Текст книги "Все оттенки белого. Реальная история жизни и успеха"

Глава шестая
О мобильных киосках, новой работе рекламиста и старой зарплате

ПЕРЕМЕНЫ, которые происходили в моей жизни, обычно не были единичными, их часто случалось сразу несколько и по многим направлениям. В тот период, когда я больше не видел перспектив развития своей карьеры на немецком сыродельном заводе Brücke, возникли проблемы и в моей семье. Тогда я задумал сменить работу и одновременно с этим принял решение развестись с женой, покинув дом моего тестя и тещи. Жить одному и при этом начинать незнакомую деятельность всегда очень сложно. Для меня вообще это были непростые времена. Но именно тогда я осознал, что могу сам, без посторонней помощи обустроить жизнь и сделать ее такой, какой она мне видится в идеале. Прилагать любые усилия, чтобы достичь своей цели, уже стало для меня привычным делом, и в первую очередь я начал искать новую лучшую работу и конечно жилье.

Так получилось, что мне как раз предложили руководящую должность, но не в Гришковке, а в двадцати километрах от села, в Славгороде на хлебобулочном комбинате. В этом городе в ту пору было несколько подобных предприятий, а у этой организации остро стоял вопрос с постоянным сотрудником на вакансию «начальник отдела сбыта». У меня не было опыта подобной работы, но имелось горячее желание освоить новые направления деятельности. С большим энтузиазмом я окунулся в новую работу, она требовала от меня концентрации всех усилий, и я стремился как можно быстрее постичь нюансы своей должности.

Рентабельность хлебопекарных предприятий очень часто имеет низкие показатели. Это связано с тем, что продукция таких организаций скоропортящаяся, срок хранения хлеба, пряников, кондитерских изделий, да и просто теста – всего два-три дня, а проблема сбыта в условиях большой конкуренции – часто одна из самых сложных. Но я с жаром взялся за это дело, хотя меня одолевали вполне серьезные сомнения в собственной компетенции. То, что я изучу производство и выстрою для себя правильный алгоритм работы, сомнений не было. Но сбыт любой продукции основывается на человеческих контактах, способностях к коммуникации и твердых договоренностях. А я ничем подобным раньше не занимался. Нужно было самому искать реализаторов, а потом убеждать их брать продукцию хлебокомбината, и это мне представлялось весьма непростой задачей.

В девяностые годы еще не была развита сетевая торговля, продуктовые магазины были частными, но у каждого из них, за редким исключением, имелся свой хозяин, и он сам решал, что будет продавать. Обычно директор находился на своем рабочем месте и для переговоров чаще всего был доступен, но меня поначалу сковывал внутренний страх: как я буду убеждать взрослого человека, имеющего собственный бизнес, что-то купить? В первые дни своей работы я пытался как-то выстраивать свою речь, продумывал, что и как сказать. Мне казалось, что следует непременно приводить доказательства, что изделия нашего хлебокомбината лучшие, и простым людям выгоднее покупать именно их. Но вскоре мне стало понятно, что при общении с хозяевами и директорами, решающими вопросы поставок, лучше быть обычным раскованным парнем и ничем сложным не заморачиваться. Я просто говорил людям хорошие добрые слова, которые и мне самому было бы приятно услышать – и это работало! Руководителями магазинов и товароведами в основном были женщины, они легко шли со мной на контакт, довольно быстро соглашались подписать договоры и с удовольствием брали продукцию нашего хлебокомбината.

Оказалось, что человеческий фактор на переговорах срабатывает «на раз», и я с первого знакомства могу расположить к себе, правда, не без личного обаяния. Так закреплялись почти все договоренности, и магазины, один за другим, довольно быстро становились потребителями нашей продукции. Но на практике все мои добытые соглашения действовали всего лишь ближайшие три-пять поставок изделий. А потом эти милые товароведы и директрисы магазинов предпочитали отказываться от нашей хлебобулочной продукции и заключали контракты с другими производителями, довольно просто объясняя причину подобных решений. Качество изделий хлебокомбината, существующего в Славгороде еще с советских времен, было на порядок ниже тех батонов, пряников, печенья и баранок, которые производили другие городские (в основном частные) пекарни. Покупатели, имея возможность выбора, отдавали предпочтение вовсе не нашему хлебу, а изделиям конкурентов, ведь они дольше оставались свежими, вкусными и ароматными.

