Текст книги "Купиталист. Бизнес не с нуля"

Глава 18. Анализ рынка и прогнозирование

Вопреки распространенному мнению большинство успешных компаний не предлагают потребителям чего-то уникального или инновационного. Вместо этого они находят то, что отличает их от конкурентов. Это может быть позиционирование на рынке, способы продвижения, география или особое отношение к покупателям. И вам важно знать, что именно отличает выбранный вами бизнес от других.

Понимание бизнес-модели компании поможет определить ее сильные стороны, угрозы и возможности для роста. Чтобы разобраться со всем этим, рассмотрим концепцию пяти сил Портера и жизненного цикла отрасли.

Майкл Портер – уважаемый экономист и корпоративный стратег из Гарвардского университета. В 1979 году он впервые представил свою модель пяти сил – сегодня эту модель изучают во всех бизнес-школах.

Пять сил Портера помогают найти в бизнес-модели сильные стороны и определить угрозы. По этой модели сначала рассматривают отрасль в целом, а потом – конкретный бизнес. Это дает более полное понимание о положении компании в отрасли.

Новые игроки

Угроза появления на рынке новых игроков обычно сдерживается такими инструментами, как дифференциация, капитал бренда, экономия за счет масштаба бизнеса, высокая стоимость запуска, ограниченный доступ к каналам сбыта и сложный вход на рынок.

Проверьте, есть ли у рассматриваемого вами бизнеса что-то, что защищает его от появления на рынке новых компаний.

Продукты-заменители

Угроза появления товаров-заменителей связана с ценностью продукта или услуги для клиента. Подумайте, есть ли у клиента потенциально более простой способ достичь той же цели? Что это за способ?

Ответ укажет на непрямых конкурентов. К примеру, прямыми конкурентами такси будут другие службы такси, а непрямыми – все другие способы доехать до нужного места: каршеринг, общественный транспорт, покупка собственного автомобиля и даже дружелюбный сосед, готовый подбросить потенциального клиента такси до работы.

Прямые конкуренты магазина ковриков для йоги на «Вайлдберриз» – другие магазины на «Вайлдберриз» и продавцы ковриков. Непрямые – спортзалы, где уже есть коврики.

Анализ продуктов-заменителей подскажет, как компании нужно дифференцировать свои услуги и товары, чтобы победить в конкурентной борьбе.

Власть потребителей

Я думаю, вы знаете, что такое монополия и какие возможности для манипуляции с ценами она открывает. Но есть еще противоположное ей явление – коммодитизация. Это власть потребителей.

Коммодитизация – это наличие на рынке нескольких крупных потребителей и множества разрозненных продавцов. Такое состояние рынка дает потребителям возможность диктовать свои условия. К примеру, у производителей одежды для МЧС один покупатель – государство. И оно может устанавливать цены, пользуюсь отсутствием других потребителей.

Вам важно оценить, насколько сильна власть потребителей на рынке рассматриваемого для покупки бизнеса. И проанализировать отрасль: может, другие компании готовы уже к консолидации? Или отрасль созрела для прорывной технологии, которая перевернет игру?

Власть поставщиков

Власть поставщиков противоположна власти потребителей. Чем больше потребителей и меньше поставщиков, тем больше власти у последних. На таком рынке поставщики могут повышать цены без риска потерять покупателей.

Если рассматриваемая вами компания находится на таком рынке, значит, есть риск повышения цен. А вслед за ним – снижения вашей чистой прибыли. Тут нужно оценить несколько моментов.

• Сколько всего поставщиков?

• Насколько уникален их продукт?

• Насколько сложно найти другого поставщика?

• Может ли поставщик отказаться продавать вам и сам заняться сбытом?

Если поставщиков мало, их продукт уникален и незаменим, а кроме того, они вот-вот начнут продавать напрямую, то риски слишком высоки.

Конкурентная борьба

Уровень конкурентной борьбы в отрасли – вот что в итоге вы должны определить. Анализ сил Портера поможет понять, кто ваш конкурент и насколько рассматриваемый вами бизнес конкурентоспособен.

