Текст книги "Победители никогда не лгут. Даже в трудные времена"

Глава десятая
НА ДВЕРИ НАПИСАНО ВАШЕ ИМЯ
Управляйте бизнесом и организациями так, будто они принадлежат вашей семье

Мой брат Блэйн и я основали семейный бизнес в 1970 году. Huntsman оставался семейным предприятием в течение 35 лет и в конце концов стал крупнейшим в Америке. В начале 2005 года мы решили сделать компанию публичной, чтобы сократить долги и дать нам с Карен больше возможностей для благотворительности. Моя семья продолжала управлять Huntsman Corp. практически так же, как и тогда, когда компания находилась в частной собственности, поскольку она все еще носила наше имя.

Хотя мы идем по этой новой дороге с наилучшими намерениями, мне грустно думать, что современные сложности владения или необходимость в дополнительном капитале в конечном счете ставит многие семейные предприятия перед необходимостью такого решения. Это не значит, что семейные предприятия перестанут существовать или перемена носит исключительно отрицательный характер, но я все же беспокоюсь.

Семья – это основополагающая единица общества. Будучи таковой, она закладывает основы процветания общества, его счастья, порядка и ценностей. Тем же целям должна служить и деловая «семья». Это легче осуществить, если бизнес принадлежит конкретной семье, но мудрый генеральный директор публично торгуемой компании будет действовать так, будто на вывеске компании написано его собственное имя.

Бывают семьи большие, маленькие и вовсе нетрадиционные, но именно в семейном окружении можно наилучшим образом воспитать человека, то есть привить ему фундаментальные ценности на всю жизнь. Нетрудно понять, почему дом – в центре моего внимания и почему ключевые решения Huntsman Corp. принимаются в семейном кругу.

Богатство и власть, по мнению многих, разделяют семьи. Я видел, как шестеро детей моих бабушки и дедушки перецапались за участок стоимостью в тридцать тысяч долларов. Но так бывает отнюдь не всегда. Крепость семейных уз практически не зависит от богатства.

Все наши дети по-своему пережили боль и трудности нашего бизнеса. Они прилежно учились у жизни. С самого начала они знали, что такой вещи, как прикосновение Мидаса, не существует. Реальность этого мира – тяжкий труд, подготовка, переговоры, решения, устремления, честность и милосердие.

Там, где это уместно, рабочий кабинет должен быть продолжением дома, местом, где приняты высокая оценка порядочности, уважение и базовые ценности, где нормой являются примеры истинно нравственного поведения.

Описание жизни по Джею Кенфильду Морли показывает, как важно, чтобы рабочее место было продолжением дома: «Рецепт счастья таков: иметь достаточно денег, чтобы оплачивать ежемесячные счета, плюс еще немного на всякий случай, чуть больше, чем нужно, работы на каждый день, любовь к своей работе, приличное здоровье, пару настоящих друзей и жену и детей, которые могли бы разделить с вами радость жизни».

Мой отец был сельским учителем в Айдахо. От нашего первого дома из двух комнат было сорок футов до расположенного во дворе туалета – не слишком удобно зимой, но в конце тридцатых в сельской местности это было вполне привычно.

В конце концов мой отец пошел на Вторую мировую, как и многие отцы в те годы. Когда он вернулся, мы построили домик в Покателло, штат Айдахо. Несколько лет спустя мы переехали в Калифорнию, чтобы он смог получить докторскую степень в Стэнфорде. Три года мы жили в кампусе Куонсет в бараке из шестнадцати «квартир» примерно по шестьсот квадратных футов каждая, разделенных стенами из толстого картона. Жить там с родителями и двумя братьями было тесно и для подростка могло показаться стыдным, но это был дом.

В 1959 году я женился на своей возлюбленной Карен, и со временем у нас родились три дочери и шесть сыновей. Наш дом всегда был уютным, спокойным и полным любви. Я знаю, что не все дома в мире таковы. Во время путешествий я наблюдал немало по-настоящему трудных ситуаций, видел совершенно негодное жилье. Семьи живут в коробках, хижинах из листового железа, палатках и других импровизированных постройках. Посещая такие места, испытываешь тяжелые чувства.

На совещаниях я подчеркиваю, что семья превыше всего. Я настаиваю, что рабочие места в нашей компании в какой-то мере являются продолжением дружественного дома. Слишком многие ставят продвижение по карьерной лестнице и накопление богатства превыше семьи, обещая заняться семейными делами на будущий год. Будущий год не наступит никогда. А скоро будет слишком поздно – для семьи, самореализации и успеха.

