Текст книги "Супергерой продаж XXI века. Метод интервью – его незаменимый навык. Настольная книга в каждом отделе продаж"

Кто принимает решение?

Для B2B-бизнеса характерна ситуация, когда решение принимает группа сотрудников. Рассмотрим основные роли сотрудников, которые участвуют в процессе принятия решения.

Инициаторы

Именно они формируют основную потребность. Выделим два типа инициаторов. Первый тип – узконаправленные. Они могут понимать всё, вплоть до детальной спецификации товара или услуги и определять, что на выходе они должны получить. Второй тип более распространен. Эти сотрудники действуют согласно правилу: другие делают это, и мы должны. Возможным инициатором может стать клиент нашего клиента.

Лица, влияющие на выбор

Они оказывают прямое или косвенное влияние на окончательное решение. Такие сотрудники могут быть активными в своем влиянии или реактивными – высказывать мнение только тогда, когда их об этом спрашивают. Довольно часто они не могут сказать «да» при выборе поставщика или продукта, но зато смело говорят «нет».

Лицо, принимающее решение

Человек (или группа), который (-ая) принимает окончательное решение.

Покупатель | Плательшик

Это может быть роль лица, принимающего решение, или человека с четкой ролью покупателя, который понимает требования к продукту и стремится получить наибольшую выгоду. Опрометчиво надеяться, что последнее слово остается за плательщиками. Часто им приходится излагать свои предложения кому-то другому, хотя и не всегда. Это может зависеть от уровня влияния других сотрудников, участвующих в процессе.

Конечные пользователи

Кто на самом деле использует продукт? Например, клиенты нашего клиента оказывают на него влияние. В конечном итоге, если они не покупают продукт, зачем нашему клиенту покупать его у нас?

Объединив эти различные роли, мы формируем целую команду по принятию решений. Насколько хорошо мы ее знаем? Сколько у нас контактов из всего этого списка?

Супергерой продаж осознает необходимость расширения и углубления базы контактов среди своих клиентов. Некомпетентные менеджеры будут довольствоваться одним или двумя контактами, и, как правило, это линейные сотрудники, которые не только не принимают решения, но даже не влияют на них.

Основополагающий принцип заключается в том, чтобы наладить взаимодействие с сотрудником, который занимает как можно более высокую должность в компании клиента. Если такие сотрудники не считают, что им нужно участвовать в процессе покупки, они могут направить к соответствующему специалисту. Этот сотрудник, скорее всего, готов слушать, потому что к нему нас направил кто-то более высокий по должности. Просто нужно хорошо подготовиться, чтобы определить, к кому нужно обратиться и с каким сообщением. Почему клиент должен хотеть выслушать нас? Что наш продукт может сделать для его компании или для него лично?

Если мы общаемся с небольшим количеством сотрудников внутри компании потенциального клиента, то мы очень уязвимы в отношениях с ними. Предположим, что наш основной контакт уходит из компании. Ему на замену приходит сотрудник из той же компании или со стороны. Первое, что захочет сделать новичок, – это внести свой вклад. Как он это сделает? Зачастую новые сотрудники стремятся внести изменения и доказать, что они достойны этой работы или даже лучше, чем их предшественники. Одно из таких изменений – привлечение новых поставщиков. Они доводят свое предложение до сведения высшего руководства, рекомендуя осуществить изменения.

Каким будет ответ высшего руководства? Если другие сотрудники компании никак не взаимодействуют с нами или нашей компанией, они вряд ли будут возражать. С другой стороны, если у нас сложились плодотворные отношения с рядом сотрудников, влияющих на принятие решений, они встанут на нашу сторону, блокируя изменения. Необязательно поддерживать эти отношения постоянно или при каждом звонке. Мы можем поощрять контакты других сотрудников в нашей компании с их коллегами из числа клиентов или потенциальных клиентов.

