Текст книги "Купиталист. Бизнес не с нуля"

В первый день нужно сделать две вещи: взять под контроль финансы и встретиться с командой.

Финансы. Чтобы платежи клиентов не уходили не туда, вам нужно выстроить систему финансов: поменять реквизиты в договорах и счета на свои, если будете использовать новый расчетный счет.

Затем спрогнозировать движения денежных средств на 30 недель, чтобы понять, сколько денег вам понадобится в следующем квартале. Такой прогноз позволит лучше понять, как деньги циркулируют в компании.

Команда. Взаимопонимание, уважение и установление контакта с командой, клиентами и поставщиками – вот что будет в фокусе вашего внимания в ближайшее время.

В первый день проведите общее собрание с сотрудниками, на котором попросите продавца сообщить новости и представить вас. Эта встреча должна быть последней, когда продавец вот так стоит перед командой.

Первое собрание с сотрудниками, как и все другие встречи, можно проводить онлайн – в «Скайпе», «Зуме», «Гугл Мите» или в том сервисе, который обычно использует компания.

Скорее всего, до команды уже дошли слухи о продаже компании и новом владельце. Потому что комплексная проверка так или иначе затрагивает часть команды, да и сам процесс довольно сложно держать в тайне. Такие слухи обычно приводят к несколько нервному, тревожному состоянию команды: сотрудники не знают, кто станет новым владельцем и как он изменит их жизнь. Поэтому важно провести собрание и открыто сообщить новости.

Когда придет ваша очередь говорить, постарайтесь делать это проще и быть честными. Первое собрание – это ваша возможность заслужить уважение и доверие новой команды. Люди не любят перемены, беспокоятся, когда что-то меняется, а это может повлиять на их производительность. Поэтому на первой же встрече важно их успокоить.

Сотрудники будут тщательно вас оценивать и пытаться понять, что вы за человек. На первой встрече нужно показать им свою страсть к компании и разделить с ними волнение о будущем. Но есть две вещи, которые для команды важнее вашей личности, видения будущего бизнеса и грандиозных планов.

1. Будут ли увольнения.

2. Изменятся ли зарплаты или льготы.

Уделите этим пунктам достаточное внимание. Если это возможно, не принимайте кадровых решений и не меняйте зарплаты в течение первых 90 дней. Если же нет, сообщите о своих планах в первый же день. Будьте честны.

Конечно, сотрудники выдохнут, если вы сразу скажете, что не планируете никого увольнять или снижать зарплаты. К тому же, если вы приобрели платформенный бизнес, то так и стоит поступить: вы купили компанию из-за того, что она уже делала. И знаете, что каждый член команды сыграл в этом свою роль.

Я советую говорить коротко, понятно и быть позитивным. А затем дать команде возможность задать вопросы. Вначале их может быть немного – это нормально, людям нужна минутка, чтобы разгореться.

Самый частый вопрос звучит так: «Как конкретно вы собираетесь развивать компанию?» Будьте консервативны в своем ответе: лучше меньше обещать и больше делать. Не давайте обещаний, которые не сможете выполнить. Скажите, что вы еще изучаете бизнес и надеетесь, что сотрудники помогут вам лучше понять компанию, которую вы купили.

Напомните, что вы владеете бизнесом всего несколько часов и впереди у вас много работы. И только после этого поделитесь своими наблюдениями: как вы сейчас видите путь к росту. Не забудьте сказать, что каждый член команды сыграет свою роль на этом пути.

Все, что вы скажете на первом собрании, задаст тон на первые 90 дней работы. И в целом на будущее. Так что постарайтесь подготовиться к этой встрече.

В течение первых 30 дней стоит сфокусироваться на людях: сотрудниках, клиентах и поставщиках.

Сотрудники

Первые пару дней вы, скорее всего, потратите на то, чтобы нанять недостающих сотрудников и привести в порядок кадры компании. А также тщательнее разобраться с начислением зарплат.

Следующие десять дней стоит потратить на короткие встречи один на один со всеми сотрудниками компании. Начинайте с топов и двигайтесь вниз по организационной схеме. Это даст вам возможность познакомиться с каждым членом команды и ответить на все возникшие вопросы.

Вы можете приглашать на каждую встречу управляющего или менеджера, но все же я советую проводить их один на один. Чтобы исключить влияние подковерных игр, о которых вы еще не знаете.