Конечно, я испытывал досаду, заключая договоры, мне виделось, что мой отдел нарабатывает солидную клиентскую базу, а по факту выходило, что мы всего лишь добивались краткосрочных поставок на одну «точку», после чего данный магазин отказывался сотрудничать с комбинатом.

Проведя на производстве собственные исследования, я выяснил, почему наши изделия уступали по качеству конкурентам. Неточное соблюдение рецептуры, отклонение от режимов выпекания происходили практически во всех цехах, и так было сплошь и рядом. Мне, как начальнику отдела сбыта, реализовывать продукцию, которую неохотно берут покупатели, было очень сложно. Договоры заключались каждый день, но по всему выходило, что моя работа непродуктивна, потому что поставки не становились постоянными и, только начавшись, моментально прекращались. Тогда я обратился к генеральному директору, высказал свои соображения о качестве продукции, предложил решение проблемы: «Давайте соберем конференцию с мастерами цехов, поговорим с потребителями, они подтвердят мои выводы, наглядно объяснят, почему отказываются от нашего хлеба, и мы сообща изменим ситуацию». Но моя максималистская инициатива наткнулась на типично «советское» видение промышленного производства и нежелание ничего менять.

– Вы понимаете, Виталий, что просите невозможного?

Директор смотрел на меня тяжелым взглядом и еле заметно качал головой.

– Мои технологи в жестком режиме постоянной экономии средств изготавливают продукцию прекрасного качества. Да, да и не смейте меня перебивать! Наш хлеб самый лучший! Из хорошей муки и дрожжей любой дурак конфетку сделает. А вы попробуйте работать с тем что у нас есть! Идите, ищите реализацию и не выдумывайте. Занимайтесь своим делом и не мешайте другим!

В такой ситуации, которая давно сложилась на производстве, любому начальнику отдела сбыта нужно было постоянно выискать новые организации, потенциально являвшиеся потребителями продукции, понятно, что в городе они вскоре практически закончились. Тогда я обратил внимание на села и деревни, которые располагались в районе Славгорода. Привередливость покупателей там была на порядок ниже, ну а конкуренция – меньше. Только и магазинов на селе тогда существовало от силы по одному, а то и вовсе порой имелась единственная выездная лавка, да на три-четыре деревни, поэтому серьезно увеличить сбыт товара сначала не получилось. Однако контракты на поставку хлебобулочных изделий в сельпо и деревенские продмаги все-таки оказались более постоянными. А такие большие села-райцентры как Бурла и Гальбштадт вовсе стали для комбината спасением, потому что многие наименования кондитерских изделий удалось поставить не только в их многочисленные магазины, но и в столовые и кафе, которые там располагались. И это навело меня на одну мысль…

Каждый месяц несколько больших грузовиков отправлялись от комбината в крупные областные города Барнаул и Новосибирск для закупок. Эти четыреста с лишним километров в одну сторону машины шли порожняком и только обратно – груженые. Я посмотрел по карте их маршруты, населенные пункты, которые они проезжали, поговорил с водителями, нашел в имеющихся справочниках предприятия, кафе и магазины, расположенные вдоль трасс, и понял, что можно организовать несколько десятков выгодных контрактов. В поле моей деятельности оказались потенциальные потребители – придорожные столовые и кафе, сельские и городские магазины и рестораны, которым могла понадобиться продукция нашего хлебобулочного комбината.

Я находил телефоны этих организаций, созванивался, представлялся и предлагал поставить нашу продукцию в их точки. Я сам, на своей машине, выезжал в эти села, города и даже просто на бензозаправки с кафе и магазинами и лично прорабатывал договоры на поставку, выясняя, какие именно потребности существуют у местных покупателей. В одни организации мы привозили вафли, баранки и пряники, в другие – батоны и булки, во многие кафе – весь наш ассортимент кулинарии, а в шоферские столовые на трассах – полуфабрикаты и тесто. При этом срабатывала логистика – вся продукция шла на пустующих грузовиках по ходу маршрута в Новосибирск и Барнаул. Наш товар поступал в очень далекие от Славгорода точки продаж, но реализация проводилась на уже существующих затратах, и поэтому для комбината она оказалась очень выгодной.

