Текст книги "Безопасное общение, или Как стать неуязвимым!"

Кто? Когда? Где? Который?

Закрытые вопросы строятся по принципу «истина – ложь» или по принципу множественного выбора. То есть они требуют односложного ответа. Например: «Где вы родились?», «Вы вышли на работу в 9:00?», «Вы умеете играть на скрипке?»

Закрытые вопросы полезны, чтобы побудить человека раскрыть какие-либо факты из собственной жизни, которые вы могли бы использовать для построения дальнейшего разговора. «Я родился в городе, но в другом», «Да, я три раза в неделю хожу в тренажерный зал». Также закрытые вопросы задают, чтобы определить позицию собеседника по интересующему вас вопросу. Когда они уже выполнили свою роль, закрытые вопросы делают беседу унылой, однообразной и скучной. После каждого из них воцаряется гнетущее молчание. Люди, которым задают подряд несколько закрытых вопросов, начинают ощущать себя, как на допросе, и часто испытывают раздражение.

Как? Почему? Зачем? Каким образом? Расскажите о…, Объясните… и т. п.

Вопрос «Что?» относится к смешанному типу и по контексту может быть использован в обоих вариантах.

Советуем вам чередовать закрытые вопросы с открытыми, если вы хотите, чтобы ваш разговор был интересным и более глубоким. Открытые вопросы подразумевают, что ответ обязательно будет состоять из нескольких слов. Подобные вопросы нуждаются в объяснениях, более полном раскрытии. Задавая такой вопрос, вы показываете собеседнику, что вы заинтересованы в его словах и стремитесь узнать о нем больше.

Вам может показаться, что многие отвечают на закрытые вопросы так, словно они были открытыми. Если это так, то ваш собеседник ответит на открытый вопрос еще более подробно. Значит, он чувствует себя в настоящий момент и в вашем обществе легко и свободно. Когда вы задаете открытые вопросы, собеседник получает возможность раскрыться наиболее полно.

Задавая вопросы, вы имеете возможность лучше контролировать ситуацию, тему и ход разговора. Например, собеседник говорит вам: «Я только что вернулся из Индии». В такой ситуации существует множество вопросов, которые вы могли бы задать в зависимости от ваших интересов. «Какая погода там была?», «На каком языке там говорят?», «Какие у тебя впечатления от индийской кухни?», «Расскажи о самом ярком впечатлении».

Выбирая, какой вопрос задать, помните о двух вещах. Во-первых, задавайте вопрос, только когда вы действительно хотите услышать, что ваш собеседник вам ответит. Неважно, насколько вы искусны в ведении беседы, собеседник может почувствовать фальшь невербально – по вашим движениям, микромимике или интонации, и тогда, скорее всего, отнесется к вам без особой симпатии.

Во-вторых, стремитесь работать в двух планах, что означает умение вести беседу не только так, как интересно и хочется вам, а так, чтобы и собеседнику было приятно разговаривать с вами. Самый скучный разговор получается, когда оба его участника пренебрегают интересами друг друга. Такую беседу лучше всего иллюстрирует известный анекдот:

Джентльмен на вечеринке обращается к даме со словами: «Ну что мы все про меня да обо мне. Поговорим лучше о вас. Итак, дорогая, что вы думаете обо мне?»

Умение задать правильный вопрос иногда может предотвратить даже крупные конфликты. Это наглядно демонстрирует история, рассказанная генералом Лебедем. Александр Иванович в апреле 1989 года командовал 106-й Тульской воздушно-десантной дивизией, направленной в столицу Грузии для подавления антисоветских выступлений. «В Тбилиси собирается толпа и гундит: «Вот, ваш десантник бежал за старушкой три километра и лопаткой ее зарубил! В „Заре Востока“ написано!» Я говорю: «Будем орать или поговорим? Если орать, я ухожу”. – „Ну, давай поговорим“. – „Тогда у меня три вопроса. Первый: что это была за бабка, которая смогла пробежать три километра? Второй: что это был за десантник, который три километра бабку догнать не мог?