Во время коротких встреч задавайте вопросы сотрудникам.

• Что они делают в компании?

• Каков их опыт?

• С кем они взаимодействуют внутри команды и снаружи?

• Как бы они улучшили процессы?

• На чем бы они сосредоточились, если бы были на вашем месте?

Во время этих встреч вы можете обнаружить скрытые таланты или определить сотрудников с навыками, которые сможете использовать позже. А еще познакомитесь с командой и общей культурой компании.

Если вы уже знаете, как будете добиваться роста, поделитесь своим видением на встречах. Расскажите сотруднику, в чем вы видите его роль.

Отдельно скажу о менеджерах по продажам – вам не нужно проводить с ними короткие встречи. Вместо этого стоит съездить с ними к клиентам. Так вы сможете увидеть, как они работают, как общаются, презентуют продукт и работают с возражениями. А в пути у вас будет время поговорить о бизнесе в целом.

Вскоре вы поймете, кто работает лучше остальных, кто сплетничает, кто объединяется в альянсы. Определите, кому можно доверять, а кому не стоит.

Я считаю, что главное в этих встречах – чтобы каждый сотрудник почувствовал себя услышанным и знал, что вы доступны для него. Не все разделяют мой подход. Но я вижу, как он помогает с самого начала установить доверительные отношения с командой, поэтому советую придерживаться именно его.

Клиенты

Некоторые купиталисты используют покупку бизнеса как повод для пресс-релиза – это может быть неплохим способом получить охваты и привлечь внимание к компании. Но до публикации пресс-релиза стоит пообщаться с ключевыми клиентами, чтобы не вызвать у них лишнего волнения.

Встреча с ключевыми клиентами – лучший способ быстро получить обратную связь. Им тоже следует задать вопросы:

• Как давно они работают с компанией?

• Почему выбрали именно ее?

• Каковы сильные и слабые стороны компании?

• Что можно улучшить?

• Что из того, что компания не делает, критически важно для них?

• С кем они взаимодействуют в компании?

• Что заставит их уйти?

Скажите, что вы бы хотели проводить с ними короткую контрольную встречу раз в квартал, чтобы оценивать свою работу и понимать, как сделать больше.

Поставщики

Встречаясь с поставщиками, вы, как правило, сможете четко объяснить, что вам нужно и как вы будете оценивать их работу. Хорошая идея – обойти торгового представителя и встретиться сразу с владельцем или генеральным директором. Так вы будете понимать, к кому обращаться в случае проблем.

Важно узнать, какие изменения со стороны поставщиков могут вас ждать в будущем. Потому что условия работы с поставщиками напрямую влияют на экономику бизнеса. Например, если они закупают товары или материалы за границей, это может привести к разным проблемам: перебоям в поставках, колебанию цен, необходимости искать замену. Хорошо бы знать об этих рисках заранее.

Еще совет: не соглашайтесь на предложения поставщиков! Они, скорее всего, захотят продать вам что-нибудь еще, например новые товары или материалы в большем объеме. Но сейчас не время подписывать новые контракты. Если в вашем списке за день до закрытия сделки не было задачи начать закупать что-нибудь новенькое, значит, вам это пока не нужно.

Следующие 30 дней стоит посвятить более глубокому изучению всех систем и процессов бизнеса. Разобраться, как команда работает вместе, какие метрики ключевые, что можно оптимизировать уже сейчас.

Процессы. В большинстве небольших компаний собственники больше полагаются на людей, чем на процессы. Как правило, в бизнесе есть один или два человека, обладающие определенными знаниями. Этакие хранители процессов. Обычно это сотрудники-долгожители: они работают в компании давно и именно к ним остальные обращаются с вопросами.

Скорее всего, в первый месяц вы быстро определите, кто эти люди. Используйте автобусный тест, чтобы определить таких членов команды: если человек попадет под автобус и погибнет, сможет ли компания функционировать как раньше? Если нет, значит, на этом сотруднике стоит сосредоточиться в первую очередь.

А затем подробно опишите и задокументируйте их рабочие процессы – это ваш первый шаг на пути улучшения бизнеса. Документация, с одной стороны, позволит глубже понять процессы, а с другой – не зависеть в будущем от конкретных сотрудников.

Ваши обязанности. Второй месяц – лучшее время, чтобы разобраться в своих обязанностях. Убедитесь, что сможете эффективно выполнять те задачи, выполнения которых от вас ждут.