Поставки продукции резко увеличились – на целых двадцать пять процентов, и при этом они оказались постоянными, поскольку были выгодны нашим партнерам, не имевшим поблизости других производителей хлебобулочных изделий. Несмотря на кажущуюся невозможность нарастить клиентскую базу и обеспечить комбинат постоянной реализацией производимой продукции, которая все же не соответствовала высокому качеству и проигрывала конкурентам, я справился с поставленной задачей, причем всего за несколько месяцев. Кажется Паоло Коэльо принадлежит такая фраза: «Если человек действительно чего-то захочет, то вся Вселенная будет способствовать тому, чтобы его желание сбылось»?

Я давно мечтал стать руководящим специалистом на большом предприятии, преодолевать, казалось, неразрешимые проблемы, получать за это достойное вознаграждение и подниматься по карьерной лестнице. И если какие-то пункты из моего жизненного плана пока были выполнены не полностью, то например продвинуться дальше в профессиональной сфере мне удалось. Благодаря очевидным успехам в нынешней деятельности вскоре я получил должность заместителя директора по маркетингу и вместе с поиском новых путей реализации продукции занялся рекламой. Передо мной снова встала задача фактически освоить новую специальность и, конечно, это было интересно.

Первоочередная задача, которую мне следовало решить как руководителю отделов сбыта и маркетинга – это самостоятельно развить собственную розничную торговлю продукцией хлебобулочного комбината и сделать ее популярной у населения города. Нужно было разработать стратегию, логистику и рекламу для подобной реализации, и я сам начал продумывать все возможные варианты. Вскоре мне стало понятно, что самое оптимальное – это ставить торговые киоски в наиболее проходимых местах города, на рынках, площадях, проспектах и перекрестках дорог, чтобы охватить максимально большое количество покупателей. Для того чтобы выявить потенциально успешные для торговли точки Славгорода, нужно было исследовать его самостоятельно. Тогда еще не существовало маркетинговых компаний, которым сегодня организации заказывают аналитику продаж. И мы сами с коллегами садились в машины, ездили по улицам с бумажными картами, выискивая наибольшее скопление и движение людей. Фиксировали места, где расположены крупные магазины, офисы компаний, банки, отделения жилищно-коммунального хозяйства. Иногда привозили в понравившееся место человека-чекера, который на протяжении восьми-десяти часов стоял и записывал, сколько проходит здесь людей – утром, днем, вечером, в часы пик – и насколько интенсивным бывает движение.

Измеряя вот таким фактически ручным способом экономически выгодные точки города, мы принимали решение, куда ставить наши торговые киоски. Естественно, что в такой ситуации никто не застрахован от ошибок, и поэтому я сразу предложил приобрести для комбината мобильные киоски и ларьки, которые можно было бы легко транспортировать и быстро устанавливать на новом месте. Эти крытые строения, как правило небольших размеров, оборудованы утеплителем, остеклены, могут иметь экспозиционные холодильные витрины, камеры, морозильные лари и шкафы-накопители, электрооборудование, инверторные генераторы, обогреватели, в общем все, что может понадобиться для торговли товарами народного потребления на улице. Для заказа и приобретения таких киосков мы с коллегами выехали в командировку в Подмосковье и сразу закупили пятнадцать подобных ларьков. Оставалось осуществить брендирование этих модулей, чтобы их узнавали покупатели, и дать рекламу продукции в городских средствах массовой информации. Дизайн, логотип, которыми затем рабочие украсили киоски, я фактически разрабатывал самостоятельно. Тогда рекламные агентства полного цикла можно было найти разве что в крупных городах. Однако в Славгороде уже существовали небольшие конторы, которые изготавливали штендеры и вешали рекламные растяжки над улицами. Я приносил им нарисованные от руки приблизительные эскизы символов хлебобулочного комбината, а затем художник их дорабатывал, обсуждая возникшие идеи относительно шрифтов и тематических изображений. В рекламные отделы ежедневных газет, городской радиостанции и телеканала я также отсылал технические задания для слоганов и текстовок. На их основе журналисты создавали рекламные статьи, девизы и сценарии роликов, которые я позже вычитывал, отсматривал и вносил в готовый материал правки, или вовсе отправлял на доработку. Затем принимал понравившиеся тексты и выдавал решение запускать их в производство. Спустя время потенциальные покупатели читали в периодической печати или слушали по радио и с экранов телевизоров о том, какие свежие и ароматные хлебобулочные изделия прямо сейчас предлагает им городской комбинат и искали наши торговые киоски, чтобы купить себе выпечку. А я анализировал, насколько эффективно работает та или иная реклама и нужна ли она нам в каждом конкретном случае.

