Текст книги "Эмоциональный интеллект в бизнесе"

Глава 6
Что нами движет?

Джо Крамер может починить все, что угодно. Работающий сварщиком на заводе в южной части Чикаго, где производится сборка железнодорожных вагонов, Джо всегда был тем парнем, к которому обращались, если где-то что-то ломалось.

Больше всего Джо нравится выяснять, что именно заставляет машину работать. Начав еще мальчишкой с починки маминого тостера, он занялся изобретением новых механизмов. Однажды решил установить у себя дождевальную установку, но не нашел такой, которая создавала бы достаточно тонкий туман, чтобы в нем играла радуга. Тогда он сконструировал собственную систему, а детали выточил на токарном станке в своей мастерской, устроенной в подвале.

Джо знает все о работе завода и сможет, если придется, заменить любого из примерно двухсот рабочих. Сейчас ему шестьдесят, сорок из них Джо проработал на этом заводе, и по-прежнему любит свою работу. «Мне бы еще пяток таких, как Джо, – говорит управляющий, – и моему предприятию по эффективности не было бы равных».

Джо являет собой пример человека, в котором работа пробуждает радостное настроение… хотя он каждый день выкладывается по полной. И скажем прямо: источником этой радости служит вовсе не конкретная задача, поскольку круг его обязанностей не отличается большим разнообразием, а то особое состояние души, которое возникает у Джо, когда он работает. Состояние, называемое потоком вдохновения. Именно этот поток вдохновения заставляет людей выполнять работу на высшем уровне, независимо от ее характера.

Поток вдохновения достигает наивысшего уровня, когда наши навыки и умения используются на полную катушку да плюс еще что-то, скажем, рабочий проект, который увлекает нас на новые пути, требующие приложения всех сил и способностей. Мы с головой уходим в решение сложной задачи, растворяемся в ней, совершенно забывая о себе, и до такой степени сосредоточиваемся, что теряем счет времени. В этом состоянии мы, кажется, можем легко справиться с чем угодно, ловко приспосабливаясь к меняющимся условиям. Поток вдохновения – это уже само по себе наслаждение.

И основной стимулирующий фактор.

Виды деятельности, которые нам нравятся, манят нас, потому что, занимаясь ими, мы попадаем в поток вдохновения. Разумеется, источники такого удовольствия у всех людей разные: механику может нравиться преодолевать трудности при сварке; хирург забывает обо всем на свете во время сложной операции; для художника по интерьерам источником наслаждения служит творческая игра с формой и цветом. Когда мы работаем в потоке вдохновения, мотивация составляет его неотъемлемую часть: работа сама по себе есть наслаждение.

Поток вдохновения становится радикальной альтернативой широко распространенным представлениям о том, что движет людьми на работе. При этом я ни в коей мере не преуменьшаю значения стимулов; они играют главную роль «толкателей» и заставляют «вести счет». Конечно, поощрения, отзывы, премии и возможность купить акции своей компании по льготной цене имеют большое значение – так же как и размер основного оклада. Но самыми мощными являются все-таки внутренние стимулирующие факторы, а не внешние.

К примеру, благодаря тому, что люди в ходе исследования вели дневник, где описывали свои чувства во время выполнения ряда заданий на протяжении рабочего дня, стало ясно одно: лучше они делали ту работу, которая доставляла им удовольствие, чем ту, которая выполнялась лишь потому, что за нее полагалось вознаграждение. Выполняя какое-нибудь задание ради доставляемого этим процессом удовольствия, они пребывали в приподнятом настроении, ощущая одновременно счастье и заинтересованность. Делая что-то просто за плату, они испытывали скуку, бывали безучастными и даже слегка раздраженными (а наиболее несчастными они чувствовали себя, если задания оказывались стрессовыми и изнурительными). Приятнее делать то, чем мы увлечены, пусть даже за другую работу обещано более высокое вознаграждение.

В конце концов, работа закончена.