Организуйте регулярные встречи с руководителями, чтобы лучше погрузиться в операционку. Изучите передовой опыт отрасли, чтобы понять, куда двигаться.

Планы. Подготовьте план: как вы будете добиваться лучшего будущего для компании. Напишите, что вы хотите сделать с третьего месяца, а именно:

• цели и задачи – чего вы хотите достичь и как выглядит успех;

• метрики – по каким показателям вы поймете, что достигли цели;

• шаги – разбейте цель на шаги и пропишите сроки для каждого шага;

• ресурсы – достаточно ли у вас ресурсов для достижения цели или понадобятся дополнительные время, деньги, сотрудники;

• обязанности команды – укажите, какие цели будете достигать сами, а какие – с командой; пропишите, кто за какую группу задач будет отвечать.

Цели и задачи важно держать перед глазами. Можно делать это в обычном документе вроде Word, Excel или завести доску в Trello и добавить туда членов команды. Главное – видеть все и отслеживать прогресс.

Не раньше чем через 60–90 дней приступайте к изменениям – существенным или не очень. За это время вы сможете подробно изучить людей, процессы, из которых состоит бизнес, получить нужные знания и будете более четко понимать, как ваши действия повлияют на бизнес. А значит, сможете точнее оценить последствия.

Действуйте постепенно, шаг за шагом. Слишком резкие изменения или огромное количество нововведений заставят сотрудников чувствовать себя некомфортно.

Люди обычно сопротивляются новому, даже если оно в итоге приводит к лучшему. Дайте им время адаптироваться.

Глава 23. Рост вашего дохода и бизнеса

Если вы читали книгу по порядку и выполняли задания, то у вас уже должен быть план развития бизнеса. С прописанными точками роста, способами использования ваших сильных сторон и навыков. Все это мы разбирали во второй части книги и резюмировали в декларации купиталиста.

Но если говорить более обобщенно, то бизнес, по сути, можно вырастить двумя способами.

1. Увеличивать доход и бизнес, покупая другой бизнес, инфраструктуру или продав свою компанию.

2. Расти, увеличивая количество клиентов, частоту заказов или средний чек.

Разберу обе стратегии чуть подробнее.

Пожалуй, вряд ли найдется собственник, который отказался бы нанять менеджеров по продажам с их базами клиентов. Если клиенты менеджера готовы покупать у всех, кого тот представляет, их наем максимально выгоден для бизнеса.

Представьте: вы нанимаете трех менеджеров с зарплатой в 1,5 млн руб. в год. Каждый из них приводит некое количество клиентов, которые в сумме приносят компании 20 млн руб. в год – сделка что надо. Кто не хочет вырасти на 20 млн руб. за год?

Но найти таких менеджеров будет непросто. А вот найти бизнес в той же сфере с существующими клиентами, продуктом и процессами за 40–60 млн руб. вполне реально. При этом вы сможете купить такой бизнес за 30 % от его стоимости, если привлечете заемный капитал.

Что в итоге: вкладываете 12–18 млн руб., покупаете готовый бизнес, интегрируете его в существующую компанию и вырастаете на 20 млн руб. С прибыли приобретенной компании оплачиваете проценты за привлеченный капитал.

Рост за счет покупки готового бизнеса может иметь больше экономического смысла, чем рост за счет найма крутых менеджеров по продажам. Попробуйте просчитать выгоду, используя формулы и примеры из первых частей этой книги.

Я думаю, что к этой главе вы уже поняли, что купитализм может дать действующему бизнесу нечто большее, чем просто рост компании и прибыли.

Например, представьте, что у вас есть типография традиционной офсетной печати. При этом вы видите, что отрасль меняется: цифровая печать постепенно вытесняет офсетную и растет от года к году. Очевидно, что тенденция сохранится.

При этом организация собственного отдела цифровой печати в типографии обойдется в баснословную сумму: нужно сначала закупить тонну оборудования, выстроить инфраструктуру, обучить сотрудников, а потом еще и привлечь клиентов на эту услугу. Дорого! Но если оставить все как есть, типография отстанет от конкурентов.

Чем тут может помочь купитализм? Если удастся найти типографию с той цифровой инфраструктурой, что вам нужна, и купить ее, вы получите и технологии, и клиентов, и рост прибыли. Плюс снизите риск проигрыша в конкурентной борьбе.