В итоге программа раскрутки точек мобильных продаж не только сработала, но и оправдала себя. Продукция комбината постепенно стала находить своих покупателей и вскоре считалась очень востребованной. Все киоски были расставлены по городу так, что даже в самых отдаленных районах они оказались доступными для самого широкого круга населения. Комбинат производил пять-семь видов батонов, буханок, сухарей и баранок, в том числе и по весьма низкой цене. В ассортименте имелось по десять-двадцать видов сдобных изделий, три-пять видов вафель, коржей, тортов и пирожных, которые также пользовались большим спросом.

По итогам подсчетов самостоятельная розничная продажа оказалась гораздо успешнее и выгоднее, чем реализация этих же товаров через магазины-партнеры. Хлебобулочные изделия нашего комбината пусть и уступали по качеству аналогичным продуктам из мелких пекарен, но они получили популярность у покупателей из-за имеющегося широкого ассортимента и приемлемого ценового диапазона. Ни один частный магазин не мог похвастаться наличием в продаже такого количества наименований, какие предлагались в мобильных киосках нашего комбината. Ведь он производил более ста позиций, одних только пряников и печений было пять-семь видов, а уж хлеба по ценам, которые могли позволить себе и состоятельные горожане, и не очень, было просто не счесть. И если обычный магазин мог выложить на своем прилавке от силы десять-двадцать позиций из всего ассортимента хлебобулочных изделий, то наша фирменная палатка представляла сразу до восьмидесяти наименований самой разной продукции, включая готовое тесто и даже квас, который стали производить на комбинате. Покупатели привыкли, что в наших торговых точках не просто огромный выбор изделий, а всегда имелся самый свежий товар, поэтому порой уже с утра люди стояли в очередях возле киосков и ждали приезд машины с комбината, чтобы купить горячий и ароматный хлеб.

Мне удалось справиться с почти неразрешимой проблемой, которая оказалась передо мной, специалистом, начинающим свою деятельность. Я не только организовал постоянный сбыт продукции, создаваемой в промышленных масштабах, при том, что она неизменно проигрывала по своим качествам в конкурентной борьбе, но и основал для нее мобильную реализационную программу, которая еще очень долго работала. И хотя я числился заместителем директора по маркетингу, зарплата на этой должности была совсем невысокой, особенно с учетом всех моих достижений. Между тем устные договоренности с руководством комбината изначально предполагали ее рост, исходя из прибыли предприятия, поэтому я снова отправился на встречу с директором, заранее вооружившись цифрами, подготовленными коллегами из отдела сбыта.

– Хочу отметить, что с учетом всех выполненных программ, продажи продукции за последний квартал текущего года выросли на тридцать восемь процентов.

– Так это хорошо, – директор еле заметно кивнул и хмуро покосился на документы в моих руках. – Собственно, я в ваших способностях не сомневался.

– Но вы обещали, что мои успехи непременно будут монетизированы. Вот я подготовил «рыбу» договора, в котором увязал будущую выручку комбината в процентом соотношении со своей оплатой труда. Посмотрите, пожалуйста.

Директор недовольно скривился, но взял у меня листы. Я с воодушевлением продолжал:

– Готов внести другие показатели реализации, которых, как вы считаете, необходимо добиться. Но ожидаю увидеть и соответствующие цифры, обозначающие, сколько мне будет выплачено по итогам года в качестве вознаграждения…

– Погодите, Виталий, – директор сморщился и бросил листы моего договора на стол. – Вы только полтора года у нас, и за это время ваш оклад уже изменился.

