Текст книги "Купиталист. Бизнес не с нуля"

Образ жизни – это то, как вы привыкли жить. Сюда входят место жительства, распорядок дня, частота встреч с другими людьми, комфортные способы коммуникации, привычки. И все это тоже важно учитывать при выборе бизнеса.

Например, если вы живете в Краснодаре и не хотите переезжать, то и бизнес вам нужно искать в Краснодаре. Если же любите менять города раз в полгода и путешествовать, стоит рассмотреть онлайн-бизнес, чтобы не привязываться к местоположению.

Если предпочитаете встречаться с людьми вживую – офлайн-бизнес, переписываться в чате – онлайн. Нет смысла покупать бизнес с офисом, если вы все равно предпочитаете удаленку.

Важно выбирать такой бизнес, который впишется в ваш образ жизни и сделает его более комфортным, а не заставит перестроить всю жизнь и отказаться от любимых привычек.

К примеру, если не любите вставать рано, не нужно покупать бизнес, в котором вам придется каждый день в 7 утра приезжать в цех или на точку продаж. Если терпеть не можете поездки, не выбирайте бизнес с личными переговорами в разных точках страны.

Есть четыре ценности, которые на словах нравятся всем, – это независимость, возможность влиять на свой доход, постоянное обучение и ответственность за других.

Но на деле немногие принимают их по-настоящему, всем сердцем. Я же считаю, что разделять эти ценности критически важно для предпринимателей, в том числе купиталистов.

Независимость. Вряд ли найдется человек, который скажет, что не любит независимость. Всем нравится свобода как абстрактное понятие, но на деле многие любят (хоть и не признаются себе в этом), когда кто-то им говорит: делай А, потом Б, потом В, достигай вот этой цели, будь в офисе к 9:00 и в конце месяца приходи за зарплатой.

Это упрощает жизнь, делает ее стабильной. К тому же после рабочего дня можно ни о чем не беспокоиться.

Независимость же приносит в жизнь стресс и ответственность. Да, можно самому решать, что делать, кого нанимать или увольнять, во сколько заканчивать работу и когда выбирать переговоры с клиентами, а когда – утренник дочери в детском саду. Но и ответственность за все это тоже придется нести самому.

Многие выбирают бизнес, потому что хотят независимости – получить и хороший доход, и возможность строить отношения, заниматься хобби, воспитывать детей. Но управление компанией требует долгих часов работы, а мысли о бизнесе нельзя отключить после 19:00.

Хотя у владельца бизнеса нет начальника, он все же отвечает головой перед кредиторами, клиентами, поставщиками, налоговой. И в его списке дел первой всегда стоит задача «Понять, что делать».

Когда что-то идет не так, именно владелец не спит ночами и копается в себе, пытаясь понять, что можно было сделать лучше. Все зависит от него – это огромная ответственность, которая идет в комплекте с независимостью.

Предприниматели ценят независимость со всеми ее недостатками. Они умеют принимать решения, нести ответственность, организовывать себя и фокусироваться на том, что действительно важно для успеха. А у купиталистов есть преимущество – они могут выбрать такой бизнес для покупки, который действительно позволит заниматься хобби и проводить время с семьей.

Возможность влиять на свой доход. Бизнес – один из немногих способов прямо влиять на свой доход. Продали товар – получили деньги; заключили договор со скидкой – снизили расходы, увеличили прибыль и получили деньги; привлекли крупного клиента – получили деньги. Это мотивирует делать еще и еще.

Но влияние на доход работает и в другую сторону. Закончили месяц с убытками – дивидендов не будет; наняли сотрудника-вора – потеряли часть своего дохода; не можете уволить милого, но бесполезного продажника – теряете деньги каждый час. Эта сторона демотивирует.

В итоге возможность влиять на свой доход приводит к сильным эмоциональным качелям: заработали – радуемся, не заработали или потеряли – грустим.

