Текст книги "Боевые слоны продаж"

Отчет по результатам переговоров

Отчет по результатам звонка / встречи должен облегчать две основные задачи:1. Задачу руководителя – контроль за работой менеджера. 2. Задачу продавца – планирование следующих действий по развитию сделки.

Очень часто отчеты и тем более краткие комментарии в CRM-системе совершенно не выполняют данные задачи, из-за чего вся система управления качеством переговоров просто трещит по швам. Порой отчеты по переговорам выглядят как послание марсианина с другой галактики. Например, так: «Интерес есть. Предложил ему скидку 15 %. Он говорит, что все равно дорого». Из такого описания результатов встречи непонятно, что предлагал менеджер; непонятно, почему клиент отказался; непонятно, какие сомнения стоят за ответом «все равно дорого». И самое главное – непонятно, а что менеджер планирует делать дальше? Какие шаги он собирается предпринять для продвижения сделки?

В отчет по переговорам должны войти следующие пункты:

• Что менеджер предлагал.

• Какие аргументы использовал.

• Какие сомнения у клиента остались.

• Что менеджер планирует делать дальше.

• Какая помощь от других подразделений (от руководства) нужна.

Что дает такой отчет с точки зрения контроля? Посмотрите, пожалуйста, таблицу с комментариями по каждому пункту.

Безусловно, отчеты могут быть детальными и развернутыми или совсем краткими и точечными. Но даже в самом кратком отчете должны остаться два пункта: во-первых, какие сомнения у покупателя остались по итогам переговоров, и, во-вторых, что менеджер планирует делать дальше для продвижения сделки.

Давайте представим, что силы космоса услышали мою просьбу и руководитель печального менеджера Ильи, продающего услуги мобильной связи, решил настроить инструменты контроля. Тогда отчет после моего разговора с менеджером Ильей будет выглядеть таким образом: «Клиент хочет получить сравнение своего тарифа с нашим. Буду готовить сравнительный анализ с конкурентом «М». Отдел маркетинга – хелп, хелп, дайте таблицу сравнительного анализа для нашей компании и «М» по тарифу 13».

Далее отдел маркетинга присылает сравнительный анализ с парой продающих аргументов. Так как Илья готовится к звонку, он репетирует эти продающие аргументы и добавляет 2–3 своих аргумента, которые должен мне озвучить во время звонка. У него есть 5 четких аргументов, почему мне надо все бросить и стать более счастливой. В процессе разговора Илья подробно разбирает, с цифрами и фактами, почему моя компания должна переключиться на другого мобильного оператора. Я, как тупой и бестолковый клиент, наконец-то понимаю: «Что же я здесь сижу, когда могу получить столько экономии, удобства и спокойствия в одном флаконе? Пора менять оператора!» И принимаю решение о переходе в компанию Ильи. Наконец-то сделка закрывается на пятый звонок.

Без инструментов контроля, боюсь, Илья будет меня преследовать ближайший год с периодичностью раз в месяц, и печальным однотипным вопросом: «Ну как, приняли решение?» Бр-р-р-р!

Сценарий продаж

Недавно состоялся такой разговор с коммерческим директором компании, где средняя стоимость типового контракта колеблется в районе 20 миллионов рублей.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Что-то у нас конверсия очень маленькая. Один менеджер может вести около 100 проектов, а в результате получает только 2–3 продажи.

Я: То есть средняя конверсия проектов в сделки примерно 2,5 %.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Да.

Я: Да, 2,5 % – очень маленькая конверсия даже для дорогостоящих продаж. Дмитрий, давайте посмотрим какую-нибудь крупную сделку, которую ведет один из менеджеров. Что можно увидеть в CRM-системе про эту сделку?

РУКОВОДИТЕЛЬ (открывает CRM-систему): вот у нас здесь компания «ХХХ» – уже давно ведем с ними переговоры (пауза). Но информации здесь действительно маловато. Есть контакты трех ЛПР. Есть комментарии по встречам.

Я: А что по результатам последней встречи, какой отчет?

РУКОВОДИТЕЛЬ: Так, здесь есть комментарий: «Технолог ничего не догоняет, говорит, что мы не можем обеспечить качество продукции. Директор вроде на нашей стороне».

Я: По этой записи вообще непонятно, о чем велся разговор.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Да, непонятно.