И самый главный вопрос, уважаемые грузины: как это среди вас не нашлось мужчины-воина, который бы заступил дорогу этому негодяю?“»

Основные ошибки при задавании вопросов

Для наглядной иллюстрации подобной ошибки приведем в качестве метафорического примера один из наших любимых внутрикорпоративных анекдотов.

Жили-были мыши и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:

– Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают, коты разные, совы. Что нам делать?

Филин подумал и говорит:

– А вы станьте ежиками. У ежиков иголки, их никто не обижает.

Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка сказала:

– Как же мы станем ежиками? – и все побежали обратно, чтобы задать этот вопрос мудрому филину. Прибежав, они спросили:

– Мудрый филин, а как же нам стать ежиками?

И ответил филин:

– Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.

Точно такой же характер носят и другие вопросы: «Расскажите о себе», «Что новенького?» и т. п. «Как дела?» звучит как клише, направленное скорее на поддержание разговора или заполнение неловкой паузы, чем на получение действительно интересующей собеседника информации. Стандартные вопросы влекут за собой стандартные же ответы: «Нормально», «Неплохо» или «Как обычно». Гораздо реже собеседник проявит инициативу и хотя бы съязвит «Еще не родила».

Некоторые вопросы требуют либо слишком большого для начала общения самораскрытия от собеседника, либо заданы без создания контекста как полезной канвы и благодатной почвы для общения.

Наводящие вопросы

Наводящие вопросы – это наиболее закрытая форма вопросов. Они предлагают собеседнику лишь согласиться с вашей точкой зрения. Приведем несколько примеров.

«Уже десять часов. Не остаться ли нам дома?», «Ты ведь не считаешь, что он прав?», «Двух часов прогулки вполне достаточно для одного вечера, разве нет?»

Умение задавать наводящие вопросы, причем делать это элегантно, может пригодиться в случае необходимости самому использовать манипуляции как тактический инструмент с ограниченным сроком годности. Но в повседневной жизни и в близких отношениях он не принесет пользы вашим отношениям с окружающими и приведет к их осложнению.

Заведомое несогласие

Когда кто-то высказывает мнение, с которым вы не согласны, и вы хотите изложить свою точку зрения, приводите свои доводы лишь после того, как расспросите собеседника, почему он думает именно так, но ни в коем случае не раньше.

Непродуманная тема вопроса

Если у вас есть возможность заготовить вопросы заранее, то вам будет гораздо легче вести разговор, чем когда вы вынуждены импровизировать по ходу беседы. Домашние заготовки – это очень полезная вещь, ведь лучшая импровизация получается в результате хорошей подготовки.

Отношение к вам людей в значительной степени зависит от вашего умения задавать заготовленные вопросы о их любимом предмете – о них самих. В природе не существует прирожденных торговцев или людей, чье призвание – вести переговоры или быть душой компании. Сталкиваясь с людьми, которым это прекрасно удается, вы наверняка обнаружите, что они, сознательно или неосознанно, изучали правила общения и умения задавать вопросы.

4. Искусство компромисса

Когда люди вступают в тесное общение между собой, то их поведение напоминает поведение дикобразов, пытающихся согреться в холодную зимнюю ночь. Им холодно, они прижимаются друг к другу, но чем сильнее они это делают, тем больнее они колют друг друга своими длинными иглами. Вынужденные из-за боли уколов разойтись, они вновь сближаются из-за холода, и так – все ночи напролет.

А. Шопенгауэр

Не меньше, чем вышеупомянутым дикобразам, людям необходимо находить оптимальную дистанцию с другими людьми. Скорее это даже некий танец, в котором приходится все время замечать ту тонкую грань, что отделяет нас в одном случае от травм, в другом от холода одиночества.

В психологии есть целая наука – проксемика, призванная определить дистанцию между людьми, необходимую для эффективной коммуникации в различных вариантах взаимодействия.