– Да, но он не соответствует тому масштабу деятельности, которую я провел и собираюсь осуществить. Изначально мы с вами говорили совсем о другой оплате труда.

– Я помню, – директор поднялся с места и доверительно положил мне руку на плечо. – Я ценю все, что вы сделали. Но давайте подождем? А? Нужно посмотреть, как долго наша продукция может реализовываться в нынешних объемах. И проанализировать, какие темпы роста еще возможны. А потом я приму решение. Хорошо?

Я не только организовал постоянный сбыт продукции, создаваемой в промышленных масштабах, но и основал для нее мобильную реализационную программу, которая еще очень долго работала.

Никакого ответа тогда я директору не дал и просто молча, не скрывая своего разочарования, покинул кабинет. Я и сегодня считаю себя человеком слова и дела, если изначально я договорился о чем-то, то никаких коней на переправе не меняю. И от своих партнеров по бизнесу всегда ожидаю аналогичных действий, ведь это яркий показатель того, что успех в совместной деятельности возможен и непременно случится, если каждый выполнит то, что обещал. Но в данной ситуации мой работодатель поступил непорядочно. Я выкладывался, дни напролет придумывал и рассчитывал, как экономически выгодно запустить постоянную реализацию продукта, ездил по селам и городам, убеждал, договаривался, продажи комбината росли, а моя зарплата, несмотря на изначальные договоренности, не менялась. Но если я действую только в одну сторону – нарабатываю собственный опыт сбыта и маркетинга, больше ничего не получая взамен, значит меня в этом рабочем соглашении обманули?

В одном из романов Льва Толстого есть такая фраза: «Когда тебя предали – это все равно, что сломали руки…» Так вот, разрабатывать новые программы реализации продукции комбината у меня желания больше не было. Я практически остановил свою деятельность. С такими людьми, которые не держат свое слово и стараются только получать, ничего не давая взамен, мне было работать не слишком интересно. Я задумался о том, что нужно снова менять место и, возможно, сферу деятельности. Безусловно, мне доставляло невероятное удовольствие добиваться поставленных целей, пусть даже очень сложных, и вносить ощутимый вклад в общее дело. Но я должен был понимать, что мой труд оценят по достоинству и это, я считаю, самая верная стимуляция и важная мотивация к дальнейшей деятельности. Поэтому вскоре я написал заявление на увольнение с комбината.

Глава седьмая
Иного выхода нет

КОГДА Я УВОЛИЛСЯ, наконец появилось свободное время. Размышляя о жизни, о своих целях и желаниях, в том числе об опыте, полученном за прошедшие годы работы, я осознал, что общаться с людьми, придумывать программы оптовой и розничной реализации товаров довольно интересно. Но оказывается наибольшее удовлетворение от своей деятельности мне довелось почувствовать именно тогда, когда я сам создавал продукт. Первая головка сыра, которую я сварил самостоятельно, произвела на меня невероятное впечатление. В этот момент я испытал потрясающее чувство гордости, собственной значимости и даже счастья, с которым вряд ли что-то может сравниться. По моему мнению, работать в сфере производства намного увлекательнее, чем заниматься, к примеру, продажами.

Во время обучения на технолога молочного производства я приобрел не только важные знания и навыки, но и контакты. Мои бывшие однокурсники и некоторые преподаватели теперь работали в самых разных организациях, причем не только в России, но и за рубежом. Я поддерживал отношения со многими их них и вскоре меня пригласили в Барнаул, в алтайскую компанию, занимающуюся сыроделием. Теперь уже коллега, а когда-то собрат-студент рекомендовал владельцу производства нанять меня технологом. Сначала я обрадовался предложенной должности, потом насторожился, а потом погрузился в сомнения. Технологию изготовления плавленых сыров я знал лишь в теории, а на практике с подобным продуктом не сталкивался. Но сколько специальностей мне уже удалось освоить, каждый раз начиная свою работу фактически с нуля? В результате я согласился занять должность технолога и переехал жить в Барнаул.