Скорее всего, покупка такой компании обойдется дешевле, чем создание собственной инфраструктуры с нуля. Ведь вы будете оценивать ее по тому СДС, что она приносит, а не по вложениям продавца в создание инфраструктуры.

Когда купиталисты покупают готовую инфраструктуру или компанию, что больше соответствует тенденциям отрасли, они растут быстрее. И этот рост, как правило, обходится им дешевле. Подумайте об этом.

Дальнейшая продажа бизнеса и получение крупной суммы разом могут быть основой вашей стратегии роста дохода. Мы уже считали в предыдущих главах книги, как меняется доход собственника, когда он продает бизнес через 3–10 лет после покупки.

Продажа бизнеса – хороший способ уйти из компании. И часто это и есть конечная цель купиталиста.

Другая стратегия – рост компании за счет роста количества клиентов, частоты заказов и среднего чека. Более традиционный вариант развития бизнеса.

Такого роста можно добиться несколькими способами:

• расширить линейку продуктов или добавить услуги;

• выйти на рынки других городов, регионов, стран;

• усилить маркетинг;

• подключить новые каналы продаж.

Но в любом случае все сводится к той ценности, что компания дает клиентам или покупателям. И эту ценность можно наращивать бесконечно.

Итак, что делать после сделки:

• первый день – взять под контроль финансы и провести собрание с командой;

• первый месяц – пообщаться со всеми сотрудниками, ключевыми клиентами и поставщиками;

• второй месяц – оптимизировать расходы, погрузиться в бизнес-процессы, разобраться со своими обязанностями и планами;

• третий месяц – приступить к реализации своей стратегии и бизнес-плана.

В целом: подумать о том, как вы будете увеличивать свой доход и развивать бизнес.

Заключение

В этой книге мы разобрались с тем, как купитализм может стать эффективной моделью предпринимательства. Купитализм помогает снизить риски на старте и начать бизнес не с нуля, а с существующей инфраструктурой, базой клиентов и стабильной прибылью. И уже на этой платформе реализовывать свои идеи и добиваться роста.

Рассмотрели, как анализ себя, поиск своих сильных и слабых сторон, навыков позволяет подобрать такой бизнес для покупки, который будет приносить и удовольствие, и прибыль.

Обсудили, что лучший критерий для поиска бизнеса – это не ниша, тип товара или компании, а размер СДС. Поняли, как сформировать свой поток сделок и первыми получать лучшие предложения.

Научились проводить сделки по покупке и продаже бизнеса, узнали, чего ждать от продавцов и как лучше общаться с брокерами.

Прошли все этапы сделки: от поиска подходящего бизнеса до первых трех месяцев работы в новой компании.

Что я хотел бы сказать напоследок? Что-то такое: купитализм не всегда будет единственным верным подходом для каждой бизнес-идеи. Но в большинстве случаев это менее рискованный способ добиться успеха, нежели самостоятельный старт. Покупая компанию, приносящую прибыль, вы экономите годы жизни на тестировании идей, ниш, подходов. Не говоря уже об экономии денег! И вы фокусируетесь на росте, а не на том, как выжить в первые три года.

Философия купитализма заключается в том, что вы сначала покупаете бизнес с прибылью, клиентами, уже существующим продуктом, а потом уже наращиваете его ценность для клиентов, инфраструктуру и тому подобное.

Это и есть главный предпринимательский лайфхак, которым я хотел с вами поделиться в этой книге.

Приложение. Подробные расчеты: пиццерия с нуля

Цены для расчетов я взял из интернет-магазинов профессионального оборудования и с сайтов поставщиков. Так, как делал бы это для себя, если бы прикидывал примерный бюджет.

Юрлицо, счет и касса. Для бизнеса нужно зарегистрировать ООО или ИП. Так, ИП обходится дешевле, поэтому посчитаю его для старта:

• 800 руб. за регистрацию ИП. При условии, что предприниматель не будет обращаться к бухгалтеру и выберет упрощенку – «доходы», а не патент.

• 0 руб. за расчетный счет, если найти тариф для начинающих. Такой есть у «Точки» и «Модульбанка».

• 15 300 руб. + 1 % со всех платежей – онлайн-касса и эквайринг. В расчете – касса «Модульбанка» для общепита (цена с сайта компании, в реальности она может быть выше).

Итого: 16 100 руб.