У купиталистов, правда, и тут есть преимущество, ведь они сразу получают бизнес с неким уровнем дохода, а значит, их качели будут не столь сильными. Но все равно им важно принимать и в какой-то степени любить эти колебания.

Постоянное обучение. Успешные предприниматели постоянно учатся: изучают новые способы продвижения, погружаются в производство новых продуктов, ищут способы более эффективно управлять персоналом. А те, кто не учатся, быстро сходят с дистанции.

Купиталисту учиться нужно больше обычного предпринимателя, потому что он покупает готовый бизнес. И часто – в новой для себя сфере. После покупки ему нужно быстро погрузиться в специфику и разобраться со всеми критическими областями бизнеса: от маркетинга и производства до юридических и бухгалтерских аспектов.

Обучение может быть сложным. И вы должны быть готовы к тому, что будете много ошибаться, проверяя, все ли верно поняли. И эти ошибки будут стоить денег и времени.

Еще придется принимать решения, не обладая полной информацией, потому что не будет времени отслеживать детали и собирать кусочки пазла. Поэтому важно научиться подходить к проблемам интуитивно и принимать решения быстро. А еще – договориться с продавцом бизнеса о периоде обучения, но об этом поговорим позже.

Если вы любознательны, заинтересованы в бизнесе и достаточно скромны, чтобы реально оценивать свой уровень знаний, то вам понравится этот вызов. Если же нет – будете несчастны.

Не отличал график от трафика. Расскажу историю начинающего купиталиста. Артем Шитохин впервые обратился в «IT Бизнес Брокер» летом 2019 года – тогда это еще была моя компания.

Артем в то время руководил строительством крупных промышленных объектов, имел опыт работы топ-менеджером и был востребован в своей сфере. Тогда он хотел купить долю в крупной компании, но через год его цель изменилась – 100 % компании и только веб-студия.

Осенью 2019 года Артем закрыл сделку и стал владельцем веб-студии. А еще через год мы встретились снова и узнали, как у него идут дела. Он отметил, что главной сложностью в новом бизнесе стало отсутствие компетенций и опыта в веб-разработке. Разобраться с этим помогло постоянное обучение, погружение в детали, самостоятельная подготовка технических заданий.

Характер Артема тоже помог – он проактивен, системен и жаден до новых знаний. И если раньше он не отличал график от трафика, то сейчас говорит с разработчиками на одном языке.

Ответственность за других. Владелец бизнеса несет ответственность за других людей: инвесторов, сотрудников, клиентов. Когда дела идут хорошо, он получает мощную мотивацию: и денег заработал, и другим людям принес пользу. Но хорошие дни сменяют плохие, а вместе с ними меняется и настроение.

Ответственность перед сотрудниками, клиентами и инвесторами, с одной стороны, воодушевляет делать больше, а с другой – приносит много стресса и напряжения. И эта цикличность неизбежна.

Важно спросить себя: смогу ли я спокойно переносить плохие дни? Смогу ли я отвечать за доход и благополучие других людей? Смогу ли сделать так, чтобы радостных дней было больше? Если три раза нет, то купитализм вряд ли вам подойдет. А уж тем более бизнес с нуля.

SWOT-анализ – это популярный инструмент для изучения сильных, слабых сторон, возможностей и рисков компаний. Но применять его можно и для анализа себя.

В прошлых разделах мы определились с сильными сторонами: убеждениями, способностями, навыками и ценностями. Но еще важно понимать свои слабости: что не любите, что не получается, какие задачи раздражают, а какие наводят скуку.

Осознание своих слабостей позволяет избегать неподходящий бизнесов и фокусироваться на тех, где нужны ваши сильные стороны. Выпишите и те и другие на листочек или в заметки. Примерно так:

Список может быть большим: впишите сюда сильные и слабые стороны, которые обеспечивали успех или приводили к провалам в прошлом. Чем больше вспомните, тем лучше: большой список поможет понять, какие из ваших сторон стоит развивать и усиливать, а на какие – не обращать внимания, к примеру, делегировать часть дел.