Я: А вот завтра у менеджера встреча назначена, вы как будете контролировать, он готов к переговорам или нет?

РУКОВОДИТЕЛЬ: Никак не могу это контролировать! Они вообще у меня все разбегаются, кто-то что-то делает, кто на встрече, кто на телефоне. Хорошо еще, что хоть что-то в CRM заносят.

Дорогой читатель! Если у вас вдруг в вашем отделе продаж есть похожая ситуация, ни в коем случае не миритесь с ней. Такую ситуацию надо срочно менять!

Что означает тот факт, что менеджеры заносят в CRM только фрагментарную информацию? Это означает, что в переговорах они не используют данную информацию. И при этом руководитель не контролирует ни движение сделки, ни уровень работы менеджера.

Что означает тот факт, что по итогам переговоров нет нормального отчета? Опять же – руководитель не контролирует процесс движения сделки. «Технолог ничего не догоняет» потому, что он тупой или потому что с ним провели неправильную презентацию? «Директор вроде на нашей стороне» – это как? Ему нравится техническое решение, цена или комплектация? Что надо сделать, чтобы он был совсем на нашей стороне? Какие дальнейшие действия надо предпринять, чтобы технолог стал догонять, а директор перешел бы на нашу сторону?

Что означает тот факт, что боец собирается на встречу, а руководитель не контролирует готовность к этой встрече? Это как раз и означает низкий уровень переговоров.

Отсутствие инструментов контроля за сложными переговорами резко бьет по основному показателю – конверсии встреч в сделки. И, как следствие, сильно отражается на объеме продаж. Если компания имеет показатель конверсии встреч в сделки 2,5 % при отсутствии управленческих инструментов контроля, то руководитель смело может рассчитывать на увеличение данного показателя в три раза при наладке управленческих инструментов контроля. И ведь 7,5 % конверсии – это лучше, чем 2,5 %? Не правда ли?

В данном случае в компании со средним чеком в 20 миллионов рублей просто необходимо наладить карточку клиента в CRM-систему, просто необходимо отладить отчет по звонкам/встречам, а также важно внедрить такой инструмент как Сценарий продаж.

Сценарий продаж включает речевые модули, которые менеджер планирует использовать на встрече с клиентом (при звонке клиенту).

Полный сценарий продаж включает 4 блока:

• Цель переговоров.

• Сбор информации.

• Презентация.

• Ответы на возможные возражения.

1. Цель переговоров

Блок Цель переговоров отвечает на вопрос – что менеджер хочет получить в результате встречи/звонка? Вот ты едешь на встречу, чтобы получить от клиента 20 миллионов рублей, и у тебя «технолог вообще не догоняет», какую цель ты себе должен поставить? Узнать, почему сложилось такое мнение у технолога? Подобрать аргументы, которые подходят для недогоняющего технолога? Заменить переговоры с недогоняющим технологов на другого ЛПР? Или что-то еще?

Цель переговоров является чуть ли не главным элементом подготовки. Цель переговоров определяет, какие приемы и техники должны быть использованы для достижения результата. Если же цель не определена – невозможно выбрать и правильный алгоритм встречи. К сожалению, периодически можно видеть картину, когда молодые жизнерадостные менеджеры общаются с покупателем как старая шарманка, как испорченный патефон или как плохо настроенный компьютерный бот только потому, что они абсолютно не понимают, к каким результатам необходимо прийти.

Цели могут быть разными: сбор информации о клиенте; знакомство с ЛПР; презентация сотрудничества с нашей компанией; презентация бренда; работа с сомнениями; обсуждение перспектив длительного сотрудничества; решение конфликтной ситуации. Для подготовки к конкретным переговорам – цель или цели должны быть четко сформулированы. От цели зависит выбор скриптов и доработка дополнительных аргументов.

2. Сбор информации

Данный блок может включать как типовые вопросы, которые менеджер берет из скриптов, так и дополнительные вопросы, которые направлены на диагностику специальной ситуации клиента. Так, если у менеджера не заполнена карточка клиента в CRM, он обязан задать все необходимые вопросы, чтобы получить эту информацию. А если цель переговоров – понять, как сделать технолога «догоняющим», то в сценарий переговоров должны войти 2–3 вопроса, которые дают понимание, что стоит за таким поведением технолога.