Первые впечатления от предприятия оказались не особенно радужными. Несколько компактных цехов, в которых производили ломтевые сыры, пластообразные и копченые, были оснащены давно устаревшим оборудованием. По сравнению с немецким сыродельным заводом, на котором я начинал свой профессиональный путь, это было небо и земля. Организация труда оказалась такой же сумбурной и непоследовательной, как и поддержание чистоты и порядка на всей территории предприятия. Но самое главное отличие – специфика создания самих плавленых сыров. При изготовлении продукта технологи с молоком в этих цехах не работали, никакого сырного зерна и других знакомых мне производных здесь не было. Сырьем для плавления обычно являлся выбракованный товар – неликвидные сыры, творожные и некоторые другие белковые смеси. Сотрудники осуществляли контроль химического состава, проводили органолептическую оценку, потом раздробленная масса при добавлении солей-плавителей пастовалась согласно утвержденной рецептуре изделия, и на выходе получался определенный сыр. Ну а уже после осуществлялась фасовка, охлаждение, упаковка и хранение готовой продукции.

Поддержание технологической дисциплины производства, а также управление рабочей сменой и контроль выполнения поставленного плана и являлись теперь основными моими задачами. Первые полгода я просто и технично выполнял свои стандартные обязанности, при этом все же стараясь вникнуть в некоторые сферы деятельности данного предприятия. Дело в том, что оно постоянно участвовало в государственных тендерах и мне уже тогда было понятно, что имеющегося оборудования в цехах на заявленные в документах мощности порой просто не хватало.

А позже я как технолог вовсе оказался перед фактом того, что план по созданию некоторых видов продукции уже составлен, а сами изделия в цехах в принципе никогда не выпускались и ничего для их производства в наличии не имелось. Руководством предприятия были выиграны очередные тендеры и даже заключены договоры на поставку определенных видов сыров, с которыми раньше здесь никто не работал, и надо было оперативно решать возникшую проблему и с технической точки зрения, и по рецептурной части.

И вот тогда я начал рассчитывать смету по закупке оборудования, нового сырья и солей-плавителей, посмотрел на рынке стоимость разных агрегатов и гомогенизаторов, специальных измельчителей, конвейеров транспортной линии и других нужных механизмов. Поначалу мне все это казалось сложным, но я достаточно быстро разобрался и составил план по модернизации одного мало используемого цеха. Когда я предоставил подготовленный проект учредителю, тот его сразу одобрил. Вскоре мы с подчиненными стали запускать новые линии по изготовлению сыров. Но в мои расчеты входило увеличение не только мощности самого производства, но и площади, и в течение следующих трех месяцев у нас получилось технологически усовершенствовать имеющийся цех, а также начать пристройку дополнительного помещения. Именно в нем рабочие стали монтировать новое, недавно закупленное оборудование, – камеры для созревания и хранения, механизированные столы для фасовки сыров.

Благодаря точному плану реорганизации мы довольно быстро ввели в строй дополнительный цех по ломтевым сырам, увеличив линейку товаров на шестнадцать позиций. Но прежде чем начать даже пробное производство новых изделий, для них следовало разработать рецептуру. И это тоже стало еще одним моим весьма удачным дебютом и профессиональным опытом. Имея всего лишь теоретическую базу по составлению сырьевой смеси для плавленых сыров, я начал созваниваться и списываться с некоторыми своими бывшими преподавателями техникума, в частности с Екатериной Дмитриевой и Людмилой Бондаренко. На основе данных ГОСТа и утвержденных технических условий производства каждого конкретного продукта они помогли мне разработать рецептурные режимы для новых изделий. И это были не только прописанные показатели влаги, сухих веществ, жира в каждом виде сыра, но также количество масла, солей и других веществ; надо было «выйти» на заявленные химические и органолептические показатели. Строгий подбор ингредиентов чрезвычайно важен для получения качественной продукции.

Ну а дальше требовалось только отработать все рецепты на практике, что мы с рабочими успешно и сделали. Мощности всего производства, действительно, увеличились и вскоре оказались на сорок процентов больше, чем все цеха выдавали раньше. Успешная работа над введением в строй новой линейки сыров руководством была оценена по достоинству, и я был назначен на другую должность – заведующим производством всего предприятия. Поскольку оплата моего труда была почасовая и зависела от выполнения плана, я проводил на работе очень много времени. Каждый день с утра – планерка, на которой смены, закончившие в цехах свою работу, передавали следующим показатели достигнутого производства и цифры выбраковки товара, если это имело место. Далее принимался новый план выполнения продукции, смены получали сырье, и все расходились по своим рабочим местам. Помимо контроля выполнения производства, настройки и проверки оборудования, мне как начальнику порой требовалось проводить обучение и даже мотивационные беседы с персоналом. Некоторые опытные рабочие, получая план, откровенно заявляли, что достичь таких показателей невозможно, просто непосильно, но чаще всего мне удавалось поменять их представление о собственной производительности.