При анализе легко допустить ошибку, посчитав, что технические навыки гарантируют успех в бизнесе.

Если человек умеет хорошо печь пироги, еще не значит, что у него получится управлять пекарней. Пироги – малая часть бизнеса, еще есть маркетинг, финучет, наем и управление людьми.

Затем на основе сильных и слабых сторон определите возможности и угрозы. Примерно так:

Попробуйте увидеть возможность в каждой слабой и сильной стороне – это будет еще и упражнением на развитие адаптивного мышления.

За год добился роста прибыли веб-студии в 2,5 раза. Вернемся к истории Артема – строителя, который купил веб-студию. Кроме того, что Артему пришлось многому научиться, его история интересна для нас еще и тем, как тщательно он проанализировал свои сильные и слабые стороны. Привожу пример его анализа.

Сильные стороны:

• системность. Рассматриваю компанию как совокупность команды и систему управления;

• опыт управления разными по составу коллективами от 5 до 170 человек;

• владение всеми стилями управления и высокий уровень эмпатии;

• способность держать внутреннюю мотивацию команды на высоком уровне;

• опыт в производстве, коммерции и маркетинге, бухгалтерии и финансах, HR, R&D.

Слабые стороны:

• плохое владение спецификой выбранного бизнеса – веб-студий.

Из этого анализа видно, что сильные стороны перекрывают слабые. А еще четко вырисовываются возможности: освоить специфику веб-студий, приложить к бизнесу свои сильные стороны и добиться роста. Так и произошло.

Через год выручка и прибыль веб-студии под управлением Артема выросли в 2,5 раза, а к лету 2022 года – в 10 раз. Вот что значит тщательный анализ сильных и слабых сторон и тяга к новым знаниям.

Те, кто уже занимался бизнесом, знают, что от некоторых привычных вещей придется отказаться. Если вы уже пробовали себя в бизнесе или владеете компанией, пропускайте этот раздел.

А вот начинающим, тем, кто только задумывается о бизнесе, нужно быть готовыми отказаться от некоторых привычных и приятных вещей.

Стабильная зарплата. На время поиска готового бизнеса, возможно, придется отказаться от работы, особенно если будете искать сами – поиск и оценка компаний не то занятие, которое можно совмещать с работой на полный день. А после покупки ваш доход будет зависеть только от вас: не будет прибыли – не будет дивидендов.

Сложившаяся идентичность. Если раньше вы работали в крутой компании и гордились, когда говорили что-то в духе «Я руководитель отдела маркетинга в “Яндексе”», от этого придется отказаться. Нужно будет заново выстраивать свою идентичность как предпринимателя и владельца малого бизнеса.

Коллеги. Коллеги часто становятся друзьями: вы проводите много времени вместе на работе, разделяете одни ценности и всегда находите темы для общения. В своем бизнесе такого не будет. У вас не будет коллег, только сотрудники, клиенты, поставщики.

Конечно, вы сможете найти новых друзей в сообществе купиталистов или предпринимателей. Но это потребует некоторых усилий.

Корпоративные плюшки. Корпоративный психолог, бесплатные разнообразные обеды и офисный фитнес-клуб – этого у вас как у сотрудника больше не будет.

А как у владельца бизнеса у вас не будет корпоративных ресурсов – отдела кадров, штата юристов, исследователей, тестировщиков, маркетологов и так далее. Например, продукты на рынок придется выводить без масштабных исследований; зарплаты назначать на основе анализа вакансий на «Хэдхантере», а не отраслевых обзоров; финотчеты собирать, как получается, а не по академической технологии финансовых директоров. И так далее.

Важно честно оценить, готовы ли вы отказаться от всего этого?

Выше я ни слова не сказал о том, что нужно учитывать свои хобби или увлечения. Я считаю, что коллекционирование, готовка блюд по рецептам из художественных книг, вязание, реставрирование деревянных лодок, музыка, коллекционирование первых изданий Маяковского, вино, ретроавтомобили – это прекрасные вещи.