Один из способов, благодаря которому мы улучшим свои знания о команде, принимающей решения, – это понимание реальной организационной структуры клиента. Зачастую она отличается от официальной структуры. Нам нужно знать взаимоотношения тех сотрудников, кто вовлечен в процесс принятия решений. Могут быть некоторые функции или отделы, которые оказывают влияние, даже если это не сразу очевидно (например, отдел финансов имеет право голоса, если сотрудники этого отдела считают, что с поставщиком легко иметь дело, потому что он правильно выставляет счета и оперативно решает рабочие вопросы). Важно думать о них как о заинтересованных сторонах, на которых повлияет принятое решение.

Зондирование

Раскрытие контекста достигается за счет получения развернутых ответов, а не за счет коротких ответов «да», «нет». Именно получение подробных ответов – один из основных методических принципов интервью. Однако получение информации не следует понимать как пассивное слушание. Рано или поздно клиент перестанет говорить или отойдет в сторону от обсуждаемого вопроса. Здесь скорее идет речь об активном слушании, которое позволяет следить за главной мыслью собеседника и участвовать в диалоге.

В методологии интервью используют такое слово как «зондирование». Это техника, которая побуждает собеседника объяснить, дополнить или разъяснить уже полученную ранее информацию. А это новые релевантные данные. Для продаж зондирование – не менее актуальный инструмент. Он состоит из знакомых приемов. Приведем примеры.

Молчаливые вопросы

Пример

Менеджер: Какие товары у вас наиболее маржинальны?

Клиент: Товар 1, товар 3, товар 5.

Менеджер: <Молчание>

Клиент: Еще модель 6 и модель 7.

Уточняющие вопросы

Пример

Клиент: У нас самые маржинальные товары 1, 3 и 5.

Менеджер: Правильно ли я понял, что товар 5 тоже маржинальный, несмотря на то, что себестоимость его производства достаточно высокая?

Развивающие вопросы

Пример

Клиент: У нас самые маржинальные товары 1, 3 и 5.

Менеджер: Вы сказали, что самые маржинальные товары 1, 3 и 5. Почему именно они?

Нерефлексивное слушание

Это умение внимательно молчать, когда говорит собеседник, не перебивая его своими высказываниями и комментариями. Этот процесс является активным, потому что мы подключаемся к беседе на физическом и психологическом уровне. Подробно об этом приеме написано в главе «Активное слушание».

Отражение

Инструмент рефлексивного слушания, когда мы зеркалим чувства собеседника.

Пример

Клиент: Маржа товаров 1, 3 и 5 составляет примерно 30%, и она постоянно сокращается.

Менеджер: Да, я понимаю ваши переживания по поводу сокращения маржинальности.

Перефразирование

Инструмент рефлексивного слушания, когда мы формулируем мысль собеседника своими словами.

Пример

Клиент: У нас наиболее маржинальные товары 1, 3 и 5.

Менеджер: Насколько я понял, в портфеле ваших продуктов только три товара имеют высокую маржинальность.

Резюмирование

Инструмент рефлексивного слушания, когда мы подводим итоги ключевых тезисов собеседника.

Пример

Менеджер: Если подытожить наш разговор, то в портфеле ваших продуктов только у трех товаров маржинальность примерно 30%, и она постоянно снижается. Главная задача – увеличить маржу на эти товары.

Переходы в темах

Мы помним, что цель разговора с клиентом – получить от него максимально релевантную информацию за ограниченное время. Чтобы выполнить эту цель, используем переходы в темах в ходе диалога. Переход от одной темы к другой может произойти как по нашей инициативе, так по инициативе собеседника. Основные причины, по которым это происходит:

• Обсуждаемый вопрос не интересен собеседнику.

Желание получить ответ на свой вопрос, скорее всего, ни к чему не приведет, поскольку встретит сопротивление со стороны собеседника. В этом случае оптимальная стратегия – оставить нежелательную тему и продолжить обсуждение, которое импонирует клиенту. В дальнейшем можно вернуться к пропущенной теме, если собеседник подаст соответствующие знаки.

• Для собеседника обсуждаемая тема крайне важна, но он пока не готов ее обсуждать.

Наши действия аналогичны действиям в первом случае: откладываем обсуждение темы до более удобного момента.

• Собеседник охотно переходит к наиболее важной для него теме, завершая менее значимую.

