Текст книги "Боевые слоны продаж"

Видео-скрипты

С тех пор, как братья Люмьер в 1895 году сняли первое кино, и некоторые зрители падали в обморок, когда видели в сюжете летящий на них поезд, произошло много событий. Чарли Чаплин, «Броненосец Потемкин», Мэрилин Монро, Софи Лорен, Марчелло Мастроянни, Луи де Фюнес, «Летят журавли», «Семнадцать мгновений весны», «Молчание ягнят», «Форрест Гамп», «Матрица», «Друзья», «Гарри Поттер»…

Какое отношение эти события имеют к внедрению скриптов?

Самое что ни на есть прямое. Кино вдохновляет, поддерживает, обучает, заставляет думать и принимать важные решения. Почему бы не использовать волшебную силу киноискусства для решения наших практических задач, связанных с бизнес-обучением?

Создание обучающего видео – видео-скриптов, где наглядно показано, что и как должен делать продавец, – в разы ускоряет процесс обучения. При наличии хорошего киноматериала известная формулировка «Лучше один раз увидеть, чем семь раз услышать» меняется на формулу «Лучше один раз увидеть, чем 77 раз услышать». Ведь в кино есть главный герой, который сначала, как и сам зритель, сталкивается со сложными ситуациями. В кино главный герой преодолевает и страх отказа, и страх неизвестности, и страх неуспеха. В кино главный герой спокойно и настойчиво идет к нужной цели – заключению сделки, несмотря на то, что периодически становится в тупик и совершает глупые ошибки. В кино за главного героя болеешь и переживаешь. Смеешься, когда он в очередной раз все делает не так. Поддерживаешь, когда он старается измениться. Радуешься, когда он, наконец-то, правильно использует нужные скрипты. Фу-у-у, наконец-то! Столько сложностей преодолел! Победил! Сделку заключил! В процессе наблюдения за увлекательной историей усвоение речевых модулей происходит легко и непринужденно. Ведь зритель за время просмотра обучающего видео и сам немного изменился.

Обучающее видео делает понятными самые сложные приемы коммуникации. В кино не надо сто раз рассказывать, как строить теплый доверительный контакт. Вот же понятная сцена: продавец использует три правильных хода, и угрюмый клиент становится мягким и пушистым. В фильме не надо сто раз объяснять, как собирать информацию. Вот же следующий фрагмент: продавец задает пять правильных вопросов и получает секретную информацию, которую не мог получить даже сам Штирлиц. В видео-скриптах не нужно сто раз повторять, как делать презентацию. Вот же кульминация всей истории: главный герой использует семь приемов, которые репетировал всю ночь, и успешно закрывает сделку. Вместе с закрытой сделкой главный герой получает влюбленный взгляд девушки, по которой он давно уже сохнет.

Обучающее видео обеспечивает высокую экономию на внедрении скриптов. Ведь посмотреть фильм можно сразу в нескольких местах. Более того – сразу в нескольких филиалах и представительствах, разбросанных по всем городам России.

В свое время архиепископ Генуи как-то пошутил, что хотя Ватикан в принципе не одобряет клонирование людей, он мог бы сделать исключение для Софи Лорен. Таким образом, одно обучающее видео может клонировать не только Софи Лорен, но и генерального директора компании, который рассказывает о важности внедрения скриптов, ведущего технолога, который комментирует сложные показатели, и даже самого рядового менеджера, который добился повышения продаж. Конечно, влияние кинокопий меньше, чем личное присутствие каждого из этих людей, но при хорошей съемке оно реально, ощутимо, эмоционально заряжено, и, безусловно, менее затратно. Ни один самый продвинутый генеральный директор не может оказаться сразу в 15 филиалах и рассказать о важности внедрения скриптов сразу 10.000 сотрудникам.

Кино решает поставленные задачи, если выполняются следующие правила.

• Существует интересная сюжетная линия, которая удерживает внимание зрителей. Говорящие головы с нудных мероприятий лучше заменить сюжетом про простого менеджера Ивана Соколова, который сталкивается с огромным количеством сложных переговоров. Еще лучше, если сюжет будет разворачиваться в формате детектива, боевика или фэнтэзи.