Только они не имеют отношения к купитализму.

Некоторые считают, что бизнес должен быть связан с увлечениями человека или приносить пользу обществу, например улучшать экологию. Но я считаю по-другому.

Хобби, увлечение и страсть купиталиста – зарабатывать деньги и строить бизнес мечты

Другие интересы и желания, например спасти мир, редко приводят к хорошему бизнесу. Преследуя любую другую цель, кроме построения прибыльной и успешной компании, легко закрывать глаза на убытки, сотрудников-бездельников или невыгодные условия сделок. Но мы тут не для этого собрались.

Анализ себя, своих качеств, убеждений, способностей, действий, ценностей, сильных и слабых сторон – это фундамент для дальнейшего успешного поиска готового бизнеса.

Четкое осознание сильных и слабых сторон и понимание, чем бы вы хотели заниматься каждый день, намного важнее того, в какой нише работает бизнес, который вы собираетесь купить. Именно ваши убеждения и способности указывают на то, что стоит искать в первую очередь.

В следующей главе поговорим о том, как использовать знания о себе, чтобы найти бизнес, который подойдет именно вам.

Глава 6. Выбираем бизнес под себя

В предыдущей главе мы разобрались с тем, что первый шаг в поиске подходящего бизнеса – анализ себя. Зная свои сильные и слабые стороны, убеждения, способности и те действия, что приносят удовольствие каждый день, найти подходящий именно вам бизнес проще. В этой же главе расскажу, как перейти от себя к бизнесу: определить профиль компании, подходящий размер и отрасль.

Профиль компании – это ее положение в системе координат, где одна ось – это потенциал роста, а вторая – потенциал капитализации. Здесь я использую слово «капитализация» в широком смысле – это совокупность стоимости компании, удовлетворенности клиентов, влияния и веса на рынке.

У вечноприбыльного бизнеса низкий потенциал роста и капитализации. Но многие купиталисты отдают предпочтение именно таким компаниям.

Пример покупки вечноприбыльного бизнеса. Олег Игнатенко, основатель новосибирской компании «Новотелеком» – оператора широкополосного доступа к интернету, в 2021 году продал свой бизнес федеральной компании «ЭР-Телеком». А на вырученные деньги купил компанию «Альфанет», которая… та-дам! Тоже предоставляет пользователям доступ в интернет. Но находится не в России, а на Кипре[45]45
  Ksonline. «Основатель “Новотелекома” Олег Игнатенко построит “Электронный город” на Кипре». URL: https://ksonline.ru/426191/osnovatel-novotelekoma-postroit-elektronnyj-gorod-na-kipre/


[Закрыть].

Интернет-провайдеры – пример вечноприбыльного бизнеса. Обычно в доме есть три-пять провайдеров, из которых жители выбирают того, что им больше нравится или по карману. При этом, если с качеством соединения и скоростью все в порядке, провайдера могут не менять годами. А некоторые и переезжают вместе со своим: просто перезаключают договор на новый адрес.

Подключение к интернету – устоявшаяся услуга, и тут вряд ли возможен быстрый рост на старом рынке. База клиентов растет медленно, но она стабильна: привлекли клиента и обслуживаете его годами и десятилетиями. Плюс в этой сфере редко появляются новые конкуренты: рынок уже поделен между игроками.

В случае с Игнатенко и его компанией на Кипре у него есть преимущество. Пока проникновение широкополосного доступа к интернету в этой стране низкое: 25 % против 80 % в России. На рынке всего четыре крупных игрока, но они сфокусированы на предоставлении мобильного интернета. Ситуация напоминает предпринимателю 2005 год в Новосибирске – самое время для захвата рынка.

Для вечноприбыльного бизнеса характерны долгие отношения с клиентами – это похоже на подписную модель, но необязательно именно в виде подписки. Мы не подписываемся на своего парикмахера, сантехника, репетитора по английскому, но оплачиваем их услуги регулярно.