При таком развитии диалога непринужденно возвращаемся к оставленному вопросу. Он по-прежнему остается актуальным, но временно отодвигаем его на второй план и возвращаемся к нему несколько позже.

• Собеседник максимально подробно ответил на заданный вопрос и решает перейти к следующему вопросу.

Здесь всё понятно: следуем логике нашей беседы и идем дальше.

Иногда собеседник может сознательно уклоняться от неприятных для него вопросов. Первостепенная задача – понять, что такое уклонение от темы не является случайностью. Если клиент не желает делиться важной информацией, то мы можем проявить настойчивость. В остальных случаях фокусируемся на других вопросах, чтобы не портить дружескую атмосферу.

Когда переходить к другой теме разговора? Придерживаемся простого правила. Любая из тем отличается своей логикой раскрытия. Если информация, которой делится клиент, релевантная, то тогда нет необходимости вмешиваться в логику ее раскрытия. Если информация, поступающая от собеседника, не относится к делу, то переключаемся на другую тему и получаем необходимые данные.

Новичка в продажах отличает одна особенность: он может безо всякой на то причины оборвать тему. Например, он задал собеседнику конкретный вопрос, и тот на него активно отвечает. Неопытный менеджер, не дожидаясь полного раскрытия темы, задает новый вопрос. Соблюдаем важное правило: не переходим к новой теме, пока предыдущая не раскрыта.

Другая крайность этой ситуации, когда менеджер затягивает обсуждение вопроса. Клиент максимально раскрыл всю информацию по заданной теме, ему больше нечего добавить. А менеджер топчется на месте. Вот три индикатора, которые свидетельствуют, что тема исчерпана и пора двигаться дальше:

• Собеседник утратил интерес к разговору.

• Собеседник повторяет сказанное.

• Собеседник делает паузы, и у него уменьшается спонтанность речи.

Случаются ситуации, когда мы оцениваем поступающую от клиента информацию как нерелевантную. В действительности в ходе разговора появляются дополнительные факты, которые оказываются полезными. Поэтому, прежде чем менять тему, необходимо убедиться на 100%, что это оправданный шаг. Если мы в этом убедились, то пора задать следующий вопрос, чтобы максимально раскрыть контекст клиента.

Выделяют два типа переходных вопросов: подсказанный и реверсивный (его еще называют мутационным). В подсказанном переходе мы помогаем собеседнику плавно перейти к обсуждению новой темы. Получается бесшовный диалог. Чтобы перейти к другой теме, озвучиваем выводы по предыдущей теме и задаем суммирующий вопрос. Клиент понимает, что мы получили необходимую информацию и готовы двигаться дальше.

Пример

Менеджер: Хорошо, с маркетингом всё понятно: у вас есть отдельный сотрудник, ответственный за заявки. Но существуют проблемы с трафиком из социальных сетей, верно?

Переходы между темами стимулируют собеседника придерживаться логики разговора. Поэтому переход должен содержать в себе конкретную мысль между законченной темой и будущей. Это называется плавным, или мягким, переходом. Такие переходы способствуют последовательному изложению мыслей собеседником, а также препятствуют перескакиванию с темы на тему. Резкий переход может сбить клиента с мысли и нарушить атмосферу доверия.

Если к концу беседы остаются незаданные вопросы, на которые важно получить ответы, выручает мутационный переход.

Пример

Менеджер: Когда вы говорили про маркетинг, я не успел уточнить: насколько эффективна оказалась ваша кампания ВКонтакте, которую вы запустили?

Не стоит увлекаться мутационными вопросами, иначе можно не ограничиться одним вопросом, а задать целую серию. Существует вероятность, что собеседник не захочет на них отвечать, раз не сделал это в ходе основного разговора. Чем профессиональнее супергерой продаж, тем чаще он использует подсказывающие переходы. От этого разговор выглядит естественным и непринужденным.

Таким образом, переходя от темы к теме, мы придерживаемся следующих правил:

• Не ограничиваемся ответами собеседника, чтобы избежать прерывания релевантной информации.

• Избегаем нерелевантные темы, обсуждение которых напрасно потратит время собеседника, не приблизив к раскрытию его контекста.