Каждый день все мы о чем-то договариваемся. Подобно мольеровскому господину Журдену, который пришел в восторг, узнав, что всю свою жизнь говорил прозой, люди ведут переговоры даже тогда, когда и не представляют себе, что они это делают. Кто-то обсуждает со своей подругой, куда пойти обедать, или со своим ребенком, когда гасить свет. Переговоры являются основным средством получить от других людей то, чего вы хотите. Это тонкая взаимосвязь, формируемая в процессе обсуждения и предназначенная для достижения соглашения, когда вы и другая сторона имеете какие-то совпадающие либо противоположные интересы.

Каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают; все меньше и меньше людей соглашается с навязанными кем-то решениями. Люди с разными интересами используют переговоры с целью уладить свои разногласия. Будь то в деловой сфере, в кругу знакомых или в семье, люди достигают большинства решений путем переговоров и нахождения неких компромиссов между желаемым и исполнимым.

Хотя переговоры и происходят практически каждый день, вести их как следует нелегко. Это навык, который надо в себе сформировать и развить. Привычная, спонтанно сложившаяся переговорная стратегия очень часто оставляет у людей чувство неудовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе.

Люди оказываются перед дилеммой. Они обычно видят лишь две возможности ведения переговоров: быть податливыми или жесткими.

Мягкий по характеру человек настолько желает избежать конфликта с другими людьми, что ради достижения соглашения и реализации идеи «чтобы все были мной довольны» с готовностью идет на уступки. Однако на время забывая о себе ради окружающих, после он чувствует себя ущемленным и остается в обиде и фрустрации. Когда вы придерживаетесь мягкого стиля при позиционном обсуждении, что делает вас уязвимым для сторонника жесткой линии, настаивающего на уступках и угрожающего, переговоры определенно закончатся в пользу приверженца жесткой линии. И даже если достигнутая в процессе переговоров договоренность окажется в целом не очень разумной, она, безусловно, будет более выгодна для участника с жесткой позицией.

Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли и силы, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получает больший и лучший «кусок пирога». Он хочет всегда выходить победителем, однако это часто приводит к тому, что сила действия по известному физическому закону становится равной силе противодействия. Его давящее поведение вызывает такую же жесткую реакцию другой стороны или даже вовлекает нескольких участников. Подобная стратегия не только изматывает самого стратега и тратит его ресурсы, но также портит его отношения с партнером и социумом.

Чего бы ни касалось обсуждение – контракта, семейной ссоры или мирного урегулирования между государствами, – люди вступают в спор, занимая, как правило, определенные позиции.

Каждая из сторон, отстаивая свою позицию, вынуждена делать уступки, чтобы достичь компромисса. Нежелание менять свою позицию и точку зрения наиболее часто становится причиной, заводящей переговоры в тупик и лишающей возможности достижения взаимовыгодного компромисса. На одной из своих лекций физик Д. Гильберт сказал: «Каждый человек имеет некоторый определенный горизонт. Когда он сужается и становится бесконечно малым, он превращается в точку. Тогда человек говорит: „Это моя точка зрения“».

Л. Н. Толстой писал: «Как ни странно, самые твердые, непоколебимые убеждения – самые поверхностные. Глубокие убеждения всегда подвижны».

В. Ключевский раскрывает эту сентенцию своими словами: «Твердость убеждений – чаще инерция мысли, чем последовательность мышления».

Последствия негибкости взглядов и убеждений хорошо продемонстрировал Игорь Скрипюк в своей книге «111 баек для тренеров» [13], где он процитировал историю, описанную Стивеном Кови [5]:

Два линкора, приписанных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью. Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

– Справа по курсу корабля огонь.

– Неподвижный или смещающийся к корме?

– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.

Капитан крикнул сигнальщику:

– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Капитан приказал передать: «Я – капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».

Ответ был: «Я – моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».

Капитан весь кипел от возмущения.

– Передайте, – он словно выплевывал слова: – Я – линкор. Смена курса, двадцать градусов!

В ответ просигналили: «Я – маяк».

Мы сменили курс.

О любом методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью трех критериев:

✓ он должен привести к разумному соглашению, если таковое вообще возможно;

✓ он должен быть эффективным;

✓ он должен улучшить или, по крайней мере, не испортить отношения между сторонами.