Вечноприбыльные бизнесы отличаются низким потенциалом капитализации: клиенты получают то, что хотят, и усилить услуги практически невозможно. А сам рынок поделен между крупными игроками, поэтому усиливать влияние тоже тяжело.

Риски резких изменений тут ниже: интернет как был нужен вчера, так и будет нужен завтра. Но все же нельзя сказать, что рисков совсем нет. Например, в начале 1990-х годов рынок пленочных фотоаппаратов сильно рос, а его объем превышал 4,5 млрд долларов.

Казалось бы, вот он, вечноприбыльный бизнес – ателье по проявке фотографий, выпуск фотопленки или самих фотоаппаратов. Но к концу десятилетия пленку вытеснили цифровые фотоаппараты. Рынок изменился, и тем, кто не смог перестроиться, пришлось с него уйти.

В общем, у вечноприбыльных бизнесов есть как преимущества, так и недостатки.

Проблемный, или кризисный, бизнес – этот тот, что требует срочного ремонта. Такие компании находятся в ужасном состоянии, часто – на грани банкротства. И как ни странно это звучит, но у них высокий потенциал капитализации.

В проблемном бизнесе обычно царит беспорядок, но для специалиста в операционном управлении покупка такого бизнеса – отличная возможность. Это тот случай, когда можно получить активы по цене ниже рынка, а иногда даже ниже ликвидационной стоимости. Навести в этих активах порядок и получить прибыль.

Пример покупки проблемного бизнеса. В 2013 году Евгений Шевелев купил и возглавил компанию по продаже велосипедов – «Велосайт». Компания была одним из крупнейших российских продавцов велосипедов, но с проблемами в финансах.

Бизнес отличается сезонностью: осенью и зимой выручка в шесть-семь раз ниже, чем весной и летом. И чтобы исправить просадку, новому владельцу пришлось пересмотреть расходы, к примеру зарплаты. На них приходилось 27 % расходов.

Затем новый владелец закрыл три розничные точки продаж, чтобы за осень и зиму пересмотреть формат и перезапуститься весной в современном виде: со стильными интерьерами и отлаженной работой сотрудников.

Далее Евгений пересмотрел подход к найму и управлению сотрудниками, например, учитывал способность сотрудников обучать стажеров; расформировал часть штата, а их функции отдал на аутсорсинг. К примеру, распустил отдел маркетинга и начал работать с несколькими агентствами. Часть сотрудников перевели на удаленку, сократив зарплаты и расходы на аренду офиса. В результате удалось сократить расходы на персонал на треть.

Кроме расходов, пересмотрели и бизнес-процессы. Например, сократили ассортимент, чтобы меньше времени тратить на отслеживание количества товара, дозаказ и раскладку.

В итоге два года работы по-новому позволили улучшить финансовые показатели. Например, продажи в пиковый период выросли с 45 до 80 млн руб.

Проблемные бизнесы редко оценивают в годовых прибылях – прибыли у них нет. Вместо мультипликаторов для оценки используют ликвидационную или балансовую стоимость.

Балансовая стоимость – это бухгалтерский термин, означающий совокупную оценку активов компании: станков, недвижимости, сайта, интеллектуальной собственности, например товарного знака. Она рассчитывается по остаточной стоимости ликвидных активов на балансе предприятия.

Ликвидационная стоимость – термин уже более практический – это такая оценка активов компании, которую можно получить завтра, если распродать все на условном «Авито». Причем скорость реализации тут играет ключевую роль: если для продажи надо ждать полгода, чтобы получить лучшую цену, то такая оценка учитываться не должна.

Разумеется, ликвидационная оценка может существенно отличаться от балансовой, так как амортизация по бухгалтерским правилам не всегда отражает реальное удешевление активов. Причем это расхождение может быть как в меньшую, так и в большую сторону.

В малом бизнесе балансовая стоимость не используется по определению – большинство таких компаний находятся на упрощенной системе налогообложения и баланса у них нет в принципе.