Во время недавнего визита на одно из наших предприятий в Скарлино (Италия) я подчеркнул в беседе с сотрудниками, что их главная забота в жизни – не работа, но семья. Они внимательно слушали через переводчика и, похоже, были довольны тем, что их работодатель говорит о семье. Когда я закончил, они аплодировали мне стоя. Циник может сказать, что они старались угодить начальству, что они аплодировали бы так же, вздумай я читать им Шекспира. Я так не думаю. Эти служащие были глубоко тронуты, когда я подходил к ним, пожимал им руки и приобнимал их за плечи.

Когда я недавно произнес похожую речь в Малайзии, все восемьсот слушателей захлопали, и было видно, что они довольны. Они любят своих детей точно так же, как я люблю своих. Их семьи важны для них так же, как моя важна для меня. Они точно поняли, что и почему я говорю.

Неважно, где вы живете. Все хотят, чтобы их замечали, уважали и ценили.

То же самое касается Китая, Южной Африки, Армении, Австралии или любой другой из стран, где Huntsman владеет производственными мощностями или занимается распространением продукции. Не важно, где вы живете. Все хотят, чтобы их замечали, уважали и ценили. К несчастью, большие корпорации, как правило, управляются по книге. Сотрудники часто воспринимают их как стерильные и равнодушные. Если вы управляете бизнесом так, будто он принадлежит вам, это создает более живую и теплую атмосферу.

Сотрудники хотят быть уверены, что владелец компании или ее генеральный директор действительно заботится о них. Как можно убедить сотрудников, что их ценят, если не обращать никакого внимания на их семьи?

Большинство сотрудников любят, чтобы глава или владелец компании обращался к ним напрямую. Первое, что я подчеркиваю, – это их первоочередная ответственность перед родными и близкими. Если дома у нас все в порядке, мы будем лучше справляться с профессиональными обязанностями. Мы лучше работаем в более счастливом окружении. Если в личной жизни у нас все мирно, мы более успешны и получаем большее удовлетворение от работы.

Мы с Карен начали подключать детей к обсуждению семейного бизнеса уже в младших классах, но мы настаивали на двух правилах:

Правило 1. В семейном бизнесе оставляйте свое «эго» за дверью. Здесь нет места самовозвеличению и саморекламе. В семейном бизнесе все знают достоинства и недостатки других.

Тайн нет. Успех семейного бизнеса основан на доверии, уважении и любви.

Правило 2. Ободряйте друг друга. Заботьтесь в первую очередь о благе ближнего. Большинство семейных предприятий терпит крах из-за эгоистических интересов кого-то из членов семьи.

Эффективная коммуникация абсолютно необходима. Родители должны открыто и честно говорить друг с другом о бизнесе – и в первую очередь о планах относительно недвижимости. Родители должны просвещать детей в этих областях. Тайные завещания и избирательное наделение полномочиями после чьей-либо смерти практически всегда ведут к семейной вражде и судебным процессам.

Я заверял своих детей, даже после того, как большинство из них стало работать в семейном бизнесе, что я в первую очередь отец, а уже потом председатель совета директоров. Семейные предприятия сбиваются с пути, когда родители ставят бизнес выше заботы о детях.

* * *

С сотрудниками необходимо обращаться как с равными. Если компания финансово успешна, ей следует делиться благами с сотрудниками, обществом и клиентами точно так же, как и с владельцами и акционерами. Похоже, на рынке не очень склонны думать об этом, исключения делаются, что немудрено, для выплат топ-менеджерам, которые растут в четыре-пять раз быстрее, чем заработки простых сотрудников.

Вернейший путь к успеху – тот, по которому с вами идут другие.

Будь вы главой семейного бизнеса или генеральным директором публичной компании, необходимо изыскивать способы воздавать должное всем – на всех уровнях организации. Вернейший путь к успеху – тот, по которому с вами идут другие. Заводы и оборудование легко заменить, в то время как трудолюбивые и верные сотрудники – настоящая драгоценность. Они необходимы для успеха любого лидера. Если директора – это мозг организации, сотрудники – ее сердце. Корпоративная культура – душа.