• Существует главный герой, похожий на нашего продавца. Зрителю, простому парню из нашего города, важно увидеть, что Иван Соколов сталкивается с теми же сложностями, проблемами и нетривиальными задачами, которых полно в его жизни. Иначе волшебная сила влияния будет утеряна.

• Ситуации кинофильма отражают специфику работы подразделения. Именно поэтому корпоративное видео сложно заменить голливудскими шедеврами с Томом Крузом и Николь Кидман. Они отлично справляются со сложными переговорами и конфликтными ситуациями. Они гениальны. Они вызывают массу эмоций. Но они ни слова не говорят о продаже штуковины № 25.

• В корпоративном кино есть конкретные варианты решения типовых ситуаций с набором простых фраз. Все фразы, обороты, техники должны быть работающими. Иначе – все кино будет рассматриваться как еще одна серия «Смешариков» – интересно, весело, но к нам имеет косвенное отношение.

• Корпоративное видео снято с правильным освещением, с правильной композицией в кадре и с правильным звуком. Наш глаз привыкает к правильной картинке. Даже не зная правил видеосъемки, мы всегда можем сказать – это профессиональный кадр, а это – «хоум-видео». Видео, которое сделано некачественно, теряет силу воздействия.

Возможности кино поистине безграничны. Кино обладает огромной мотивирующей силой. В свое время после смерти Мэрилин Монро было отмечено беспрецедентное увеличение самоубийств в Америке. Нам не нужна мотивация на самоубийство, нам нужна гораздо более простая мотивация – на активное использование скриптов. Поэтому просто вводим в управленческую практику видео-скрипты.

Внимание! Всем читателям данной книги открывается доступ к 8-серийному кино «Убей возражения, но не клиента». Напишите нам [email protected] и получите ссылку на обучающее видео.

Глава 12
Инструменты контроля

Нет контроля – нет продаж

Если мы зададим вопрос: нужен ли контроль при внедрении новых технологий производства, любой руководитель ответит утвердительно. Конечно, производство без контроля оборачивается неэффективным расходованием сырья, большим количеством брака, периодическими травмоопасными ситуациями.

Почему же в производстве важность функции контроля очевидна, а в продажах – требует дополнительного доказательства? Просто потому, что работа менеджеров – это не работа станков и не работа программного обеспечения? Просто потому, что работа менеджеров – это обычное общение? Просто потому, что общаться может каждый?

Применение переговорных технологий кажется простым только на первый взгляд. Однако в реальности коммуникация – это такой же набор логически обоснованных взаимосвязанных действий, как работа на производственном конвейере. Сначала нажал тумблер, потом вынул форму, затем перекатил, после отрезал, обязательно посушил, просверлил отверстия, склеил и только в завершение всех операций поставил на конвейерную ленту. Так же и в коммуникации: установил контакт, собрал необходимую информацию, сделал мини-презентацию компании, еще задал нужные вопросы, предложил товар, обозначил выгоды, посмотрел на реакцию, отработал сомнения, еще раз провел сравнение, еще раз развеял сомнения и только в завершение заключил сделку. Весь этот процесс, так же, как и процесс производства, нуждается в пристальном контроле руководителя. Особенно при внедрении новых технологий.

К основным инструментам контроля за качеством переговоров относятся:

• Карточка клиента в CRM-системе.

• Отчет по встрече / звонку.

• Сценарий продаж, или лучше Автоматизированный сценарий продаж.

• Чек-лист, или лучше Балльная оценка.

Инструменты контроля

Карточка клиента в CRM системе

Как карточка клиента в CRM помогает контролировать работу продавца

Мы помним, что наш боец должен задать как минимум 7–10 вопросов, чтобы собрать «говорящую» информацию, которая как раз укажет на то, какое счастье нужно продавать дальше. Обычно именно этот пункт бывает трудно выполним. Почему? Потому что разговорить клиента гораздо сложнее, чем ответить на его вопросы.

Если же продавец «забывает» задать нужные вопросы, дальше он, а в его лице и вся компания, сталкивается с целой серией неприятных последствий.

• Аргументы, которые предлагает продавец, не цепляют клиента, потому что он не знает, о каком «счастье» говорить.