• Если по какой-то причине что-то упустили во время разговора, то задаем мутационный вопрос.

Стремясь получить от собеседника как можно больше информации, мы часто пытаемся за ограниченное время задать максимум вопросов и получаем на них поверхностные ответы. При попытке добиться полноты теряется глубина. Страх не успеть задать все запланированные вопросы необоснован и оказывает впоследствии медвежью услугу. Чтобы этого избежать, оптимальнее задать ограниченный круг вопросов, но раскрыть ответы на них достаточным образом. Остальные можно отложить до следующего контакта.

Зачастую мы боремся с соблазном ограничить диалог с клиентом теми вопросами, которые уже заготовлены. Причина кроется в том, что мы не воспринимаем высказывания клиента, которые не относятся к делу, и расцениваем их как нерелевантные. Когда это действительно так: собеседник при общении уходит в сторону, и вернуть его в конструктивное русло будет грамотным решением. Однако мы можем сделать поспешный вывод и расценить высказывание клиента как нерелевантное. Из-за такого ложного суждения можно упустить самое ценное – релевантный ответ.

Инициатива в интервью

В нашем обществе сформировалось расхожее мнение о том, что инициатива наказывает самого инициатора. Однако, если мы говорим про продажи, то происходит ровно наоборот – инициатива щедро награждает инициатора.

«В сфере продаж инициатива – это атрибут власти в диалоге, благодаря которому ее владелец управляет процессом общения. Она как серый кардинал: мы подводим собеседника к решению таким образом, чтобы тот был в полной уверенности, что сделал выбор самостоятельно. Магия, не иначе».

В любом диалоге участвуют как минимум два типа собеседников: ведущий и ведомый. Именно ведущий направляет беседу туда, куда выгодно ему, а ведомому остается следовать выбранному направлению.

На владение инициативой влияют два основных обстоятельства:

• Компетентность в обсуждаемом вопросе

Если мы слабо разбираемся в продукте, который продаем, то высока вероятность, что инициативу перехватит клиент.

• Внешняя обстановка

Наше моральное состояние и настрой подвержены нескольким факторам: место, время, наше состояние и пр. Например, если мы впервые приехали в офис к клиенту, то незнакомая обстановка, скорее всего, будет давить на нас. Это приведет к тому, что у собеседника окажется больше шансов управлять разговором. Но всё зависит от нашей внутренней собранности.

Чтобы занимать ведущее положение, достаточно следовать простому правилу – задавать вопросы. Я прослушал более 2000 записей разговоров менеджеров с клиентами. В 90% случаев менеджеры по продажам упускают инициативу и играют роль ведомого, особенно во время входящих звонков. Клиент задает интересующие его вопросы и получает всю необходимую информацию. А потом – растворяется, как ежик в тумане.

Завладев инициативой, мы можем потерять ее в любой момент. Это случается как по внутренним, так и внешним причинам. К внутренним относятся знания и уверенность, к внешним – тип клиента, с которым мы взаимодействуем. Например, мы ведем переговоры с доминантным собеседником, который всячески тянет одеяло на себя, а где-то даже перегибает палку и провоцирует. Столкнувшись с таким неэкологичным приемом, мы должны иметь выдержку. Если мы решаем тоже ответить провокацией, то задаем собеседнику вопрос, который определенно выбьет его из колеи.

Пример

Менеджер: Вы так думаете, потому что у вас есть опыт в этой сфере или потому что вы хотите сэкономить?

Такая провокация с большой долей вероятности испортит отношения с клиентом. Если мы хотим все-таки настроить взаимовыгодные и доброжелательные отношения, то тогда лучше воздержаться от такого приема. Если будем задавать корректные вопросы и подчеркивать ценности собеседника, то сохраним инициативу и в итоге конвертируем общение в продажу.

Если мы стремимся зацепить внимание собеседника, то используем фразы, которые апеллируют к его самолюбованию: хотелось бы узнать ваше мнение по вопросу…; очень интересно то, что вы говорите, хочу прояснить…; мне бы очень хотелось понять…

Когда собеседник уводит разговор не в ту степь, а мы намерены вернуть его обратно, то можно сказать так: «Продолжая вашу мысль, замечу, что…» И проговорить последние слова клиента, придерживаясь намеченной стратегии разговора.

