации, которым владеют только прокачанные менеджеры. Для входящих звонков не требуется пробивной характер и максимально позитивный настрой. Я всегда провожу аналогию с ручной и автоматической коробкой передач: если умеешь водить «механику», то без проблем справишься с «автоматом», но не наоборот. Аналогичный принцип с холодными и теплыми звонками.
Выбирая между звонками и встречами, я голосую за последний формат. Логика несложная: когда клиент отвечает письменно, у него есть время подумать, сформулировать мысли и «причесать» слова. Таким образом, он может скрыть свои эмоции, намерения, планы. Либо прочитать сообщение и не ответить вовсе. Когда мы звоним или тем более встречаемся лично, то у нас больше шансов «прочитать» клиента и раскрыть его контекст.
Подготовка – крайне важный этап для успешного взаимодействия с клиентом. Потратив время и подготовив шпаргалку, мы значительно упрощаем себе дальнейшую работу. Никогда не знаешь, как может измениться ход звонка/встречи. И к любому повороту событий необходимо быть готовым.
Качественная квалификация – мера успешных продаж
Прежде чем перейти непосредственно к методу интервью, разберем один из важнейших этапов в любых продажах – квалификацию.
Цель квалификации – увеличить вероятность успешной продажи и не тратить время на сделки, финал заключения которых туманен и непредсказуем. Детальная квалификация поможет:
• Увеличить показатель конверсии в успешные сделки.
• Влиять на решение потенциальных клиентов купить тот или иной продукт.
• Выявить покупателей, вероятность заключения договора с которыми составляет более 50%.
• Экономить ресурсы и тратить их только на перспективных клиентов.
Возможно, это трудно представить, но лучше прекратить работу с клиентом, перспектива сотрудничества с которым неясна, и сделать упор на перспективных клиентах, которые с большей вероятностью готовы к покупке.
Для этого полезны шесть инструментов:
1. Выясняем бюджет
2. Узнаем дату начала использования продукта
3. Синхронизируем процессы продажи и покупки
4. Определяем критерии принятия решения
5. Определяем возможность удовлетворить потребность клиента
6. Выясняем причины покупки продукта у нас
Выясняем бюджет
Первый вопрос, на который должен ответить наш собеседник, касается денег. Если у потенциального клиента отсутствует возможность заплатить в данный момент или в обозримом будущем, то зачем тратить на него время и силы? Менеджеры тратят недели и месяцы на работу с клиентом, не располагающим деньгами или другими ресурсами, и упускают из виду покупателей, которые обладают реальным потенциалом.
Поэтому первое, что важно выяснить у собеседника, это наличие денег. Конечно, нам бы хотелось идти по пути наименьшего сопротивления: посмотреть собеседнику в глаза и спросить без всяких условностей.
Менеджер: Уважаемый клиент, какой у вас бюджет для этого проекта?
Менеджер: Кто принимает финальное решение о покупке продукта? Вы? Если нет, то как мне выйти на сотрудника, который примет решение в нашу пользу?
К сожалению, вопросы в таком виде задавать опрометчиво. Хотя, будем честны, очень хочется. В приведенном примере они сформулированы логически неправильно, потому что фокусируются не на том объекте. Часто их задают, чтобы прояснить, какой бюджет, кто его формирует и принимает решение о том, как его потратить. А это большая ошибка. Намного важнее понимать не кто, а как/каким образом.
Если переформулировать вопросы, то они будут звучать иначе.
Менеджер: Каким образом у вас формируется бюджет для покупки этого продукта?
Менеджер: Как у вас строится процесс принятия решения?
Если мы хотим выяснить кто и задаем вопросы с этим местоимением или его производными, то получаем от клиента логичные ответы.
Менеджер: Кому интересен наш продукт?
Клиент: Мне.
Менеджер: Кто формирует бюджет?
Клиент: Я.
Менеджер: Кто является лицом, принимающим решение?
Клиент: Я.
Иногда мы сильно удивляемся, что наш собеседник является тем ответственным сотрудником, который решает такие вопросы. Мы бы не доверили ему даже посторожить свое место в очереди за гречкой.
Мы спрашиваем как по следующим причинам:
• Как – процессный вопрос, а работа любой компании строится на процессах.
Пример
Неправильно
Менеджер: Какой у вас бюджет?
Правильно
Менеджер: Как у вас выглядит процесс формирования бюджета?
На самом деле не имеет значения, обладает клиент определенным бюджетом или нет. Бюджеты формируются и могут меняться на уровне высшего руководства.
«Если профит от инвестиций при покупке нашего продукта достаточно ощутимый, то в компании могут пересмотреть бюджет, увеличив его в большую сторону. Топовые руководители формируют бюджет, а руководители среднего звена могут тратить только то, что им одобряет руководитель».
Поэтому для нас представляет интерес сам процесс, в рамках которого формируются расходы и планируется поступление денежных средств, а не то, какая сумма заложена на покупку нашего продукта. Если мы взаимодействуем с клиентом, опираясь только на фиксированный бюджет, который он назвал, то возникает закономерный вопрос: кто на самом деле контролирует ситуацию?