Если в организации, будь то бизнес, благотворительная организация, церковь или спортивная команда, имеет место неэтичное поведение, оно существенным образом сказывается на всех – примерно так, как блудный сын или неверный супруг влияет на семью.

Если высшее руководство не может следовать своему нравственному компасу, как можно ожидать, что подчиненные будут придерживаться морали? А если служащие на рабочем месте не думают об этике и морали, как можно ожидать, что их дети будут другими? Все проигрывают.

Вот почему особенно важно, чтобы сотрудники понимали ценности компании. Они должны, к примеру, знать, что корпоративная культура предписывает возвращать обществу значительный процент прибыли по таким-то причинам. Они должны понимать подлинную меру успеха как для себя лично, так и для компании – это не только то, сколько мы приобретаем, но и то, сколько мы отдаем.

* * *

Я помню, как побывал на нашем заводе в Канаде несколько лет назад. Я только что вышел с церковного собрания, и мои мысли вращались более вокруг только что услышанного, чем вокруг того, что я скажу людям, и я начал с того, что напомнил нам, что нас ведет не зрение, но вера.

Я объяснил, что если бы у нас была вера в других людей, было бы меньше несчастных случаев и нарушений техники безопасности. Если бы мы верили друг в друга, за этим последовали бы любовь и радостное сотрудничество. Если бы мы обладали истинной верой, зрение нам не понадобилось бы. Нас возвысили бы те, кого мы любим, и мы стали бы более сильными и успешными людьми. Мы не проявляли бы жалости к себе и расточительности. Наши потребности были бы удовлетворены.

Когда я закончил, то сообразил, что ничего не сказал о продуктивности компании, расходах и продажах. С другой стороны, то, что я все же сказал, косвенно относилось и к этому. Реальные цели достигаются, когда те, кто отвечает за их достижение, предан своему делу.

Более того, все хотят знать подлинные чувства своих лидеров, равно как и новости о состоянии организации. Хотя, по правде говоря, невозможно прочитать что-нибудь толковое об организации, не зная чувств того, кто ее возглавляет.

Климат в компании создается генеральным директором, и его команда управленцев воздействует на сотрудников сильнее, чем нам обычно представляется. Люди раскрывают свои лучшие стороны, когда слышат и видят лучшее в своих лидерах.

За долгие годы мы выдали тысячи стипендий детям наших сотрудников. Было приятно встретиться со многими из этих студентов и получить приглашения в их школы и колледжи на выпускные вечера. Когда мы становимся для семей наших сотрудников как родные, боевой дух достигает пика. Кого могут не взволновать успехи детей? А когда кому-то хорошо, это будет заметно по продуктивности на рабочем месте.

* * *

Когда Huntsman Corp. начнет новую главу своей истории как публичная компания, вполне возможно, атмосфера в ней уже не будет настолько семейной. Многие акционеры не так альтруистичны, как следовало бы, и просто ждут, что их инвестиции быстро окупятся. Очень жаль. Самые высокие дивиденды – те, что выплачиваются трудолюбивым людям в виде бонусов, подарков, стипендий и похвал. Частный или публичный, для нас это все равно семейный бизнес. В конце концов, на двери написано наше имя.

Самые высокие дивиденды – те, что выплачиваются трудолюбивым людям в виде бонусов, подарков, стипендий и похвал.

Все компании – частные или публичные – должны создавать культуру, в которой сотрудники превыше всего и где с ними обращаются соответственно. Поверьте, они всегда воздают за это сторицей.

Вычисли же, сколько Бог даровал вам, и вычти то, что тебе надобно; оставшееся же надобно другим.

– Бл. Августин

Мы всего лишь попечители богатства, которое временно даровано нам на этой земле. Давайте же делиться им с другими.

– Эндрю Карнеги

Человек, поглощенный собой, умаляется чрезвычайно.

– Бенджамин Франклин

Глава одиннадцатая
ОБЯЗАННОСТЬ ОТДАВАТЬ
Никто не добивается успеха лишь сам по себе; возвращайте одолжения и удачу

Отдавать. Моя любимая тема – даже не знаю, с чего начать. Давайте начнем с неприятного обстоятельства, касающегося президента, которого я уважал и которым восхищался, Ричарда Никсона. Будучи ассистентом и секретарем по персоналу в Белом доме, я узнал подробности его налоговых деклараций, прежде чем они стали известны широкой публике. К примеру, в 1971 году он отдал на благотворительность лишь пятьсот долларов из заявленной прибыли, превышающей четыреста тысяч. Я был потрясен. Для меня это выглядело большим позором, чем Уотергейт.