Каковы же последние источники удовлетворения? На этот вопрос отвечали более семи сотен мужчин и женщин в возрасте от шестидесяти до шестидесяти девяти лет, большинство из которых приближались к завершению успешной карьеры в сфере интеллигентного труда или исполнительной власти в бизнесе. Самой большой наградой для них оказывались сложная творческая задача и подъем, вызываемый самой работой, а также возможность продолжать учиться. Безусловной наградой была гордость за то, что дела успешно делаются, на работе завязываются дружеские отношения и есть реальная возможность помогать людям или учить их чему-то в процессе совместной деятельности. Гораздо ниже в этом списке стоит служебное положение и еще ниже – финансовая компенсация.

Среди традиционных побудительных мотивов исследователи не обнаружили стремления принуждать людей работать на пределе возможностей. Чтобы достичь максимальных высот, нужно любить то, чем занимаешься, и находить удовольствие в этом занятии.

Слова «мотив» и «эмоция» происходят от одного и того же латинского корня motere – «двигать». В буквальном смысле эмоции представляют собой то, что движет людьми, заставляя преследовать свои цели; они питают человеческие побуждения; а мотивы, в свою очередь, стимулируют восприятие и порождают поступки. Большое дело начинается с большого чувства.

Когда люди, подхваченные потоком вдохновения, берутся за какое-то дело, трудное часто начинает казаться легким, и эта внешняя сторона зеркально отражает все, что происходит в их головах. Состояние вдохновения – это своего рода невральный парадокс: мы можем углубиться в решение исключительно сложной задачи, но при этом наш мозг будет работать на минимальном уровне активности или потребления энергии. Причина этого явления, видимо, заключается в том, что когда мы испытываем скуку и апатию или пребываем в страшной тревоге, активность мозга как будто «распыляется». Сам мозг при таком режиме работы чрезвычайно возбужден, но практически ни на чем не сосредоточен. Создается впечателние, что клетки мозга ведут лихорадочную стрельбу в разных, но совершенно не подходящих случаю направлениях. Однако в состоянии вдохновения наш головной мозг, похоже, начинает «стрелять» эффективно и с точным прицелом. В результате происходит общее снижение корковой активации, несмотря на то, что человек может быть поглощен выполнением чрезвычайно трудного задания.

Работа в жизни людей представляет своего рода арену, где им дается шанс испытать вдохновение. Михай Чиксентмихайи, психолог из Чикагского университета, первым занявшийся изучением «потока вдохновения», провел исследование с участием 107 человек, занимавших должности от руководителей и инженеров до рабочих сборочной линии. Всем участникам эксперимента раздали «пищалки», время от времени напоминавшие им о необходимости записать, что они в данный момент делают и что при этом чувствуют. Результаты удивили всех. Оказалось, что, находясь на работе, эти люди в среднем почти 50 процентов всего времени испытывали вдохновение, тогда как в свободное от работы время этот показатель составлял всего 20 процентов. Интересно, что их обычным эмоциональным состоянием в часы досуга была апатия!

Полученные данные показали, что на работе длительность состояния вдохновения у разных людей была различной. Люди, занятые сложной работой, которая требовала напряжения сил и способностей, и отличавшиеся более гибким подходом к каждой задаче, чаще испытывали вдохновение. Управляющие и инженеры дольше пребывали в состоянии вдохновения, чем те, кто выполнял однообразную и скучную работу. Также было установлено, что более строгий контроль увеличивает возможность испытать высшую степень вдохновения. Контроль может принимать абсолютно разные формы, даже такие экзотические, как откладывание чего-либо на последний момент. Это рассматривается исполнителем как способ усложнить задачу, создавая напряженный период «аврала», который добавляет адреналина выполнению легкого и не требующего особой спешки задания.

У лучших исполнителей поток вдохновения особенно прочно связан с поставленной задачей, поскольку вдохновение приходит к ним в процессе деятельности, которая имеет решающее значение для их целей и продуктивности, а не в то время, когда они предаются развлечениям или занимаются делами, не имеющими отношения к работе. Для «звезд» совершенство и удовольствие применительно к работе – это одно и то же.