3. Презентация

Данный блок может включать как стандартные аргументы, выбранные из скриптов, так и дополнительные аргументы, которые связаны с целью переговоров. Возможно, недогоняющему технологу будет интересен пример, что стало с таким же недогоняющим специалистом на соседнем предприятии. Хорошо, если пример снабжен деталями, цифрами и правильными выводами. В блоке «Презентация» также указывается, какие наглядные материалы будут использованы.

4. Ответы на возможные возражения

Данный блок включает сомнения, которые скорее всего озвучит клиент, и аргументы, которые необходимо привести в ответ. Ответы на возможные возражения также собираются из типовых скриптов.

Таким образом, сценарий переговоров, где целью является перевод технолога из состояния «недогоняющий» в состояние «жаждущий сотрудничать» будет выглядеть так.

Если вам надо проконтролировать сложные переговоры с большим потенциалом продаж, лучше использовать Сценарий переговоров в полном объеме. Вы спокойно и настойчиво требуете от менеджера прописать сценарий встречи и прикрепить как документ в CRM-систему. Менеджер знает, что вы посмотрите этот документ, поэтому он, чертыхаясь и ругаясь, концентрируется на деталях, аргументах и приемах предстоящей встречи. Далее вы смотрите этот документ и вносите свои правки. Менеджер, опять же втайне чертыхаясь, дописывает нужную аргументацию, повышая уровень подготовки к непростой встрече. Таким образом, используя Сценарий продаж, вы убиваете сразу двух зайцев: вы контролируете процесс подготовки к переговорам и способствуете обучению менеджера. Прописывание аргументации заменяет три устные повторения тех же аргументов. Но три устных повторения вам слушать некогда – это слишком долго, а вот пробежаться по тезисам на листке А4 – вполне можно.

Если вам надо проконтролировать типовые переговоры, можно использовать Сценарий продаж в упрощенном варианте. Например, вы просите менеджера подготовить только блок для сбора информации, блок презентации или блок ответов на возможные возражения. Сокращенный вариант подходит, когда остальные блоки менеджер уже отрабатывает на «пять баллов».

Нужно ли требовать от своих людей прописывать Сценарий продаж для каждой встречи/звонка? Нет, не нужно. Прописывание сценария требует достаточного времени, поэтому важно понять, когда использование данного инструмента контроля необходимо.

По нашему опыту внедрение данного инструмента необходимо:

• Если вы хотите повысить качество переговоров с крупным заказчиком. В таком случае вводится жесткий регламент: в переговорах с крупным заказчиком менеджер обязан подготовить документ «Сценарий продаж» и прикрепить его в CRM-систему. Для этого только надо решить, какие клиенты относятся к крупным.

• Если вы хотите подтянуть весь отдел продаж в использовании стандартных скриптов. В этом случае выберите, с какой периодичностью менеджеры должны прописывать сценарии продаж. Это может быть разная периодичность – от нескольких раз в день до одного раза в неделю. В наших проектах, например, отлично работает такая практика: каждый менеджер 1 раз в неделю выбирает любого клиента, к которому он собирается на встречу. Для этой встречи менеджер прописывает сценарий продаж и сдает руководителю для обратной связи. Обычно в начале бойцы приносят очень слабые сценарии с малоподходящими аргументами. Однако после нужной обратной связи они дорабатывают цифры, примеры; вносят нужные вопросы; продумывают ответы на возражения, и… Мы всегда видим результаты этой скурпулезной подготовки. Очень часто переговоры заканчиваются достижением хорошего результата, и наши люди, которые буквально пару дней назад злились, что им подкинули новой работы, с горящими глазами рассказывают, как и какой аргумент сработал.

Практика внедрения Сценария продаж также хорошо помогает:

• Если вы хотите подтянуть отдельных продавцов.

• Если вы хотите проверить уровень подготовки в своем отделе.

• Если вы хотите натренировать своих людей использовать новые приемы.

Введение практики подготовки к переговорам требует от руководителя управленческой воли. Продавцы часто отчаянно сопротивляются таким преобразованиям, потому что приходится дополнительно работать, а сделка будет или нет – кто ж ее знает? В роли руководителя выдержать такое сопротивление непросто. Иногда просто хочется на все махнуть рукой. Но вы-то, дорогой читатель, знаете, что хорошая подготовка – это и есть успешные продажи. Поэтому планомерно раз за разом проверяете готовность своих менеджеров, пропуская мимо ушей вопли: «Я и так все знаю», «Это же записано в скриптах», «У меня вся информация о клиенте в голове», «У меня нет времени».