О какой бы сфере деятельности ни шла речь, ни один человек, прославившийся преуспеянием, не сделал себя исключительно сам.

Филантропия должна быть важнейшим ингредиентом в чьем угодно рецепте финансового успеха. О какой бы сфере деятельности ни шла речь, ни один человек, прославившийся преуспеянием, не сделал себя исключительно сам. По ходу дела всем нам помогали другие, да и большинство из нас поспособствовали чьим-то прорывам. Мы все обязаны другим частью своего успеха, и единственный способ отплатить за помощь – поделиться тем, что вы в конечном итоге получили.

У меня мурашки по коже бегут при мысли о том, как мне повезло. Впрочем, так было не всегда, долгие годы было и вовсе наоборот. Люди делились чем могли с семьей Хантсмэнов. Мои дядя, дед и мать научили меня искусству отдавать.

Дядя Лон закончил лишь шесть классов школы. Бедный фермер из Юты, он не имел много вещей. Когда мне исполнилось восемь, он отдал мне свои карманные часы. Такие старые часы, с большими стрелками и цепочкой. (Дядя Лон никогда не носил наручных часов, да и я не ношу.) Я с гордостью принес их в школу. Весь день (тогда я учился в третьем классе) я то и дело доставал эту великолепную вещь и проверял время. Я просто не мог поверить, что у меня есть такие удивительные часы, которые раньше принадлежали моему любимому дяде.

Несколько лет спустя, когда моя семья оказалась в весьма стесненных обстоятельствах, дядя Лон отдал мне пару своих ботинок. Мои собственные уже здорово поизносились. Я считал что в ботинках дяди Лона выгляжу лучше всех в классе. Эти фермерские башмаки едва ли были последним писком моды, но мне было все равно. Я их обожал.

У матери средств было не густо, но она знала, что я люблю пироги с лимоном, особенно приготовленные на скорую руку из того, что нашлось. Она думала, что испечь пирог – это лучшее, что она может сделать для меня. Частенько по возвращении из школы меня ждал лимонный пирог.

Я уже рассказывал об отце моей матери, дедушке Робинсоне. У него был небольшой мотель в Филморе, штат Юта, в период с двадцатых по пятидесятые годы. Тогда, до Второй мировой, мотель представлял собой несколько отдельных хижин. За ночь в такой хижине автомобилисты платили три-четыре доллара. Водопровода там не было, санузлы располагались в конце тропинки позади хижин. Когда дедушка заметил, что у одной семьи совсем туго с деньгами, он стал брать с них всего по доллару за ночь. Во многих случаях, когда они приходили утром, чтобы внести плату, он говорил им: «Ничего. Однажды, может статься, вы тоже кому-нибудь поможете».

В детстве нас всех учили делиться, причем поровну. Взрослые хвалили нас, когда мы давали другим поиграть с нашими игрушками, особенно тем, кому меньше повезло. Мы быстро узнали, что щедрость – одно из высших человеческих качеств. Даже в детстве мы не любили жадин.

К тому времени, как я пошел в старшие классы, финансовое положение нашей семьи уже нельзя было назвать скромным. Мой отец поступил в аспирантуру, и все работали на общий котел. Мой брат Блейн и я работали каждый на двух работах, чтобы помочь с расходами на лечение и содержать машину. Я не представлял, в какой колледж пойду, но надеялся, что когда-нибудь смогу учиться в университете, где заложу основы успешного будущего.

Когда я учился в последнем классе, в нашу школу в Пало-Альто приехал Гарольд Л. Зеллербах, глава второй по величине среди бумажных компаний нашей страны. Его сопровождал Раймонд Заальбах, глава приемной комиссии Уортонской школы в Пенсильванском университете. Они искали в западных штатах кандидата на стипендию семьи Зеллербах, который мог бы учиться в этой престижной школе бизнеса.

Я никогда до того не слышал об Уортоне. Я не знал, что это лучшая школа бизнеса в Америке и что она на пути к обретению мировой известности. Мистер Зеллербах, один из наиболее известных ее выпускников, встретился со мной, чтобы обсудить возможность получения мной стипендии, – а все потому, что в тот день были отменены занятия из-за съезда учителей и директор школы позвонил мне, чтобы пригласить на встречу с мистером Зеллербахом и доктором Заальбахом.