Для тщательного анализа стоит найти и изучить отраслевые исследования, статистику, отчеты ведущих игроков отрасли.

Анализ отрасли по пяти силам Портера в итоге покажет, насколько привлекателен бизнес для покупки. Когда будете анализировать, спросите себя: «Каковы реальные риски? Устраивают ли они меня? Смогу ли я использовать их себе во благо?»

Жизненный цикл отрасли – еще один способ понять ее состояние. У всего есть циклы: у года – четыре сезона, у человека – детство, юность, отрочество, зрелость и старость. Также каждая отрасль переживает четыре стадии:

• зарождение;

• рост;

• зрелость;

• упадок.

И их стоит проанализировать в дополнение к пяти силам Портера. А именно – определить, на какой стадии находится отрасль выбранного бизнеса. Это поможет сформулировать верную стратегию и использовать возможности разных стадий.

Стадия зарождения. Появляется новый продукт или услуга – это может быть связано с изобретением, изменением законов или новым способом доставки ценности до потребителя. Рынок буквально только создается.

На этой стадии, как правило, расходы у компании высокие, а доходы низкие. Будущий спрос пока неизвестен.

На стадии зарождения еще непонятно, что конкретно компания предложит потребителям. А последние часто не знают, что продукт существует, или не до конца понимают его ценность. Пока клиенты компании – это так называемые ранние пользователи, или ранние последователи, – потребители, которым нравится пользоваться новинками, или те, кто верит в продукт от всего сердца.

Качество продукта пока слишком низкое, чтобы оказать существенное влияние на рынок и сформировать новую отрасль. На этой стадии требуется постоянно собирать обратную связь от потребителей и крупно вкладываться в продукт.

При этом есть потенциал: если удастся создать новую отрасль, получится собрать и все «сливки» (сверхприбыль).

Стадия роста. На этой стадии клиенты начинают понимать, что продукт существует, и осознавать ценность, которую он дает. Спрос значительно вырастает.

Например, если посмотреть на такой «продукт», как интернет в США[55]55
  The world bank: статистика по использованию интернета в разные годы. URL: https://data.worldbank.org/indicator


[Закрыть], можно увидеть всплеск спроса и отследить переход отрасли в стадию роста:

• 1997 год (стадия зарождения) – 60 млн пользователей (или 21,6 % населения страны);

• 2000 год (стадия роста) – 120 млн пользователей;

• 2007 год (стадия роста) – 226 млн пользователей (или 75 % населения США).

Рынки на стадии роста еще часто называют подростковыми: они растут, формируются, развиваются. За стадией роста следует зрелость.

Стадия зрелости. Стадия зрелости – это время, когда отрасль избавляется от убыточных, слабых игроков. Сильные игроки консолидируются, слабые – банкротятся и выходят из игры. Спрос выравнивается и появляется внутриотраслевая конкуренция.

Вечноприбыльные компании, о которых мы говорили в первой части книги, как раз находятся в зрелых отраслях. Они уже не так привлекательны, их технологии не особо новы, а их создателей больше не публикуют на обложках журналов. Тем не менее они составляют большую часть экономики. Возможно, именно поэтому некоторые купиталисты ищут и покупают именно такие компании. После этой стадии отрасль приходит в упадок.

Стадия упадка. Медленная смерть отрасли. Насколько медленной она будет, сложно предсказать. Например, книгопечатание как отрасль зародилось еще во времена Гутенберга (где-то в 1450-х годах). Казалось бы, прошли сотни лет, отрасль уже должна умирать. Но нет: пик этой отрасли пришелся на 1990-е годы. А спад начался лишь в конце 2000-х годов с появлением электронных книг и печати по требованию. И большой вопрос, когда этот спад приведет к окончательной смерти отрасли.

Другой пример – торговля льдом. Это отрасль мировой экономики, включавшая в себя сбор, транспортировку и продажу природного льда. Зародилась она в 1806 году и быстро произвела революцию в мясной, рыбной, овощной и фруктовой промышленностях. На пике в торговле льда, по некоторым оценкам, были заняты 90 000 человек. Но сначала появился конкурент или продукт-заменитель – искусственный лед. А затем отрасль ждал полный крах – появление бытовых холодильников в 1916 году.