• Аргументы, которые приводит продавец как доводы в ответ на сомнения, также оставляют клиента равнодушным, потому что это опять же не то, что он хотел услышать.

• Клиент не хочет рассматривать коммерческое предложение.

• Клиент не хочет встречаться.

• Клиент вообще ничего не хочет.

Чтобы остановить эту неприятную цепочку, руководителю следует наладить контроль за сбором «говорящей» информации. Для этого надо ввести жесткий стандарт, какие пункты «говорящей» информации должны быть заполнены в карточке клиента.

Для иллюстрации важности данного инструмента контроля давайте вернемся к примеру, который мы уже рассматривали. Это продажа курсов иностранного языка.

Пример введения стандарта заполнения карточки в CRM-системе

Наша компания продает курсы обучения иностранному языку, и наша компания хочет продавать больше. Для этого делаем ряд последовательных шагов.

Шаг 1. Проводим диагностику. Какие ошибочные действия менеджеров снижают продажи?

В предыдущих главах мы разбирали основную ошибку менеджеров, которая съедает львиную долю продаж. Эта ошибка – отсутствие вопросов, с помощью которых менеджер собирает нужную информацию о клиентском «счастье».

Менеджер не может определить, клиент хочет изучать иностранный язык, потому что хочет найти новую работу, хочет поменять страну проживания или готовится в престижный ВУЗ. Из-за этой ошибки менеджер фактически лишает себя возможности влиять на продажу. (Мы подробно разбирали этот механизм выше.)

Шаг 2. Разрабатываем скрипты, которые помогут менеджерам эффективно работать с клиентами

Нас не устраивают низкие продажи, поэтому мы разрабатываем скрипты, которые содержат несколько блоков. Блок 2. Сбор информации – содержит пункты «говорящей» информации и вопросы, с помощью которых можно выяснить эту «говорящую» информацию.

Еще раз привожу инструменты, которые обсуждали выше. В блоке «Сбор информации» мы создали таблицу, которая объясняет, какие пункты «говорящей» информации надо узнать продавцу, и что это знание дает для продаж. Продавцу кровь из носу надо собрать информацию по трем пунктам: основная выгода изучения иностранного языка; уровень знания языка; какие действия клиент предпринимал для изучения языка.

Таблица. Пункты «говорящей» информации:

Также мы прописали вопросы, с помощью которых менеджер может собирать данную информацию Составили еще одну таблицу.

Таблица. Вопросы:

Теперь у продавца есть необходимые инструменты для исправления основной ошибки. Теперь продавец знает, зачем и для чего нужно задавать вопросы. Теперь у продавца есть целый список нужных вопросов, из которых он сможет выбирать приемы, наиболее подходящие к конкретной ситуации. Но значит ли это, что теперь продавец постоянно будет хорошо работать и постоянно будет собирать нужную информацию по трем основным пунктам «говорящей» информации? Нет, абсолютно не значит.

Нам нужно добавить дополнительный инструмент контроля, чтобы у нас не было ситуаций, когда менеджер в очередной раз все «забыл спросить» и в очередной раз потерял сделку. Этим инструментом дополнительного контроля является карточка клиента в CRM-системе.

Шаг 3. Добавляем инструмент контроля. Вводим жесткий стандарт заполнения карточки клиента в CRM-системе.

Теперь согласно введенному стандарту менеджер должен по каждому клиенту в CRM-системе заполнить следующие пункты:

• Основная выгода изучения иностранного языка.

• Уровень знаний языка.

• Какие действия клиент предпринимал для изучения языка.

Операция по сбору информации является зоной ответственности продавца, и он сам выбирает инструменты, с помощью которых будет реализовывать эту операцию. В процессе ведения переговоров специалист может задавать любые вопросы, которые только пожелает. Эти вопросы он может выбрать из таблицы «Вопросы», а может придумать самостоятельно. Более того, возможны ситуации, когда менеджеру не придется задавать никаких вопросов, а клиент сам все расскажет. В организации сбора информации – у менеджера полная свобода, в фиксировании нужной информации действует жесткий стандарт. Делай, что считаешь нужным, но информация должна быть собрана и занесена в CRM. Железно.