Поэтому и благодаря своим успехам в школе я стал стипендиатом в Уортоне. Я поблагодарил обоих, но сказал, что гранта будет недостаточно, чтобы я смог посещать занятия. Мне придется работать на полную ставку, чтобы оплатить учебу. Я не знал, смогу ли успешно учиться в заведении, принадлежащем к «Лиге плюща», и при этом работать по полной программе.

Я не представлял, как смогу отблагодарить семью Зеллербах. Финансово – никак, в том-то все и дело. Они бы мне не позволили, даже если бы я был в состоянии. Вместо этого они сказали, по сути, что я должен передать это добро другим.

Они придумали новую схему, согласно которой мое обучение и проживание должны были полностью оплачиваться, и я отправился в Уортон – фактически это был старт моей карьеры. Я оказался в нужном месте в нужное время и попал в эту ситуацию волей тех, у кого на тот момент было больше веры в меня, чем у меня самого. Это был перелом, который изменил мою жизнь. Я не представлял, как смогу отблагодарить семью Зеллербах. Финансово – никак, в том-то все и дело. Они бы мне не позволили, даже если бы я был в состоянии. Вместо этого они сказали, по сути, что я должен передать это добро другим. И я постарался. Тысячи стипендий выплачено за эти годы молодежи по всему миру.

* * *

Все религии мира высоко ставят в списке необходимых дел помощь менее благополучным. Христиане называют это милостыней, евреи – цедакой, у мусульман есть закят, у индуистов – бхакти, примеры можно продолжать.

Мы с Карен каждый год отдаем часть своих доходов на добрые дела с тех пор, как я служил на флоте и получал в месяц триста двадцать долларов. В последние двадцать лет мы сосредоточились на том, чтобы делать деньги и иметь возможность раздавать их.

В денежном отношении наибольшее удовлетворение в жизни мне приносит не завершение большого дела, принесшего существенную выгоду. Самую большую радость я испытываю, помогая нуждающимся, – особенно «малым сим, моим братьям». Не стоит отрицать, что я подсел на зарабатывание денег, но и к раздаче их пристрастился не меньше.

Филантропия – это просто хороший бизнес, он дает компании энергию.

Чем больше вы даете, тем лучше себя чувствуете, а чем лучше себя чувствуете, тем легче отдаете. Это очень приятно, и очень быстро оказывается, что вы без этого уже не можете. Если вы предпочитаете менее альтруистический повод, попробуйте, например, такой: филантропия – это просто хороший бизнес, он дает компании энергию.

Будучи частной компанией, Huntsman Corp. не отвечала перед Уолл-стрит, чья недальновидная алчность часто ограничивает филантропическую деятельность публичных компаний. Вместо гонки за все возрастающей прибылью у нас была тяга, порой всепоглощающая, выполнять благотворительные обязанности. Это требовало большей дисциплины, чем если бы нам надо было лишь соответствовать ожиданиям Уолл-стрит. Единожды решившись заниматься благотворительностью, вы должны чтить эту обязанность.

Публичные компании не освобождены от необходимости отдавать часть своей прибыли на достойные дела. Когда наша компания стала публичной в 2005 году, я как ее председатель убедился, что эти обязанности сохранились. Сейчас, на момент работы над второй версией книги, наша глобальная компания продается другой химической компании. Эта сделка заложит миллиардное основание, обеспечивающее продолжение благотворительности.

Когда филантропические обязанности выполняются, возникают другие. Планка постоянно повышается. Без этого устремления компании туманны. Бывали годы, когда я отдавал денег больше, чем зарабатывал. Я просто говорил своим менеджерам, что у нас более высокая цель и что это на благо нам всем. Мой сын Питер любит говорить, что нашим сотрудникам нелегко делать деньги с той же скоростью, с какой я их раздаю. Практически в каждом человеке заложена внутренняя потребность помогать другим. К сожалению, некоторые из нас не находят для этого подходящего времени и повода. Мы откладываем даяние до тех пор, пока не будет слишком поздно или кто-либо из близких не перестанет нуждаться в нашей щедрости или попросту не умрет. Бывает, что даяние запятнано или обставлено слишком многими условиями.