Руководитель проекта одной из архитектурных фирм как-то обратила внимание на чертежника, бившегося над простым элементом плана. Срок окончания проекта неумолимо приближался, и все испытывали огромное напряжение. Подходя к своему коллеге, она заметила, что непроизвольно стиснула руки и не может думать ни о чем другом, кроме раздражения по поводу довлеющего над ними конечного срока сдачи проекта; она испытывала крайнее разочарование, потому что чертежник никак не мог продвинуться вперед.

Потом она немного успокоилась и спросила чертежника: «Что происходит – разве что-нибудь не так?» В ответ он пожаловался, что не располагает достаточной информацией, чтобы закончить чертеж, а между тем от него требовали сделать так много за столь короткий срок.

Преисполнившись сочувствием, руководитель проекта начала более подробно расспрашивать чертежника о том, что именно у него не ладится. Она заговорила живо, воодушевляясь, глядя своему коллеге прямо в глаза. Кроме того она призналась ему, что тоже подавлена этой напряженной обстановкой.

Направление расспросов руководителя заставило его понять, что на самом деле у него было гораздо больше данных, чем ему все время казалось, а значит, он может вовремя закончить свою работу. Чертежник взбодрился, ему уже не терпелось снова вернуться к своему заданию. А руководитель проекта даже пошутила по поводу того, насколько всей их группе недоставало тех или иных данных по этому проекту, особенно вице-президенту, который в самом начале умудрился связать себя таким бредовым обязательством. Оба рассмеялись и успешно продолжили свою работу. Эта женщина сделала самую нужную вещь в самый важный момент.

Что же такое она сделала? Она присутствовала.

Эта ситуация, в которой, впрочем, не было ничего необычного, являет собой яркий пример качества, называемого эмоциональным присутствием на работе. Присутствуя в этом смысле, люди преисполнены внимания и полностью поглощены своей работой – а потому работают, не щадя сил. Они в полной мере реализуют свои творческие идеи, энергию и интуитивные представления во имя общего блага. Окружающие воспринимают их как людей доступных для диалога и увлеченных своим делом.

Противоположная позиция – психологическое отсутствие – слишком хорошо известна на примере тех людей, которые выполняют свою рутинную работу механически, с очевидной скукой или как-то обособленно. В каком-то смысле они, вполне возможно, и не нашли себя в своей профессии. Например, секретарь, которая вела прием посетителей в той же архитектурной фирме и ненавидела свою работу, высказалась так: «Сидишь тут на переднем плане, улыбаешься, печатаешь на машинке и проявляешь дружественное отношение, а все это бред собачий. Просто роль, которая не приносит мне никакого удовлетворения. Эти восемь-девять часов – пустая трата времени».

Присутствие требует от человека, чтобы «его не выводило из строя беспокойство, чтобы он был открыт, а не закрыт от других», – объяснил Уильям Кан, психолог факультета управления Бостонского университета, который привел в качестве примера для подражания поведение женщины – руководителя архитектурного проекта. Подобное присутствие составляет главный атрибут потока вдохновения: полное внимание или погружение в непосредственно выполняемое задание. Напротив, врагами присутствия (и потока вдохновения) являются два однотипных недуга – апатия и беспокойство. Присутствие начинается с самоосознания. Руководитель архитектурного проекта, согласно анализу Кана, была настроена на свои чувства; стиснутые руки служили признаком гнева, который она испытывала по поводу сложившейся ситуации. А эмпатия сделала женщину восприимчивой к чувству фрустрации, владевшему чертежником, и позволила понять его, не принимая при этом ситуацию как упрек в свой адрес.

Эта женщина могла эффективно решать проблемы сотрудников, не испытывая особого беспокойства по поводу их мучительных чувств и не прячась от ситуации. Конечно, она могла вообще не обратить внимания на фрустрацию чертежника и с ходу начать критиковать его работу. Но вместо этого она вызвала его на откровенный разговор и сумела сделать для него очевидной ту информацию, которая превратила фрустрацию в продуктивный энтузиазм. При этом она сумела завершить разговор шуткой, переложив ответственность за сложившуюся ситуацию на истинного, по их мнению, виновника – прием психологического дзюдо, который сплотил их.