Вы порадуетесь, когда на собрании менеджер Иван Петров гордо отчитается по переговорам с технологом ООО «Молочные реки»: «А я ему сказал про 700.000, и что директор этого хочет – так он даже кофе перестал пить, сразу загорелся, потребовал расчеты. Все утрясли, готовим договор на подпись». После этого вы можете веско ответить – это все «благодаря тому, что ты отлично подготовился». Или можете ничего не говорить. И так все ясно – инструменты по контролю за внедрением скриптов начали приносить реальные деньги!

УПР. Напишите детальную инструкцию, когда в каком варианте и с какой периодичностью ваши люди должны предоставлять сценарии продаж.

Как автоматизировать сборку Сценария продаж

Практика использования Сценария продаж дает очень хорошие результаты. Поэтому мы в своей компании задумались о том, как автоматизировать этот процесс. Конечно, в ситуации ручной подготовки к переговорам есть много плюсов в виде обдумывания, настройки и тренировки. Ведь когда менеджер записывает те аргументы, которые планирует использовать на встрече, он запоминает, присваивает и адаптирует эти приемы для себя. С другой стороны, если часть речевых модулей является типовыми ходами, то на их подборку в Сценарии продаж тратится слишком много времени. А что, если продавцу надо использовать не три (как в предыдущем примере, где все сильно упрощено), а 33 техники? Сколько времени надо для того, чтобы все записать? А что, если менеджеру надо предложить клиенту сразу несколько продуктов, про каждый из которых надо выбрать наиболее убойные аргументы? Безусловно, в этом случае скрипты, простые тексты, собранные в документе ворд, неудобны и непрактичны.

Как сделать так, чтобы процесс написания Сценария продаж стал частью работы отдела продаж, и при этом не занимал много времени? Для решения этой задачи мы создали программу «МЕГАСКРИПТ».

«МЕГАСКРИПТ» обладает следующими преимуществами.

1. Все «продажные» приемы хранятся в единой базе знаний.

2. Менеджер легко использует «продажные» речевые модули.

3. Менеджер быстро собирает и адаптирует свой сценарий продаж под конкретного клиента.

4. Руководитель контролирует качество переговоров в «три клика».

1. Все «продажные» приемы хранятся в единой базе знаний.

Все скрипты: позитивные фразы, вопросы, аргументы, ответы на возражения забиваются в программу по 5 блокам сделки. С помощью системы меток и тегов вся информация может быть отфильтрована по различным признакам. Например, нам для переговоров нужен только материал, который относится к штуковине № 25, – система выберет вопросы, аргументы и ответы на типовые возражения, относящиеся именно к штуковине № 25. Или он нам нужен, чтобы провести переговоры по расширению ассортимента – система выберет вопросы, аргументы и ответы на типовые возражения для решения данной задачи. Количество фильтров не ограничено, поэтому менеджер может работать с огромным массивом данных. Система будет выдавать только то, что актуально в данный момент.

Все продажные приемы хранятся не только в виде текста, но и в виде таблиц, фотографий, графиков и других визуальных форматах. Таким образом, менеджер всегда может «подтянуть» не только текстовые речевые модули, но и визуализированные аргументы. Более того, данные визуализированные аргументы могут быть использованы как основа для слайдовой адаптированной презентации.

2. Менеджер легко использует «продажные» речевые модули.

Программа «МЕГАСКРИПТ» решает важную задачу – все материалы, весь контент, необходимый для продаж, находится в одном месте. Не в разрозненных подразделениях компании: у маркетологов, у технологов и у Пети Соколова, который уже уволился, а в одном месте. Более того, «продажный» материал удобно структурирован именно для решения задач продвижения. Не просто для описания продукта или знания технических характеристик, а именно для аргументации в переговорах. Таким образом, у наших людей есть простой и удобный доступ к океану необходимой информации. При этом настроенные теги и метки прокладывают путь к нужным сокровищам, делая процесс подготовки к переговорам максимально эффективным.