Введя данный жесткий стандарт, мы начинаем контролировать несколько процессов одновременно.

1. Жесткий стандарт в виде заполнения 3 пунктов в карточке клиента вынуждает продавца задавать 7–10 вопросов для того, чтобы собрать эту информацию.

2. Жесткий стандарт в виде заполнения 3 пунктов в карточке клиента дает продавцу понимание, какое «счастье» продавать дальше.

3. Жесткий стандарт в виде заполнения 3 пунктов в карточке клиента дает возможность руководителю оказать нужную помощь продавцу по ведению данного конкретного клиента: о чем поговорить в следующем телефонном звонке; какую информацию выслать дополнительно; кого пригласить на встречу и т. д.

4. Жесткий стандарт в виде заполнения 3 пунктов в карточке клиента дает возможность руководителю проверить, насколько хорошо идет сделка. А тот ли курс предложен клиенту? А те ли аргументы использовались для переговоров? Вот клиент сейчас «завис» – а правильно ли продавец выстроил с ним работу?

Почему я так настаиваю на жесткости этих пунктов? Потому что я точно знаю, что это очень важно.

Введение жесткого стандарта радикально меняет поведение продавцов. Если руководитель каждый вечер проверяет, что занесено в карточку клиента, то там надо обязательно что-то написать. А если в графу «Основная выгода изучения иностранного языка» занесешь ответ «просто для себя», то получишь от руководителя люлей, а то еще и мини-лекцию на тему, что «просто для себя» – это вообще никакая не выгода. Это неприятно! Зачем это нужно? Поэтому лучше задать клиенту пару дополнительных вопросов и выяснить, что английский он собирается выучить, чтобы читать сонеты Шекспира в подлиннике. Так и пишешь: «Хочет читать сонеты Шекспира в подлиннике». За это вечером получаешь похвалу. Это греет душу! Потом с учетом этой информации делаешь следующий звонок клиенту и говоришь вдохновляющее: «Я вам нашла преподавателя, который знает всего Шекспира наизусть. Вам надо срочно встретиться с ним на пробном занятии». Клиент очень быстро соглашается и заключает сделку. Руководитель еще больше хвалит. Возникает прекрасное настроение. Вопросы удалось задать, карточку в CRM получилось заполнить, с клиентом легко удалось договориться, сделка закрылась. Красота! Так уж и быть, можно эту CRM-ку и дальше заполнять. Всего-то три пункта надо заполнить.

Как упростить заполнение карточки клиента в CRM-системе?

Для того чтобы упростить выполнение жесткого стандарта, важно настроить поля в CRM-системе. Некоторые поля будут заполняться в виде комментария, другие – в виде выпадающего списка. Полев виде комментария нужно для пунктов «говорящей» информации, которые сильно варьируются. Например, для пункта – цель изучения языка – нужно поле в виде комментария, так как клиенты совершенно по-разному описывают свои цели: «Хочу читать Шекспира в подлиннике», «планирую в сентябре ехать в Италию», «решил поменять работу, нужен корейский язык среднего уровня» и т. д. Поля с выпадающим списком надо настроить для пунктов «говорящей» информации в случае типовых ответов клиента. Например, пункт, где клиент хочет обучаться, включает стандартные ответы: дома, в офисе, в кафе, в парке и др. Поэтому в этом случае подходит выпадающий список, в котором продавец будет ставить галочки, помечая нужный пункт.

Выпадающий список очень удобен для заполнения. Если у вас сложные продажи – вашим продавцам придется вносить много пунктов «говорящей» информации. Поэтому помогите им сэкономить время, настройте CRM. Пусть они лучше используют освободившееся время для общения с клиентом.

Для иллюстрации настройки полей вернемся к примеру продажи штуковины № 25.

При создании скриптов мы прописали Блок 2. Сбор информации, где есть таблица с пунктами «говорящей» информации.

Таблица. Пункты «говорящей» информации:

По результатам переговоров менеджер должен железно внести данную информацию в CRM. Иначе дальше мы не сможем контролировать процесс переговоров.