Полностью присутствуя в той или иной ситуации, мы бываем больше настроены на окружающих нас людей и на требование момента, а потому легко приспосабливаемся к этим требованиям, другими словами – попадаем в струю. Мы можем быть внимательными, забавными или самокритичными, свободно пользуясь любой способностью или умением, которые нужны нам в данный момент.

А вот как одна преподавательница университета объясняет, почему она любит свою работу: «Я наслаждаюсь тем положением, которое занимаю, ведь я постоянно узнаю что-то новое. Это же непрерывная стимуляция. Мне приходится идти в ногу со временем, ибо все течет, все меняется, а я всегда должна быть на уровне».

Наш предел научения соответствует уровню, где наиболее полно востребовано наше наибольшее мастерство и где находится зона потока вдохновения. Вдохновение, естественно, побуждает нас к самосовершенствованию, и происходит это по двум причинам: лучше всего люди усваивают знания, когда полностью поглощены своей работой, и чем больше они занимаются этой конкретной задачей, тем лучше у них получается. В результате у них постоянно возникает стимул (радость вдохновения) к овладению новыми горизонтами.

Но если вдохновение не сопутствует работе, то даже успех может принести странное чувство неудовлетворенности, а то, что когда-то вызывало восторг, иногда становится причиной скуки. После того как задание полностью выполнено, резко усиливается опасность застоя. Этим, возможно, и объясняется причина, по которой именно в середине жизни люди зачастую меняют свою профессию.

«В середине жизни и карьеры вами вдруг овладевает смутная тревога, и это беспокойство может оказать колоссальное влияние на всю вашу дальнейшую жизнь, – говорит психолог, консультирующий руководящих работников. – Вы начинаете отвечать на звонки «охотников за талантами», хотя, в сущности, и не помышляете о новой работе. Вы посвящаете больше времени и внимания малому бизнесу, который открыли на стороне. Или же становитесь раздражительным брюзгой, или начинаете коллекционировать что-то вроде спортивных автомобилей, или заводите романы на стороне».

Главная причина такой скуки заключается в том, что люди больше не видят поля деятельности для своих способностей, поэтому работа, ставшая для них привычной и легкой, утрачивает свою новизну и свежесть. «Возможно, в данном случае здоровой реакцией на такую скуку может стать попытка заняться внутри собственной компании каким-то новым проектом, требующим немалого напряжения сил, потому что прежде всего вам надо отыскать способ сохранения интереса к своей работе».

Помните бурное словоизвержение Билла Гейтса, с которым так здорово справилась невозмутимая женщина? По мнению одной научной школы, такие контролируемые вспышки, происходящие в удачно выбранные моменты, могут служить целям мотивации как эффективный способ разогрева группы. Гейтс известен своей конфронтационной, взрывной манерой поведения; в компании Microsoft стать мишенью для его нападок – это своего рода знак отличия.

Один приятель рассказывал мне: «Мой босс знал, кто мог бы это выдержать; он никогда не кричал на меня. Он имел обыкновение делать это на собрании, где все становились вялыми. Тогда он внезапно набрасывался на кого-нибудь – и все тут же просыпались».

Поток вдохновения возникает где-то посредине между скукой и парализующей тревогой. Умеренная доза витающего в воздухе беспокойства, ощущение срочности поставленной задачи мобилизуют нас. Если никакой спешки нет, мы апатичны; если дело не терпит отлагательств – подавлены. Сигнал «Это важно» может быть повелительным.

Термин эвстресс, или положительный стресс, относится к нажиму, который мобилизует человека к действию. Его нейрохимия многое раскрывает в понимании этих процессов. Когда мы поглощены решением сложной задачи, наш мозг погружается в ванну из катехоламинов и других веществ, выработкой которых управляет система надпочечников. Эти химические вещества побуждают мозг оставаться внимательным, заинтересованным, даже увлеченным и возбужденным для длительного усилия. Сильная мотивация – это буквально «адреналиновый подъем».

Проведенное в Германии исследование довольно четко продемонстрировало эту зависимость между мотивацией и химией головного мозга в ситуации эвстресса. Добровольцев подвергали трудному, требовавшему большого умственного напряжения испытанию: они должны были решать 120 арифметических задач за все более короткий промежуток времени до тех пор, пока не ошибались один раз в каждых четырех случаях. Когда участники были уверены в правильности своих ответов, их работы проверяли; в случае правильного решения они получали денежное вознаграждение, а в случае ошибки их штрафовали на ту же сумму.