Аренда помещения. Стоимость аренды зависит от района и площади помещения. Возьмем среднюю стоимость аренды помещения под кафе площадью 70 квадратов в Москве. По данным «Циана», такое помещение обойдется в 198 137 руб. в месяц.

Но обычно арендодатели просят заплатить за три месяца вперед – это 594 411 руб.

Дизайн-проект. Сколько будет стоить дизайн-проект, зависит от площади помещения: чем больше, тем дороже. Если брать помещение 70 квадратов, можно уложиться примерно в 105 000 руб. – из расчета 1500 руб. за квадрат.

Ремонт. Дизайн-проект есть, теперь по нему нужно сделать ремонт. Прикинем, сколько будет стоить косметический ремонт: «Гугл» выдает цену от 3200 руб. за квадрат с учетом материалов. Но, скорее всего, нужно будет проводить вентиляцию с учетом требований СНиП, менять полы или достраивать перегородки, и цена вырастет до «от 6500 руб. за квадрат». От – понятие растяжимое, но пока считаю по минимуму: 6500 × 70 квадратов = 455 000 руб.

Вывеска. Объемная и светящаяся вывеска обойдется в 65 000–110 000 руб. Возьму среднюю цифру – 85 000 руб.

Оборудование и мебель. Печь для пиццы, тестомес, подставки, рабочие столы, холодильники, моечные ванны, вытяжка, гастроемкости, кофемашина, ножи, доски и так далее. Плюс столики и стулья для посетителей, посуда, приборы, соусники и другие мелочи. Если постараться, можно уложиться в ≈ 1 млн руб.

Разработка и печать меню. Разработка меню для пиццерии на сайтах вроде «Профи. ру» стоит от 5000 до 50 000 руб. Если брать среднее, получается 27 500 руб. Еще меню нужно напечатать – это еще 5000–7000 руб. Итого: 33 500 руб.

Персонал. Допустим, будущему владельцу пиццерии невероятно повезет и он сам найдет всех сотрудников, без расходов на эйчара или агентство. И все они – два повара, два официанта, администратор, уборщица и пеший доставщик – будут готовы работать посменно за ставку 150 руб./час.

Тогда за первый месяц, пока сотрудники будут учиться и готовиться к открытию, на зарплаты уйдет:

• 12 рабочих часов × 30 дней = 360 часов;

• 360 часов × 5 сотрудников посменно = 1800 часов;

• 1800 часов × 150 руб. = 270 000 руб.

Еще за сотрудников нужно платить налоги и страховые взносы – это 43 % от ФОТ, или 116 100 руб. Итого: 386 100 руб.

Закупка продуктов к открытию. Мука, начинки, соусы и все такое. Допустим, уложимся в 250 000 руб. Плюс нужна упаковка: коробочки, стаканчики, трубочки, пакеты – еще около 50 000 руб. Итого: 300 000 руб.

CRM-система, сайт и реклама. Чтобы был порядок в финансах и заказах, стоит сразу подключить CRM-систему для пиццерий, например Iiko. Тариф «Старт» с двумя кассами обойдется в 5985 руб. в месяц.

Еще нужен сайт, чтобы пиццерию можно было найти в интернете и сделать заказ напрямую. Если выбрать одностраничник на «Тильде» с дизайнером-фрилансером, выйдет где-то 50 000 руб. А в целом потолка нет: можно интегрировать CRM, онлайн-заказы, сделать ультрамодный дизайн, прикрутить блог, который будет вести Ильяхов, и отдать за все миллионов пять. Но пока это делать рано.

На рекламу заложим бюджет 100 000 руб.: листовки и промоутер, таргетинг, минимальное оформление запрещенных соцсетей. Итого: 155 985 руб.

Работа собственника. Пока будущий собственник пиццерии будет заниматься поиском помещения, персонала, закупкой оборудования, разработкой меню и другими делами, он вряд ли сможет где-то работать. Но и прибыли пока получать не будет. А жить-то на что-то надо, поэтому его условную «зарплату» тоже включил в расчет: скромный оклад 80 000 руб., три месяца работы. Итого: 240 000 руб.

Непредвиденные расходы. Наверняка я что-то забыл или занизил цены в некоторых пунктах. Да и просто всегда есть шанс, что все пойдет не по плану и денег уйдет больше, чем закладывали. Каждый, кто организовывал свадьбу, например, знает, как это бывает. Поэтому добавлю еще 300 000 на непредвиденные расходы.

Всего: 3,6 млн руб.