Еврейский философ Маймонид описывает восемь уровней даяния, начиная с того, что даруется неохотно, в недостаточном количестве или только по просьбе (низшие формы), вплоть до того, когда ни одна сторона не знает о другой и помощь другому человеку становится самоцелью (две высшие).

Нет более важного человеческого качества, чем способность делиться с другими. Нет более полного источника истинного счастья, чем акт милосердия. В этом сама суть жизни. В сложные для экономики времена мне приходилось брать банковские кредиты, чтобы исполнять обеты благотворительности. (Промышленные спады менее всего считаются с подобными обязательствами.)

Мои банкиры сомневались, что благоразумно брать деньги в долг лишь затем, чтобы тут же их раздавать. Отвечал я очень просто. Если мы обязались помогать другим, от этих обязательств нельзя отрекаться лишь потому, что у компании временно не столь много денег, как предполагалось. Однако я признаю, что это проще сказать, чем сделать. Наша обязанность давать, однако, никуда не исчезает в трудные времена. Искушение собрать все оставшиеся деньги в копилку велико. Преодолейте его. Бедные практически всегда отдают бо́льшую часть того, что у них есть.

Не суть важно, кому и что мы даем. Важно наше отношение. Я слышал тысячи проповедей о насущной необходимости отдавать. И все же странно, почему проповедники не говорят о том, как здорово отдавать. Делают ли они сами то, что проповедуют?

Не суть важно, кому и что мы даем. Важно наше отношение.

Сегодня моя благотворительная деятельность направлена на поддержку крупнейшего в мире центра по исследованию рака и специализированной клиники. Чтобы построить это учреждение мирового уровня, потребовалось невероятно много денег. Летом 2004 года я был безмерно рад видеть, что строительство Хантсмэновского института рака и больницы подходит к концу. Я надеюсь, что в будущем мы сможем построить по стране целую сеть таких больниц.

Еженедельно я пытаюсь ободрить пациентов, обнимаю тех, кто проходит химиотерапию. Во многих случаях их жизнь под угрозой, и все они напуганы. Объятия и слова ободрения могут быть не менее благотворны, чем лекарства, которые они получают. Мои мать, отец и мачеха умерли от рака. Я сам болел раком три раза. Мне сложно оставаться спокойным, когда я приветствую пациентов с таким диагнозом.

Даяние – это не обязательно деньги. Во многом время важнее долларов.

Даяние – это не обязательно деньги. Во многом время важнее долларов. Отдать свое время, использовать статус, грамотно проконсультировать может быть не менее важно, чем дать денег. Лидеры должны выделить время для волонтерства или общественных работ. Согласно недавнему опросу, проводившемуся по всей стране, наибольшая тяга к волонтерству наблюдается в Миннеаполисе и Солт-Лейк-Сити, но даже здесь это означает, что не более двух пятых взрослого населения время от времени занимаются чем-то подобным.

Богатство не всегда измеряется долларовыми бумажками. У нас у всех есть время, талант и творческое начало, и все это мощные инструменты перемен к лучшему. Поделитесь этими благами в той форме и в той мере, в какой они пришли к вам.

* * *

Одно время я полагал, что благотворительность – дело чисто добровольное. Примерно двадцать пять лет назад я изменил свое мнение. Отдавать – это всеобщий долг, это не то, от чего можно отказаться, по крайней мере если речь идет о богатых людях и корпорациях. Это моральная обязанность любого состоятельного человека или бизнеса, достойного своего имени, – возвращать обществу часть того, что они получили. Мы всего лишь временные держатели своего богатства, каким бы значительным оно ни было.

Одно время я полагал, что благотворительность – дело чисто добровольное. Примерно двадцать пять лет назад я изменил свое мнение.

Даже такой убежденный капиталист, как Эндрю Карнеги, наставлял обеспеченных в своей работе 1889 года «Евангелие богатства» возвращать «излишек богатства массе своих сограждан в той форме, которая принесет им наибольшее благо». И он подал достойный пример, поддерживая библиотеки по все стране.

Многие богатые люди ошибочно полагают, что подлинная мера финансового успеха – не то, что вы создали, а то, что сохранили. Они всю жизнь изощряются, обходя налоговое законодательство и придумывая, как бы лучше передать накопленное потомкам.

Многие богатые люди ошибочно полагают, что подлинная мера финансового успеха – не то, что вы создали, а то, что сохранили.

Несомненно, одно из мерил успеха – это то, сколько богатства кому-то удается накопить за всю жизнь. Но более значимая и долговечная мера – это то, сколько человек смог дать другим.