Разумным можно назвать такое соглашение, которое максимально отвечает обоснованным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и принимает во внимание нормативы общества.

В позиционном торге важные критерии разумного соглашения – эффективность и дружелюбие – недостижимы. Когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они обычно сами ограничивают себя рамками этих позиций. Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с нею связываете. Чем больше вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначальную позицию, тем труднее становится это сделать и вам самому. Ваше «я» отождествляется с вашей позицией. У вас появляется новая заинтересованность в «спасении лица» – в примирении будущего действия с прошлыми позициями, – что делает все более и более невозможным достижение любого соглашения, которое в разумной степени примиряет первоначальные интересы сторон. По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше значения придается основополагающим интересам участников. Достижение компромисса становится все менее вероятным. Любое достигнутое соглашение может скорее отражать механический баланс между финальными позициями, нежели решение, тщательно выработанное с целью учета подлинных интересов сторон.

При позиционном торге вы обычно пытаетесь увеличить свой шанс на достижение выгодной договоренности. С самого начала выдвигая свою крайнюю позицию, вы тем самым сужаете спектр решений к «правильному», то есть вашему, варианту. Затем следует упорное отстаивание, иногда попытки ввести другую сторону в заблуждение относительно ваших истинных взглядов, может быть, небольшие уступки, необходимые только для продолжения переговоров. Но ведь так же поступает и другая сторона. И все это неизбежно мешает быстрому достижению соглашения и крайне негативно сказывается на его качестве. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется для того, чтобы обнаружить, возможно ли соглашение в принципе. Там, где каждое решение не только влечет за собой уступку другой стороне, но и создает давление для дальнейших уступок, у человека, ведущего переговоры, остается все меньше стимулов для их быстрого продвижения. Затягивание переговоров, угрозы покинуть их, твердая оппозиция и другие подобные методы становятся обычным делом. Все это увеличивает время и цену достижению договоренности так же, как и риск того, что соглашения не будет достигнуто вообще.

Задача совместной выработки приемлемого решения имеет тенденцию превращася в битву. Каждая сторона с помощью одной только силы принуждает другую сторону изменить позицию: «Я не собираюсь уступать. Если ты хочешь идти в кино/театр/кафе/гости и т. п. со мной, то мы идем на моих условиях. Либо вообще никуда не пойдем». Поскольку одна сторона считает, что она сломлена непреклонной и весьма грубой волей другой стороны и ее законные интересы не учтены, то чаще всего появляются гнев и обида. Распри и ссоры по поводу занимаемых позиций, таким образом, ведут к напряженности в отношениях между сторонами, а иногда и к разрыву. Торговые предприятия, годами поддерживавшие деловые отношения, могут выйти из объединения, а соседи перестать разговаривать друг с другом. Чувство горечи и, как говорится, «осадок» даже от одной такой стычки может остаться на всю жизнь.

Казалось бы, надо поставить во главу угла отношения и их сохранение, тогда проблем с переговорами уже не будет. Иллюзорным решением в переговорах выступает и ставка на дружелюбие. По мере того как каждая сторона начинает соперничать с другой в великодушии и желании идти навстречу, достижение соглашения становится вполне вероятным. Однако оно может и не быть разумным. Результаты могут, конечно, стать не столь же печальными, как в рассказе О. Генри о бедной супружеской паре, когда любящая жена продает свои волосы и покупает мужу красивую цепочку для часов, а муж, не знающий об этом, продает свои часы для того, чтобы купить жене красивый гребень. Тем не менее любые переговоры, в которых участники заботятся преимущественно об отношениях, рискуют привести к неясным соглашениям.

Альтернатива существует. В рамках Гарвардского проекта по переговорам разработан метод принципиальных переговоров. Он состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, исходя из сути дела. Вместо торговли по поводу того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон. Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно. Там же, где интересы сторон не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению сути дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения.

Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью [14].

Ключевые факторы успешных переговоров

Люди. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Варианты. Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.

Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

Первый пункт учитывает тот факт, что человеческие существа – не механизмы или компьютеры. Мы существа с сильными эмоциями, у которых часто радикально различное восприятие. Нам бывает весьма трудно общаться и находить компромиссы. Предпочтение той или иной позиции ухудшает дело, ибо люди идентифицируются со своими позициями. Поэтому, прежде чем начать работать над сутью проблемы, необходимо отделить «проблему людей» и «проблему ситуации» и разбираться с каждой отдельно. Участникам переговоров следует прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом! Отсюда следует первая рекомендация: сделайте четкое разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Мухи отдельно, котлеты отдельно! В обсуждении проблемы не переходите на личности. Переговоры требуют особого подхода, отличного от обычного разговора с очевидными субъективными оценками и отношениями! Используйте дескриптивный (описательный) язык, а не привычный оценочный. Дескрипция означает констатацию фактов на уровне перечисления физически регистрируемых феноменов. Например, оценочная речь обозначит ситуацию: «Эта зараза снова меня взбесила!» Дескриптивная речь опишет ситуацию так: «Женщина такого-то возраста, с таким-то выражением лица, используя такие-то жесты и мимические реакции, сказала такие-то слова таким-то тоном». То есть так же, как это событие зафиксировала бы бесстрастная видеокамера наблюдения. Работать с холодными фактами конструктивнее и безопаснее, чем с горячими и заряженными эмоциями.

Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспудных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Достижение компромиссов между позициями вряд ли приведет к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуждам, побудившим участников занять эти позиции. Второй базовый элемент данного метода: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии противника сужают поле вашего восприятия и создают туннельное зрение. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена волнением. К этому же приводит стремление отыскать единственно правильное решение. Вы можете свести на нет эти стесняющие обстоятельства, продлив время, предназначенное для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпадающие. Отсюда вытекает третий базисный пункт: разработайте взаимовыгодные варианты. Они могут обогатить так или иначе. Мы никогда не узнаем о той упущенной прибыли, которую потеряли, не найдя согласия в ситуациях, где наши ошибки и предубеждения загнали нас в тупик.

Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, можно достичь благоприятного результата, просто проявив упрямство. Такой метод предполагает вознаграждение за непреклонность. Однако вы можете противостоять нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что соглашение должно быть обосновано, а не зависеть только от воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает только наличие каких-то объективных критериев, например рыночных цен, экспертного мнения, обычаев или законов, которые и должны определять результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение. Отсюда четвертый базисный пункт: настаивайте на использовании объективных критериев.

На стадии анализа вы предпринимаете ряд действий для диагностики ситуации: сбор информации, компоновка ее в определенные блоки и их последовательное обдумывание. Вам необходимо разобраться в проблемах, которые стоят перед участниками, в их мотивации, в значимости ситуации и проблематики для каких-либо групповых интересов, в негативных эмоциях и непроясненных отношениях. И одновременно более четко определить свои интересы и интересы другой стороны. Вам необходимо обратить внимание на варианты, уже готовые для обсуждения, а также разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения договоренности.

На стадии планирования вы во второй раз будете иметь дело с теми же четырьмя вышеупомянутыми элементами. Вы вернетесь к ним во время обдумывания идей и поиска решения, что предпринять. Как вы предполагаете решить проблему отношений с людьми? Какие из важных интересов наиболее важны? В чем заключаются те или иные объективные препятствия? Вам понадобится обдумать дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда стороны общаются друг с другом, стремясь к соглашению, эти же самые четыре элемента опять-таки больше всего подходят в качестве предмета обсуждения. Необходимо осознать, есть ли у вас различия в восприятии, ощущение недовольства и возмущения, трудности в общении. Выяснив, стоит попробовать разобраться во всем этом. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой. Они обе могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объективных критериев стремиться к соглашению и согласованию противоположных интересов.

Суммируя, можно сказать, что в противоположность позиционной дискуссии принципиальный метод, суть которого заключается в концентрировании внимания на базовых интересах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и справедливых критериях, в результате, как правило, приводит к разумному соглашению.