Порой я не покидал предприятие целую неделю – начинал ее с одной сменой, потом трудился с другой и заканчивал с третьей. Одни люди уходили, в цеха заступали новые рабочие и теперь уже с ними продолжалась работа. Вся моя личная жизнь сводилась к завтракам, обедам и ужинам, я спал по два-три часа, но не считал это какой-то катастрофой. Семьи в ту пору у меня не было, в незнакомом городе я жил один и к выполнению своих обязанностей подходил с азартом, потому что видел результат своей деятельности. Мы все трудились тяжело, но в итоге никто не жаловался, и когда наступал день зарплаты, в цехах стоял всеобщий гул ликования. И я, и остальные сотрудники получали такие деньги, которые раньше ни при каких обстоятельствах заработать не могли.

Порой я не покидал предприятие целую неделю – начинал ее с одной сменой, потом трудился с другой и заканчивал с третьей.

Следует отметить, что помимо моей плотной занятости в цехах сыродельного предприятия, я работал еще и на другом заводе, но в большей степени дистанционно – был внештатным технологом в одной из барнаульских компаний по изготовлению мороженого. В мою компетенцию входила учетная политика производства, составление рецептуры продуктов и контроль технологического процесса. Для этого раз в неделю я приезжал в организацию лично, отрабатывал документально производственный процесс и проверял точность исполнения рецептуры всех видов продукции. Работа на еще одном молочном предприятии была мне так же близка и интересна, я везде успевал и этим, безусловно, гордился. Активный и интенсивный труд был для меня жизненно важным процессом; я понимал, что все делаю четко, профессионально и правильно, меня уважают, слушают и награждают согласно затраченным мной усилиям.

Но однажды на сыродельном предприятии я столкнулся совсем с другим отношением к себе, и тут пригодился мой опыт иного рода. Еще когда я только устраивался на работу в цеха алтайской компании, новые знакомые сразу меня предупредили, что главный бухгалтер организации – женщина надменная, конфликтная, в общении часто переходит на личности и поэтому, дескать, старайся обходить ее стороной. Будучи технологом, я никак не соприкасался с бухгалтерией и позабыл об этом совете. Но заступив заведующим производством, мне пришлось часто заниматься расчетами и разбираться с некоторыми цифрами, в том числе с теми, которые по балансу никак не сходились. В определенный момент я узнал, что остатки сырья после завершения работы одной смены были подсчитаны неправильно. Так получилось, что они «повисли» в виде недостачи. Я сам все перепроверил, нашел ошибки, подготовил новый отчет по остаткам и направился с ним в бухгалтерию.

Рядовые сотрудники на мою просьбу взглянуть на документы сразу заявили о своей некомпетентности в данном вопросе и посоветовали обратиться напрямую к главному бухгалтеру. Но никакого диалога с этой женщиной у меня не получилось, она повела себя именно так, как меня когда-то предупреждали. В тот момент, когда я только появился у нее на пороге, я услышал эмоциональные возгласы, которые поначалу даже не смог разобрать. Оказывается, она ругалась, что пришел непонятно кто, не туда, куда нужно, потому что ничего не соображает и вообще «закрой дверь с той стороны». Истеричное поведение, откровенное хамство и вседозволенность обозначились так ярко, что мне не удавалось и слова вставить в экспрессивный монолог, красноречиво сдобренный отменными ругательствами. Дождавшись паузы, я умудрился сообщить, что у меня есть цифры по движению сырья, которые ей будет интересно увидеть. Я успел выразил готовность все еще раз пересчитать, но в ответ получил грубый приказ немедленно отправляться во всем известное «пешее путешествие». И снова я выждал время и опять деликатно попытался выйти на контакт с главным бухгалтером, но и это закончилось оскорблениями.