• Как стимулирует дальнейшее обсуждение и позволяет получить больше информации, потому что фокус смещается на людей, процессы и на того, кто обладает полномочием принимать решения. С помощью таких вопросов мы собираем больше информации. В свою очередь, вопросы с использованием слова кто ограничивают диалог между людьми.
• На вопрос кто можно ответить лаконично, сообщив одно имя. Как описывает процесс и позволяет раскрыть контекст и взглянуть на картину в целом.
• Ответы на вопрос как можно использовать в качестве повода, чтобы перезвонить, узнать об изменениях в процессах и даже предложить эти самые изменения.
Денежные вопросы – не про деньги, как бы это парадоксально не звучало, а про процессы. Благодаря им мы раскрываем контекст собеседника и понимаем природу процессов внутри компании клиента:
• Как происходит формирование бюджета.
• Как принимается решение внутри компании.
Узнаем дату начала использования продукта
Ничто так не портит прекрасное настроение, как неопределенный клиент, когда на вопрос о начале сотрудничества он не отвечает ни да, ни нет. «Да» – это хорошая новость, которая делает нас счастливыми и вселяет оптимизм. «Нет» – менее радостный ответ, который еще оставляет шанс на работу с клиентом. Собеседник сообщает, что конкретно его не устраивает в нашем предложении, оставляя нам возможность пересмотреть его. А вот фразы «не знаю», «может быть», «возможно» убивают нас наповал.
Неоднозначность со стороны клиента – это его способ получить и сохранить контроль над процессом. Клиент своевременно не перезванивает, уворачивается от встречи, игнорирует сообщения в мессенджерах. В конечном итоге мы задаемся вопросом: возможен ли счастливый конец, где мы торжественно подписываем договор с клиентом или прощаемся с надеждой навсегда? В такой ситуации на помощь приходит инструмент, позволяющий вернуть контроль над собеседником и преодолеть неопределенность. Называется он «дата начала использования продукта» (ДНИП).
Предположим, что мы инициировали процесс продажи. Начали общаться с потенциальным клиентом несколько недель назад и планируем, что процесс покупки/продажи подходит к концу. Конечная дата – это день, когда представитель компании собирается принять решение. Мы точно знаем, что произойдет в эту дату: он подпишет договор, оплатит счет, и все будут счастливы.
Однако эта дата, в сущности, мало что значит. Это всего лишь наши ожидания, которые никоим образом не касаются клиента. Ему может быть всё равно, когда он подписывает договор и оплачивает счет, потому что для него это всего лишь часть процесса. Что действительно волнует клиента, так это та дата, когда он начнет использовать купленный продукт. Это можно выяснить с помощью следующих вопросов.
Пример
• С какой даты вы планируете начать использовать или внедрять наше решение?
• Когда вы хотите, чтобы мы произвели настройку продукта?
• С какой даты вы планируете масштабировать наше решение?
«ДНИП – это момент, когда клиент начинает пользоваться теми преимуществами продукта, который мы ему продали. Дата подписания договора имеет второстепенное значение по сравнению с днем, когда проданное решение начинает приносить пользу».
Ощутите разницу:
Важно понимать, что ДНИП и дата оплаты счета/подписания договора – это разные даты. Причина в относительности: на них можно посмотреть с двух сторон – менеджера и клиента. Каждая сторона подходит к продаже/покупке эгоистично и руководствуется разными мотивами. Менеджер хочет понять, когда поступят деньги на расчетный счет и когда он получит бонус за эту продажу. Клиент же хочет знать, когда он начнет пользоваться продуктом.
Может ли ДНИП совпадать с датой подписания договора? Конечно может, если клиент начинает пользоваться продуктом в этот же день. Это больше относится к импульсивным и недорогим покупкам. Например, мы покупаем билеты в музей и идем в него в тот же день (а может, и час). Когда мы продаем дорогостоящий продукт, особенно в B2B-сегменте, где взаимодействуем с различными отделами/сотрудниками, то даты подписания договора и начала использования продукта отличаются друг от друга.
Менеджеры по продажам редко выясняют ДНИП по следующим причинам:
• Они сосредоточены на процессе продажи и попросту не задумываются о процессе покупки.
• Они не смотрят на ситуацию со стороны клиента, поэтому фокусируются на подписании договора как на финальном событии для обеих сторон.
• Они не запрашивают ДНИП, полагая, что это произойдет сразу после покупки.
Пример
Неправильно
Менеджер: Если вы подпишете договор до конца этого месяца, то я смогу предоставить вам дополнительную скидку в размере 15%.
В этой ситуации менеджер не контролирует процесс продажи. Во-первых, он фокусируется на дате подписания договора, а не на ДНИП. Во-вторых, в любой непонятной ситуации он дает скидку, а это явный недостаток навыков продаж.
Правильно
Менеджер: Уважаемый клиент, вы говорили, что хотите запустить этот проект к 5 марта. Есть ли что-нибудь, что помешало бы реализовать нашу договоренность сегодня? У вас будет двухнедельный запас времени, чтобы убедиться, что всё работает гладко и без проблем.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.