От зарождения до смерти отрасли торговли льдом прошло чуть больше ста лет, отрасль же книгопечатания «держится» уже почти 600 лет. Так что довольно сложно предсказать, сколько будет жить отрасль выбранного вами бизнеса.

Запишите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы отрасли, связанные с ее жизненным циклом. И соотнесите их со своими сильными и слабыми сторонами, чтобы проверить, какие плоды принесет ваш союз: рост и развитие или упадок и убытки?

Узнать тенденции помогут отраслевые исследования. С помощью данных и статистики, которые в них содержатся, вы сможете спрогнозировать будущее отрасли. А еще заметить возможности роста для конкретного бизнеса.

Вы можете найти исследования с помощью поиска, например по словам «исследование отрасли такой-то в России в 2023 году» или «тенденции отрасли такой-то исследование». А можете посетить отраслевую конференцию, заказать маркетинговое исследование или пообщаться с несколькими владельцами подобных выбранному бизнесов.

Главное – понять, что происходит сейчас и что будет происходить в ближайшее время.

Помните, мы говорили об анализе сильных, слабых сторон, навыков и качеств в начале книги? Самое время вспомнить о его результатах.

Именно сочетание ваших сильных сторон и анализа рынка поможет определить, как именно вы будете развивать компанию.

Например, если вы сильны в общении с людьми, умеете «заражать» их своими идеями и объединять, сможете консолидировать компании и ослабить власть потребителей. И, следовательно, увеличить свою прибыль.

Тем, кто силен в создании продуктов, стоит задуматься о разработке уникальных продуктов-заменителей и усилении позиций компании. Если же вы мастерски внедряете инновации, то сможете спасти компанию на стадии спада: измените продукт, способ доставки или что-то другое и запустите новый жизненный цикл.

Соотнесите позицию компании относительно конкурентов, стадию жизненного цикла и тенденции отрасли с тем, что у вас получается лучше всего. И попробуйте найти комбинацию, которая неизбежно приведет к росту. А затем переходите к разработке бизнес-стратегии и плана действий.

Бизнес-стратегия помогает сформулировать правильные вопросы и определить факторы, которые влияют на конкретный бизнес.

• Почему компания работает?

• В чем ее основная компетенция?

• Какой рынок она обслуживает?

• В чем ценность для клиентов?

• Каких клиентов стоит обслуживать дальше?

• Какие услуги или товары уже есть, а какие стоит добавить?

• Должен ли бизнес расти?

• Нужно ли разрабатывать новые продукты или осваивать новые территории?

Есть три уровня стратегий: корпоративная, конкурентная, рыночная. На каждом уровне мы отвечаем на разные вопросы.

Корпоративная стратегия – это высший уровень. Здесь находятся миссия, видение, ценности бизнеса. С одной стороны, корпоративная стратегия определяет, зачем бизнес существует, что его отличает от других. С другой – показывает, чего вы хотите достичь в бизнесе и каковы ваши цели в роли нового собственника.

Чтобы сформулировать корпоративную стратегию, нужно ответить на четыре вопроса.

1. Какие у бизнеса миссия, ценности и видение?

2. Какие у компании цели?

3. Чего вы хотите достичь в бизнесе?

4. Каковы ваши цели в роли нового собственника бизнеса?

Конкурентная стратегия показывает, кто клиент компании и почему он будет покупать именно у нее. По сути, это реализация видения бизнеса на конкретном рынке. Здесь также нужно подумать о нескольких аспектах.

• Какое у компании конкурентное преимущество?

• Как и с помощью чего она будет его поддерживать?

• От какой боли компания избавляет клиентов?

При разработке конкурентной стратегии пригодятся результаты анализа пяти сил Портера, жизненного цикла и отраслевых тенденций.

Рыночная стратегия, или стратегия роста, основывается на одном из четырех направлений.

1. Диверсификация.

2. Разработка новых продуктов.

3. Выход на новые рынки.

4. Развитие рынка.