Среди проблемных бизнесов можно найти такие, в которых ликвидационная стоимость будет больше долгов. Это алмаз.

Обычно потенциал капитализации проблемных компаний находится в операционке: нужно урезать расходы, разобраться с долгами и раздутым штатом, наладить процессы. И, если бизнес при этом производит товар или услуги, на которые есть спрос, восстановление позволит увеличить его капитализацию.

Быстрорастущий бизнес – это тот, что показывает значительный рост выручки в течение нескольких лет подряд. Например, выручка растет на 20 % в год последние три года.

На первый взгляд, такой бизнес выглядит привлекательным: кажется, что на его росте можно хорошо заработать.

Но у быстрорастущего бизнеса есть две стороны – хорошая и не очень:

• хорошая: есть товар или услуга, которые пользуются высоким спросом, и бизнес этот спрос качественно удовлетворяет;

• не очень: выручка и прибыль бизнеса растут, значит, его оценка будет выше, чем оценка бизнесов других профилей.

За быстрорастущий бизнес стоит заплатить дорого, только если его рост продолжится после сделки. Если же рост остановится, покупатель переплатит. Риски особенно сильно возрастают при использовании заемного капитала.

А еще бурный рост – это всегда небольшой денежный поток. Большая часть выручки компании реинвестируется в поддержание роста: инфраструктуру, оборудование, расширение штата и так далее.

Вернемся к нашему примеру с магазином ковриков на «Вайлдберриз». Если этот магазин быстрорастущий, то каждая следующая закупка партии товаров будет обходиться дороже предыдущей, потому что нужно покупать больше единиц продукции:

Каждая новая партия закупки должна быть больше, потому что спрос растет и его нужно удовлетворять. Иначе клиенты будут видеть, что товара нет в наличии, и уходить к конкурентам. А увеличение партий потянет за собой рост других расходов: нужен склад побольше, еще один кладовщик, доставка будет дороже и так далее.

И получается, что денег у владельца магазина ковриков не остается:

• всю прибыль, которую магазин зарабатывает, владелец вкладывает в рост и ничего не «вытаскивает» себе;

• рост ограничен прибылью: магазин не может тратить на закупку сумму больше прибыли, а значит, не способен расти быстрее. Конечно, это справедливо, только если собственник не умеет работать с заемным капиталом и привлекать инвестиции.

Это проблемы владельца, но они создают и проблемы для покупателя, купиталиста:

• купиталист должен заплатить за магазин больше, потому что у него выше средняя прибыль и растущая прибыль, – у таких бизнесов мультипликаторы выше;

• он должен отложить деньги на оплату роста или искать источники финансирования.

В итоге купиталист получает бизнес, из которого сложно что-то вытащить себе и в который все время приходится вкладываться и вкладываться.

Небольшой денежный поток из-за бурного роста – проблема многих торговых компаний. Кстати, поэтому такой бизнес нередко продают: собственники устают от того, что не могут ничего получить для себя. И не знают, как выбраться из этой ситуации. А вот при продаже бизнеса они как раз получают разом крупную сумму – за все свои старания.

Покупатели же быстрорастущего бизнеса несут два вида рисков:

• если рост бизнеса не продолжится, денежный поток уменьшится;

• если рост продолжится, нужно будет вкладываться в его поддержку, а это опять-таки уменьшает денежный поток.

Как ни крути, потребуются дополнительные инвестиции.

Проблемы быстрорастущего бизнеса схожи с проблемами больших компаний и проектов: требуется больше оборотных средств, деньги чаще замораживаются в оборотке, нужны инвестиции. Многие считают, что все это – проблемы счастливых людей. Но на деле нехватка оборотного капитала может быть критичной для бизнеса.

Быстрорастущий бизнес может стать отличной инвестицией и принести много радости, но при этом покупка такого бизнеса – рисковое дело с непредсказуемым результатом. К тому же и стоят они дороже.