Я пытаюсь донести свою мысль не только до сообщества богатых. Это касается всех. Если давать будут только состоятельные, изменится не многое. Все должны внести свою лепту. Будьте щедрым сторожем своего урожая, ибо любое наше служение временно. У нас есть не так много времени, чтобы увидеть, как богатство, будь оно скромным или значительным, уходит на достойные цели. Давать – это духовный долг.

В Евангелии об этом сказано предельно ясно: если у вас два плаща, не следует ли отдать один тому, кто раздет? Для евреев благотворительность – это долг, основанный на том, что все в конечном итоге даровано Богом и каждый обязан делиться с теми, кто испытывает нужду.

Делиться с бедными – это один из пяти столпов ислама. В большинстве исламских культур накопление осуждается. Раздача излишков защищает от алчности и зависти. На самом деле ислам поощряет практику пожертвования денег или собственности, называемых вакф, школам, больницам и религиозным учреждениям. Все три мировые религии сходятся в одном: необходимо отдавать обществу столько же, сколько от него получаешь. Щедро отдавайте менее обеспеченным. Кроме божественной благодати (и кое-чего мирского) все преходяще.

Кроме божественной благодати (и кое-чего мирского) все преходяще.

Для комфортной жизни нам не нужны миллионы долларов. И все же часто именно богатейшим гражданам нашего общества труднее всего делиться, в то время как малообеспеченные первыми готовы отдать часть того немногого, что имеют.

Сандра Ли Андерсон умерла 28 июня 2008 года в Спокейне, округ Вашингтон, и для всех, кроме родных и друзей покойной, это печальное событие прошло незамеченным. Я совершенно случайно наткнулся на ее некролог. Мы не были знакомы, а жаль, поскольку ее историю стоит рассказать для примера. По любым меркам это был человек выдающейся доброты и щедрости. Здоровье Сандры оставляло желать лучшего, и она жила на пенсию. Она любила работать с людьми, страдающими задержками в развитии. Сэнди Андерсон платила десятину малоизвестной церкви и ежедневно благодарила Господа за то, что ей даровано. Она всегда была готова пожертвовать на благо тех, кому повезло еще меньше. Полагаю, в мире много совсем небогатых людей, которые ежедневно посрамляют многих богачей.

Сколько же должны отдавать богатые? Я немало думал об этом. Готовой формулы не существует, но я бы сказал – то, что остается после расходов на комфортную жизнь, – вполне разумно для начала. Тогда что такое желательный уровень жизни, если измерять его жильем, пищей, медицинским обслуживанием, одеждой, транспортными расходами, развлечениями, путешествиями и накоплениями «на черный день»? Это уже каждый должен решать для себя.

Присваивать излишки эгоистично и глупо. Если у вас больше денег, чем нужно, вы непременно вложите их невыгодно или потратите на дорогие игрушки.

К компаниям все это относится не в меньшей степени, чем к отдельным людям, но просто давать, потому что это хорошо для имиджа компании или потому, что от филантропической репутации могут быть материальные дивиденды, – это снижает саму идею. Чувство общественной ответственности притупляется.

* * *

Фонды и некоммерческие организации вдвойне страдают в трудные для экономики времена. Обычно не только пожертвования уменьшаются, но и инвестиции этих групп попадают под удар. Это значит, что на добрые дела можно будет потратить намного меньше средств, – причем в такие времена, когда помощь особенно нужна. Когда пожертвования особенно необходимы, они менее всего доступны.

Бизнес переживает взлеты и падения, как и отдельные люди. Рецессии, энергетические кризисы, понижение цен, конкуренция и проблемы на рынке – все это не лучшим образом сказывается на бизнесе. Я помню и ценю людей и организации, которые не отвернулись от нас в трудные времена. Сейчас я стараюсь иметь дело с теми, кто помнил о нас в периоды упадка, с банкирами, которые нас кредитовали в периоды тяжелого финансового положения, с поставщиками, которые отпускали нам товар в кредит при нулевых прибылях, с теми, кто протягивал нам руку помощи.

* * *

Согласно «Хронике филантропии», жители штата Юта – одни из самых щедрых в стране, они жертвуют ежегодно около пятнадцати процентов своей прибыли. Во многом это результат того, что жители Юты часто платят десятину из религиозных соображений.