Рыночная стратегия отвечает на вопрос: как именно мы планируем продавать больше, увеличивать нашу долю рынка и прибыль?

Почему одни компании растут, масштабируются и становятся великими, а другие нет? Что отличает первые от вторых?

На эти вопросы лучше всего отвечает книга Джима Коллинза «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» В этой книге приведено, пожалуй, самое масштабное исследование наиболее эффективных публичных компаний. И на его основе выведена «концепция ежа» – способность бизнеса держаться на пересечении трех областей.

Принимать решения, не выходя за пересечение областей, – это и есть секрет успеха. Определите свое пересечение областей, и вы сможете регулярно добиваться высоких результатов.

Конечно, в великих компаниях, которые изучал Коллинз, есть нечто еще, нечто большее. Но концепция ежа – это первый шаг к становлению такой компании.

Для купиталистов концепция ежа – отличный инструмент анализа бизнеса, поиска точек роста и понимания, какими должны быть корпоративная, конкурентная и рыночная стратегии.

Прежде чем мы перейдем к разработке бизнес-плана, хочу напомнить одну вещь. Купиталисты смотрят на бизнес немного шире, чем обычные предприниматели, потому что у них есть четкая цель – купить прибыльный бизнес и добиться его роста. Приобретенный бизнес для них – это платформа для внедрения идей, что дают рост.

Есть множество книг, которые рассказывают, как добиться роста бизнеса. Здесь же я хочу выделить лишь несколько идей, которые помогут вам нащупать точки роста, учесть их в своем бизнес-плане и вывести компанию на новый уровень.

Стратегия голубого океана. В книге Чана Кима и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» рассматриваются стратегические бизнес-модели компаний, которые превращают два стандартных предложения в нечто совершенно уникальное. И так избегают «алых» рынков – тех, на которых конкуренция невероятно высока.

Например, Илон Маск не выходит на алый рынок продажи автомобилей, а создает «Теслу» и свой рынок – электроавтомобилей. Здесь у него нет конкурентов.

Рассмотрим более приземленный пример: допустим, купиталист приобрел компанию по производству багетов для картин. И вместо того чтобы конкурировать с другими компаниями в этой отрасли, он разрабатывает новую услугу – оформление больниц, столовых, офисов компаний художественными произведениями. На этом рынке у него нет конкурентов.

Попробуйте найти такой же голубой океан для приобретаемого вами бизнеса.

Инновации. Компании на зрелых рынках часто предлагают услуги и товары очень высокого качества – такого, что не всегда требуется клиентам. Они повышают и повышают качество, пытаясь обогнать конкурентов. Но в этой борьбе забывают об инновациях.

Например, когда цифровые камеры только появились, качество их снимков было ниже, чем у пленочных камер. Гиганты отрасли, включая Kodak, посмеивались над новой технологией и не воспринимали ее всерьез. Но мы знаем, что было потом: цифровые камеры становились все лучше и лучше и в конечном счете вытеснили пленку.

Не будьте как Kodak. Обращайте внимание на инновации, даже если пока они не дают превосходного качества. Я уже говорил, что действующий бизнес – это лучшая платформа для внедрения инноваций.

Подписка на продукт. Джон Уоррилоу, автор книг «Создан для продажи. Как построить бизнес, который сможет процветать без вас» и «Автоматический покупатель», дает пошаговые инструкции о том, как создать продукт на основе услуги и перейти к подписной модели. Используя эти инструкции, купиталист может добиться роста за счет уникального позиционирования и регулярных платежей.

Советую ознакомиться со всеми книгами, что я упомянул, – там вы сможете найти идеи для взрывного роста, что подойдут под выбранный бизнес.

Бизнес-план поможет спроектировать будущее приобретаемого бизнеса. Кроме того, он пригодится для общения с банком и частными инвесторами. И вас организует и сделает более собранными.

С бизнес-планами есть проблема: часто они формальны, при этом состоят из сотни страниц и пишутся бюрократическим языком. Я считаю такие бизнес-планы пустой тратой времени.

Поэтому предлагаю писать кратко и оставлять лишь ключевые мысли. Да и инвесторы с большей вероятностью посмотрят презентацию на 10, а не 100 слайдов.