Поэтому для облегчения данной работы создаем выпадающие списки для тех пунктов, где варианты стандартизированы.

Выпадающие списки могут выглядеть следующим образом.

Таблица. Настройка полей в CRM:

Выпадающие списки помогают менеджеру заполнить карточку клиента в считанные секунды. При этом выпадаюшие списки облегчают и наш контроль за прохождением сделки. Буквально в три клика можно проверить, как прошла встреча с клиентом ООО «Молочные берега». Ага, вот мы видим, Ваня-то у нас молодец! Научился управлять ходом переговоров. Задал все вопросы и собрал всю нужную информацию. Все поля заполнены. Буквально в три клика можно оценить потенциал сделки. Смотрим – сделка серьезная, берем на дополнительный контроль. Буквально в три минуты можно собрать аргументы для главного инженера Сергея Сергеевича. Сергей Сергеевич будет очень внимательно слушать аргументы, цифры и факты, указывающие на получение экономии, так как в карточке клиента у него стоит галочка напротив пункта: «Ориентирован на экономию на производстве». Буквально в три минуты можно вооружить менеджера дополнительными инструментами для следующей серии переговоров. Для этого важно посмотреть пункт «хобби», где записано: «любовь к кактусам». На следующую встречу Ваня вполне может явиться со словами: «Сергей Сергеевич, это вам! Кактус «Сердце России».

Есть еще одна глобальная выгода, которую мы получим, если структурируем карточку клиента в CRM. Эта глобальная выгода связана с получением детальной статистики по множеству вопросов. Например, мы можем точно посмотреть, сколько клиентов покупает штуковины рады контроля на производстве, сколько – ради своего спокойствия, сколько – ради отката. Мы можем оценить, сколько у нас крупных, средних и мелких клиентов. Мы можем лучше изучить уровень квалификации своих покупателей и т. д. Все это будет на кончиках наших пальцев.

В этот момент, когда я пишу эти строки, мне звонит менеджер Илья, который предлагает услуги мобильной связи для корпоративных клиентов. Илья звонит в пятый раз, чтобы печально задать один и тот же вопрос: «Ну что, решили? Будете пользоваться нашими услугами?»

Надо сказать, я всегда вежливо разговариваю с продавцами, потому что уважаю их труд. Поэтому порой менеджеры повторно звонят мне, путая вежливость с продвижением сделки. Такую же ошибку совершает и Илья. Вместо того, чтобы предоставить мне сравнительный анализ своего предложения и предложения конкурента, вместо того, чтобы помочь мне сделать выбор, вместо того, чтобы объяснить мне, как же мне круто будет жить с ними, и как моя компания будет экономить деньги на связи, вместо всех этих аргументов Илья очень уныло задает один и тот же вопрос: «Ну как, вы решили?» Илья, я же прошлый раз просила – сделайте мне сравнительный анализ. «Да, да», – как эхо соглашается Илья. И опять задает свой вопрос: «Ну, а что, решили уже?»

Господи, если вдруг вы – руководитель Ильи, и если вы вдруг читаете эти строки, настройте своему менеджеру карточку клиента в CRM, где будет пункт: «наши конкуренты». Ведь на рынке мобильной связи это сделать проще простого! Там Илья будет ставить галочки, с каким конкурентом надо бороться и с каким тарифом надо проводить сравнение. Дайте ему пару речевых модулей, не больше, почему его компания круче, чем названный конкурент. Сделайте ему табличку сравнительного анализа, которую он мог бы высылать тупым клиентам вроде меня! И тупым клиентам, и Илье, и, главное, вам будет лучше! У меня будет нормальная связь. Илья не будет таким печальным. Это же ужас – делать по 200 таких дебильных звонков каждый день! А у вас будет выполнение плана.

Иногда карточка клиента должна содержать 3–4 пункта «говорящей» информации, а иногда это может быть достаточно длинный список. Проявите политическую волю. Введите жесткий перечень самых важных пунктов, которые вам нужны, чтобы контролировать качество переговоров. Ладно Илья, который не может мне продать услугу стоимостью в 30.000 рублей, но ведь такая же дребедень происходит, когда менеджеры не могут закрыть сделки по 30.000.000 рублей.