Добровольцы, питавшие самые сильные надежды на успех – разновидность потребности в достижении, – лучше всех умели поддерживать свое состояние мобилизации на уровне, обеспечивавшем главным образом выработку катехоламинов, не позволяя ему повышаться до режима чрезвычайной ситуации, на котором происходит выброс кортизола. Однако те, кем руководил страх неудачи, буквально тонули в потоках кортизола.

Оказалось, что это самоподкрепляющийся эффект. Люди, у которых был отмечен более низкий уровень кортизола, в большей степени сохраняли способность думать и сосредоточивать внимание во время математического испытания. Судя по частоте их сердечных сокращений, во время испытания они волновались ничуть не больше, чем до его начала; они оставались бдительными, спокойными и продуктивными. Влияние их состояния на показатели работы оказалось поразительным: они добились в два с лишним раза большего, чем другие участники эксперимента.

Юджиния Бартон, двенадцать лет проработавшая преподавателем средней школы, по-прежнему обожает своих учеников: «Мне кажется, что с каждым годом я люблю их все больше. На протяжении двух-трех лет обучения я лучше их узнаю и очень сближаюсь с ними».

В ходе исследования большой группы преподавателей Бартон была признана одной из самых заботливых и сострадательных. Удовольствие, получаемое ею от общения со своими учениками, служит одним из множества средств, которые имеются у людей для попадания в поток вдохновения.

В Индии говорят: «Когда вор-карманник встречает святого, он думает только о его карманах». Наша мотивация формирует наше мировосприятие. Всякое внимание избирательно, и мы автоматически пристально всматриваемся в то, что является для нас наиболее значимым. Каждый, кто имеет стимул получить результаты от какой-то деятельности, отыскивает любые способы сделать это получше, стать более предприимчивым, вводить новшества или находить преимущества, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе. Люди вроде Бартон, для которой стимулом служит удовольствие от взаимоотношений со своими учениками, ищут возможность установить все возможные контакты.

Стремление к достижению успеха составляет одну из наиболее общих компетенций исполнителей-«звезд». Потребность в аффилиации (так по-научному называется потребность в общении, эмоциональной эмпатии и контактах с другими людьми), напротив, проявляется реже вне профессий, связанных с оказанием помощи, таких как уход за больными, медицина и преподавание. Аффилиативный интерес, то есть искреннее понимание других людей и радость от общения с ними, составляет главный элемент успеха не только для обладающих высокой квалификацией медсестер и преподавателей, но и для руководителей отделов по работе с клиентами.

Аффилиация как мотив есть само по себе нечто конечное, если хотите, цель, а не средство. Это звучит вполне пристойно, но если аффилиация зашкаливает или становится главным мотиватором, она может оказаться вредной для управленческой работы. К примеру, у лучших супервайзеров и руководителей не слишком велика потребность в аффилиации, а потому они чувствуют себя свободнее, когда отказывают в просьбах или ставят ограничения, несмотря на протесты.

Слишком сильное аффилиативное побуждение может отвлекать, а иногда даже становится серьезной помехой. «Аффилиация, то есть расположение к людям, сама по себе прекрасна, если служит укреплению взаимоотношений в процессе выполнения какой-то задачи, – заметил в разговоре со мной Ричард Бойатцис, изучавший проявление этой потребности у руководителей. – Если вы слишком озабочены личными взаимоотношениями на работе, то рискуете забыть о своих обязанностях руководителя».

Таким образом, свою наиважнейшую роль аффилиация как мотив играет при выборе дела жизни, иными словами, людям с высокой потребностью в общении, эмпатии и контактах следует больше присматриваться к «человечным» профессиям, таким как уход за больными и преподавание. В этом случае аффилиация работает как пороговая компетенция, которая способна обеспечить человеку чрезвычайно плодотворную карьеру в любой сфере деятельности, где первостепенное значение придается умению устанавливать личный контакт, а не управлять другими или делегировать полномочия.