3. Менеджер быстро собирает и адаптирует свой сценарий продаж под конкретного клиента.

Программа позволяет менеджеру из всего массива данных выбрать те речевые модули, которые нужны для переговоров с конкретным клиентом. С помощью нескольких кликов менеджер перемещает необходимые фразы в блоки: Установление контакта, Сбор информации, Презентация, Работа с сомнениями, Завершение сделки – и Сценарий продаж готов. Таким образом решается вопрос траты лишнего времени на прописывание уже известных аргументов. При этом у продавца возникает подробная «шпаргалка» с вариантами нужных речевых модулей. «Шпаргалку» можно сохранить и распечатать. Данный текст становится незаменимым помощником в сложных переговорах.

4. Руководитель контролирует качество переговоров в «три клика».

Сценарий переговоров, который собирает менеджер для конкретных переговоров, отправляется руководителю для проверки или прикрепляется в CRM-системе. Таким образом, менеджер может создавать сценарий для каждой сделки, не тратя времени на прописывание известных аргументов, а тратя время только на выстраивание плана переговоров. А руководитель может контролировать, разбирать или выборочно просматривать отдельные переговоры, не тратя времени на просматривание рукописных текстов.

Программа «МЕГАСКРИПТ» – просто убойный инструмент для сложных экспертных продаж. Обязательно свяжитесь с нами, если хотите усилить контроль за качеством переговоров и добиться высокой конверсии.

Внимание! Если вы хотите автоматизировать процесс подготовки к сложным переговорам, напишите нам [email protected]. Будем очень рады помочь!

Чек-лист

Чек-листы плотно вошли в практику контроля за работой менеджеров по продажам, работающих в рознице. Чек-лист удобно использовать для оценки перечня стандартов: сделал / не сделал, или было / не было. Например, поздоровался – получил галочку в чек-листе; назвал покупателя по имени – получил вторую галочку, был свежевыбрит и причесан – еще дополнительная галочка.

Чек-лист содержит перечень переговорных техник, которые обязательно должны быть выполнены продавцом.

Для оценки переговорных техник чек-лист можно использовать, если есть четкий перечень речевых модулей, которые надо обязательно выполнить. Потому что оценить: поздоровался/не поздоровался – легко, а вот поставить одну галочку напротив сделал презентацию /не сделал презентацию – уже труднее. А если он в процессе презентации сказал всего три слова – это считается презентацией или так себе? А если презентация включала только перечень характеристик продукта – то как оценить?

Некоторые руководители старательно обходят эти вопросы и не включают в свои чек-листы вообще никаких пунктов, указывающих на качество переговоров. Под предлогом «мы оцениваем только объективные показатели» в чек-листы попадают только стандарты действий, что резко снижает значимость контроля за процессом продаж.

Угадайте, как ведут себя продавцы, когда их работа проверяется с помощью такого чек-листа.

Вот так и ведут. Опрятные продавцы подходят к клиенту и вежливо здороваются. На этом все «продажные» действия заканчиваются. Презентация товара содержит перечень 2–3 характеристик товара, ни о каких выгодах речи и не идет. Этап сбора информации полностью отсутствует, если не считать вопроса: «Чем могу вам помочь?» Работа с сомнениями заменяется парой ходульных фраз. Менеджеры не ведут никаких диалогов, и как только покупатель говорит: «Спасибо, я подумаю» – равнодушно пожимают плечами. Все, задача выполнена, осталось только сказать: «Приходите к нам еще раз!» Работа продавца является зеркальным отражением инструмента контроля, как если бы в природе существовал закон: «каков чек-лист, такие и продажи».