Вы можете разработать свою структуру или воспользоваться шаблоном из этой книги.

Структура бизнес-плана

1. Заглавие – название, местонахождение бизнеса, контактная информация.

2. Проблема – боль потребителей, которую решает бизнес. Четко определите боль и опишите, для кого предназначены товары или услуги бизнеса.

3. УТП и конкурентное преимущество – в чем заключается уникальное конкурентное преимущество бизнеса и какое именно предложение решает проблемы потребителей.

4. «Секретный соус» – что есть в бизнесе такого, чего нет у других компаний? Опишите, есть ли преимущество в технологиях, бренде, местоположении, уникальных разработках, компетенциях или чем-либо еще.

5. Бизнес-модель – что, кому, как и по какой цене продает компания и какую прибыль это дает. Можете использовать краткое описание бизнес-процессов компании или составить финансовую модель.

6. План выхода на рынок – расскажите, как вы планируете развивать бизнес на текущем или новом рынке и почему он будет процветать под вашим руководством. Тут стоит вспомнить о своих сильных сторонах и навыках.

7. Конкурентный анализ – опишите конкурентную среду отрасли. Где находится бизнес относительно конкурентов по цене, свойствам товаров, восприятию потребителей? Высока ли конкуренция?

8. Собственник – опишите свои знания, опыт, сильные стороны, уникальные качества или навыки. Расскажите, почему именно вы должны управлять этим бизнесом. Покажите свою декларацию купиталиста и объясните, почему она именно такая.

9. Финансовые прогнозы и ключевые показатели – составьте прогноз на три года вперед. Спрогнозируйте рост компании, расходы. Ответьте на вопросы: насколько вырастет бизнес? Как изменится чистая прибыль? Увеличатся ли расходы? Рост будет медленным, бурным или поступательным?

10. Текущее состояние, сроки, источники и финансирование – на каком этапе сделки вы находитесь? Когда планируете закрыть сделку? Сколько денег вам нужно и на что: покупку бизнеса, обновление активов, пополнение оборотного капитала?

Разделы шаблона охватывают все, что включают в себя корпоративная, конкурентная и рыночная стратегии. Этот шаблон поможет наметить план быстро и эффективно донести его до партнеров, инвесторов или банка.

И последний совет: во время детальной проверки постарайтесь не увязать в деталях. Задавая любой вопрос, вы будете получать ответ, который может вызвать еще больше вопросов, и так до бесконечности. Но вам важно вовремя остановиться.

Будьте внимательны и идите по порядку, но не пытайтесь погрузиться в каждую незначительную деталь. Получайте необходимую информацию в достаточном для принятия решения объеме и двигайтесь дальше. Иначе проверка бизнеса может растянуться настолько, что вы просто не дойдете до сделки.

Помните, что пока продавец занимается с вами проверкой, предоставляет нужные отчеты и отвечает на вопросы, он не занимается бизнесом. А это может привести к снижению показателей. И чем дольше идет проверка, тем больше в итоге будет разница между показателями до проверки и перед сделкой.

К тому же со временем накопится усталость – и у вас, и у продавца. В такой ситуации может вмешаться другой покупатель. И если он будет расторопнее, продавец выберет сделку с ним, а не с вами.

Детальная проверка бизнеса состоит из нескольких частей:

• финансовой проверки – анализа отчетов и показателей, первичных документов, выручки, финансового результата и расходов компании;

• юридической проверки – анализа учредительных документов, определения способа продажи (активы или акции), проверки судебных дел, долгов, штрафов компании; анализа договоров;

• операционной проверки, включающей в себя интервью с собственником, анализ бизнес-процессов, отношений бизнеса с сотрудниками, клиентами и поставщиками, а также технический аудит;

• анализа рынка и прогнозирования – сюда входит анализ отрасли, тенденций, разработка бизнес-стратегии, бизнес-плана, а также прогнозирование.

Если результаты детальной проверки вас устраивают, значит, пришло время переходить непосредственно к сделке. Ей и посвящена следующая часть книги.