Пример

Менеджер: Продолжая вашу мысль, я замечу, что обучение отдела продаж играет важную роль. Так как развитые навыки у менеджеров прямо пропорциональны уровню продаж компании.

Владение инициативой – важный навык в сфере продаж. Всегда необходимо помнить, что диалог – это общение между партнерами, поэтому подчеркнутое обладание инициативой может перечеркнуть весь дух партнерства. Допускать кратковременный переход статуса ведущего к собеседнику не запрещается, наоборот, это придаст беседе непосредственность и естественность. Но как только власть над разговором всё больше переходит к собеседнику, возвращаем беседу в намеченные границы.

Фокусировка

Интервью представляет собой не просто приятный разговор, а достижение инициатором интервью основных задач. В беседе с клиентом мы стремимся выполнить две, на первый взгляд, разнонаправленные задачи. Первая – придерживаемся принципа минимального необходимого воздействия на собеседника. Другими словами, не оказываем на него влияние и анализируем его высказывания. Согласно второй задаче, направляем диалог в желаемое русло. Чтобы успешно их выполнить, достаточно просто активно слушать собеседника и задавать уместные вопросы.

Клиент во время беседы не всегда понимает, какая информация от него требуется, поэтому нам не обойтись без использования дополнительных сигналов и указаний. По сути, диалог превращается в обучение собеседника пониманию того, что мы от него хотим. Своеобразный метод кнута и пряника: поощряем клиента, когда получаем от него полную и релевантную информацию, и наоборот – заостряем внимание, если его ответ не раскрывает необходимого смысла. Невербальное поощрение выражается в одобрительной мимике, поддакивании и кивках головой.

Пример

Менеджер: Я вижу, что функционал этой CRM-системы достаточно широкий. Однако все-таки хотелось бы узнать, как у вас происходит процесс внедрения?

Фокусировка – эффективный инструмент, если его правильно применять. Неопытные менеджеры могут не распознать неполную и нерелевантную информацию, которой с ними делится клиент. Не замечая этого, менеджер отдаляет достижение поставленных целей диалога. Опытный менеджер всегда держит в голове цели разговора, а значит – может оперативно принимать решения, определяя степень релевантности информации.

Квалификационные вопросы, которые мы задаем собеседнику, могут не обеспечить полноту информации. Основная причина заключается в том, что мы навязываем эти вопросы клиенту, но они могут не иметь ничего общего с его опытом. Поэтому клиент не сможет дать желаемых ответов. Процесс навязывания начинается тогда, когда мы задаем вопрос и настаиваем на ответе, не убедившись в том, что собеседник действительно не может ответить. Навязывание влечет за собой два негативных последствия: 1) не зная, что ответить, собеседник начинает придумывать ответ и импровизировать; 2) навязывание тем препятствует релевантной информации, которую клиент не сообщил.

Фокусировка непосредственно затрагивает полноту ответов. В нашем контексте полнота – это получение менеджером от клиента всей информации, которая предусматривается вопросником и максимальным количеством релевантных ответов собеседника. Отсюда вытекает контроль двух типов информации: запланированной и незапланированной.

С первым типом всё понятно: мы используем список вопросов, которые запланировали задать клиенту. Во время разговора мы оперативно сверяем полученные ответы со списком вопросов. Если беседа уходит в сторону, то задаем вопрос из списка, предлагая собеседнику идти по запланированному сценарию.

С получением незапланированной информации немного сложнее. Здесь отсутствует четкий критерий, как оценивать полноту полученной информации. Нельзя заранее предугадать, какое количество непредвиденных ответов даст клиент. Поэтому руководствуемся простым правилом: чем больше, тем лучше. Стремимся увеличить число незапланированных релевантных ответов, так как это значительно раскрывает контекст клиента. Такой принцип особенно полезен для начинающих менеджеров, которые склонны прерывать собеседников, пытаясь задать вопросы по списку. Стремление получить непредвиденную информацию помогает достичь гибкости в беседе, которая обеспечивает непринужденную и свободную речь клиента.