Более того, часто оценка работы продавцов отдается на откуп «тайным покупателям» – неквалифицированным наемным тетенькам из маркетингового агентства. Поэтому «тайные покупатели» оценивают работу, как умеют, ставя галочки не за эффективные приемы, а за понятные для тетенек действия. Подошла, поздоровалась, предложила, ответила, показала, попрощалась. Стандарты выполнила? Выполнила. Галочку поставили? Поставили. А почему в результате переговоров ничего не продали? А это уже не к нам, мы просто оцениваем по чек-листу. Помню ситуацию, когда барышня-продавец со слезами на глазах рассказывала, что ее оштрафовали за использование слов «с нами вы как за каменной стеной», «ваш ребенок будет прыгать донеба» и «кто не рискует – тот не пьет шампанского». Оштрафовали за отличные метафоры, которые усиливают эмоции клиента, которые делают процесс продажи интересным и увлекательным. Барышня жаловалась: «Я же, наоборот, старалась, чтобы было неизбито». И я совершенно с ней согласна. Если продавец использует неизбитые фразы – в чек-листе он должен получить галочку и, как минимум, одобрение руководителя. Если продавец старается и ищет фразы, повышающие влияние на клиента, он не должен получать штраф. К чему приводит практика плохо настроенных чек-листов? Старательные барышни превращаются в нудных девушек, говорящих штампованными фразами, а наши продажи – трансформируются в серый поток клиентов, уходящий в даль холодную…

Грамотные чек-листы должны быть настроены не только на правильные действия, но и на правильные речевые модули. Как это сделать?

Чек-лист привязывается к разработанным скриптам. Еще раз вернемся к тому, что у нас есть. У нас есть

Таблица. Количественные показатели речевых модулей для простых продаж:

Это опять же не значит, что продавец должен использовать все эти модули в своем разговоре. Это значит, что у продавца есть, с одной стороны – свобода, как построить разговор с каждым клиентом, с другой стороны – четкий ориентир, что нужно сделать обязательно, хоть ты тресни.

Вот эти четкие параметры «хоть ты тресни» и должны содержаться в чек-листе.

Количественные показатели могут быть следующие.

• Установление контакта – продавец должен за разговор использовать минимум три позитивные фразы. Хоть ты тресни. Сами позитивные фразы могут быть вариативными до бесконечности.

• Сбор информации – продавец должен собрать информацию по трем (или сколько надо) пунктам «говорящей» информации. Хоть ты тресни. Клиент может быть разговорчивым, и тогда продавцу достаточно будет спросить: «А расскажите подробнее, как выглядит идеальный вариант?» И продавец получит информацию по всем трем пунктам. Или менеджеру попадется клиент, из которого каждое слово надо клещами тащить, и тогда придется постараться, чтобы опять же получить информацию по трем пунктам «говорящей» информации. Здесь уж как повезет.

• Презентация компании – продавец должен назвать как минимум три выгоды работы с нашей компанией. Хоть ты тресни.

• Презентация продукта – продавец должен подчеркнуть ключевую выгоду использования предлагаемого продукта. Привести цифры и один пример использования предлагаемого продукта. Хоть ты тресни.

• Работа с сомнениями. Продавец должен отработать все сомнения и возражения. Опять же, клиент может принять решение с первого раза, не озвучив ни одного сомнения, а может занудно предъявлять все мыслимые и немыслимые сомнения, в любом случае задача продавца – построение диалога и изменение взгляда клиента на продукт. А там уж как повезет.

• Договоренность – продавец должен как минимум дважды использовать побудительные фразы, стимулирующие клиента на заключение сделки.

Таким образом, у нас получается детализированный чек-лист.

Детализированный чек-лист:

Часто руководители задают такой вопрос: «А что делать, если продажа есть, а стандарты качества – не выполнены?» Ответ простой. Если продажа есть при минимальных телодвижениях продавца, это значит, что большой молодец не менеджер, а большой молодец – клиент. То есть клиент сделал продажу себе самостоятельно. Поэтому в этой ситуации хвалим продавца за сделку, но при этом даем детальную обратную связь по поводу того, что надо подтянуть в переговорном процессе. И наоборот, если продажи нет, но продавец сделал все правильно по чек-листу, значит, большой молодец – именно менеджер. И он сделал максимум возможного. Поэтому в этой ситуации хвалим продавца за высокое качество переговоров и пошагово разбираем, что надо сделать дальше, чтобы сделка состоялась.

В своих проектах, направленных на внедрение скриптов, мы обязательно составляем чек-лист, который позволяет контролировать качество переговоров. Это не всегда просто, потому что требует обсуждения, детализации и объяснения, что означает каждый пункт. Однако как только люди понимают, что от них требуется, они начинают четко следовать заданным нормам. Именно с этого момента продажи показывают резкий прирост. Обязательно настройте свой собственный вариант чек-листа.

УПР. Настройте свой собственный вариант чек-листа, адаптированный под специфику продаж.